财务管理转型升级，助力集团企业高质量发展

王萌

（东部机场集团有限公司，江苏 南京 210000）

集团企业转型升级的影响因素较多，在遇到一些深层次并且难以有效解决的问题时，往往需要变革。只有进行大刀阔斧的改革，才有可能获得新生。集团企业应对业务进行调整，优化内部业务流程，加强人力资源管理体系建设，开发全新的产品，抢占更多的市场份额，更好地满足客户需求，达到企业转型升级的最终目的。在转型升级中，集团企业更应做好财务管理工作，财务人员应转变传统思维，将工作重心从传统的核算及簿记功能，转移到价值创造中，引入管理会计的理念，参与经营决策，增强决策的科学性，助推企业高质量发展。

一、财务管理转型概述

（一）业务型向战略型转变

在现代企业制度逐步完善的过程中，集团企业对财务管理工作提出了更高的要求。财务管理不仅要拥有战略思维，还应改革与调整传统的财务管理体系，从业务型向战略型转变，可以更有针对性地设计与规划财务管理的业务流程。

同时，应在财务管理制度的基础上，更灵活地加以调整，采取科学的规划方法，为集团企业制定更符合实际情况、更健全的制度与规范。这样可以从宏观与微观两个角度，展开对传统财务管理工作内容的拓展，使业务权限得以扩大，再通过对工作人员的培养与教育，使其综合素质得到提升，从人力资源和制度这两个层面，促使集团企业的财务管理顺利转型。

（二）资源筹措型向资源配置型转变

传统意义上的集团企业财务管理有预算管理这个环节，主要是筹措集团企业的资源，但在一定程度上忽视了资源配置。伴随着集团企业的快速发展，想要在内部树立更完善的资源观念，不仅要立足于集团实际情况，衡量现有的资源数量，还应从外部收集整理可用的资源。在这一点上，需要集团企业采取全面预算管理的方法，应用这种管理方法，落实各项预算相关工作，引起管理人员对资源的重视，注重资源配置的精细化。

总之，集团企业可以通过引入全面预算管理，发挥企业内外资源配置优化的作用，将财务管理由资源筹措型转向资源配置型[1]。

（三）经济增长型向价值创造型转变

引入现代财务管理方法，更加强调价值管理，这一观念受到了集团企业的认可。传统的集团企业通常过多关注经济增长，这种观念无法与当下的社会实际情况相适应。关注价值管理，才符合企业的战略发展目标。

为了进一步加强对价值管理的研究，就应注重EVA的结合，集团企业需建立健全的EVA价值管理体系，明确价值创造的整体链条；同时，还应分解EVA的驱动因素，更科学地设定对应指标，完善风险防控机制，做好分析工作，保障成本管理、现金流管理等更加精准有效，这样才能促使集团企业的财务管理由经济增长型向价值创造型转变。

二、财务管理转型升级的必要性

在集团企业中，财务管理转型能够帮助集团企业实现财务部门和业务部门之间的完美融合，使两个部门紧密关联，跨部门间基础数据信息也能够实现即时传输、共享，帮助财务人员和业务人员站在对方角度思考问题。

对于业务人员来说，也能接触到更多财务理论知识，借助财务知识为业务活动做正确指导。反之财务人员同样可结合实际业务活动流程进行管理，使其得到的业务部门数据信息更加全面、真实[2]。基于财务转型，业财部门人员都借此更准确地分析问题，并且采取积极有效的措施，从而提高日常工作效率和质量。

三、财务管理的转型升级过程中遇到的问题

（一）业财融合不充分

在集团企业财务管理转型的过程中，业财融合制度不完善会导致集团企业价值难以实现最大化。缺乏配套的业财融合管理机制，会使集团企业内部组织和管理混乱，难以实现管理的目的。业财融合即使业务和财务之间相互融合，这就需要一个全新的业财融合管理机制，使其在管理过程中能够做到有据可循、有法可依。

如果照搬以前的管理制度，就会因对业务活动不理解而导致部门之间产生隔阂，甚至可能出现工作停滞的现象，使得各部门对实施业财融合缺乏主动性，制度形如摆设，缺乏现实的指导作用，业财融合工作难以继续开展，不利于财务转型升级。

（二）预算管理未落实

很多集团企业经营者都会把精力更多地投入在业务活动中，但是方法略有缺陷。每年末企业会制定好下一年度的业务活动收入目标，但是并没有对其进行细化。简单来说，仅仅是制定了年度收入目标，并没有拆分至季度目标、月度目标，整体缺乏预算。所以实际工作中，各部门员工预算管理意识也相对较差，更多的是凭借工作经验制定工作目标，并没有形成完善的战略规划体系，最终各部门实现的业绩指标，也会与企业整体战略目标存在很大差异。

（三）人才队伍不够壮大

现代化集团企业在市场中的竞争其本质上是对人才的竞争，同样，集团企业财务管理工作的转型能否成功，很大程度上取决于现有财务人员的专业技能和综合素质。

从实际情况看，集团企业对于复合型财务人员的需求依旧很强烈，现在多数财务人员并不具备先进的财务管理技能，对于信息化技术软件的操作也不熟悉，深层次分析数据信息的能力有待提高。

总之，不利于集团企业财务管理转型工作的顺利开展。诸多集团企业存在复合型人才缺失的问题，不少集团企业财务人才职能较为单一，以会计核算为主，仅能处理简单的会计核算、记账报账等财务工作，无法为集团企业战略决策提供财务层面的支持，信息素养也较低，不具备大数据技术应用能力，不能熟练操作管理系统，难以真正满足财务管理转型需要。

（四）财务信息化覆盖范围不足

一些集团企业的信息化水平相对较低，仍然停留在财务信息化与会计电算化的时期。在这种状况下，企业的资源管理系统无法扩大应用面积，存在较多不足。同时，信息化系统软件版本较低，创新性较差，业务系统与财务系统的独立性较强，无法互相连接系统，做不到集成管理，信息无法同源。

集团企业的各个子公司所采用的财务系统不一致，无法在集团范围内统一标准，获取信息难度较大。且财务信息化人才相对缺乏，无法实现信息化、智能化、数字化与新兴技术的应用，促进财务管理转型。面对这样的问题，集团企业只有加强信息化建设，提高管理效率，才能保障财务管理水平提高。

四、关于集团财务管理的转型升级的建议

（一）注重加强业财融合

只有重视业财融合，才能够推动财务管理转型升级，促进集团企业不断优化创新。实施业财融合在集团企业财务管理中较为重要，在集团企业管理中有着不可或缺的影响力，是当前集团企业顺应大势、改革财务管理模式的重要管理举措。

第一，由企业领导带头组织，成立一个既包括优秀的财务人员又包含优秀的业务人员的业财融合实施小组，推进业财融合深入集团企业内部。

第二，业财融合方案制定之前，集团企业应着重对自身所处的市场结构、发展情况和未来发展策略进行细致充分的考虑，保证业财融合制度的科学可行性[3]。

第三，业财融合的实施方案要具体，才能使融合工作顺利开展，对于业财融合方案，应考虑业财融合实施目的、实施业财融合的具体办法、相应流程等，使其更加精细化、合理化。

第四，集团企业在推进业财融合之前，需要对财务人员以及业务人员进行业财融合理念的学习和指导，让财务人员和业务人员能够对彼此工作有一定的了解，为业财融合的顺利推进打造出一支优秀的管理队伍，保障业财融合效率的提升，加快财务转型升级步伐。

（二）开展全面预算管理

第一，管理人员要重视全面预算管理理念在集团企业内部的宣传与落实，树立正确的预算管理思维，引导其他员工积极、正面地看待预算管理工作。相关工作人员要根据集团企业实际经营发展情况，制定完善的预算管理制度体系，优化业务工作流程。

第二，强化全员全面预算管理意识，可通过开展讲座、宣传栏等方式，让员工了解预算管理理论知识体系，并且了解自身岗位履行的预算管理职责，积极主动参与，并在实践中不断提高自身预算管理能力。

第三，制定完善、可行的全面预算管理考核评价体系。为了督促各岗位人员积极主动参与预算管理工作，可以制定完善的预算考核评价体系，对于各岗位员工执行预算的效果进行评价，并对其进行相应的奖惩，以此来督促员工不断提高个人能力，让其更好地成长，履行好岗位职责[4]。

第四，还可以建立完善的财务管理风险防御机制，比如在实际成本管理过程中，借助信息化技术，实现风险点的自动识别，对各环节成本费用设置一定的波动范围，超出指标值，计算机系统就会自动发出警报，告知使用人，相关工作人员对其进行原因探究，分析预算超支的原因，并采取合理的补救措施。

（三）建立综合型人才团队

1.加强培训，提高员工的综合素质

第一，集团企业应根据自身的行业特点和业务管理需要，选择合适的财务管理方式，制定财务管理的具体工作流程，同时应做好培训工作，为员工讲解集团企业转型升级新形势下财务管理的具体变化，使员工树立先进、科学的财务管理理念，增强财务管理意识。

第二，集团企业管理层正确认识财务转型，推进财务管理制度的建立和完善，明确财务管理的具体流程和各部门的工作职责，对内部资源进行优化配置，带领全体员工创新财务管理理念，转变和拓宽财务管理思路，提高综合素质，夯实人才储备。

2.制定人才培养机制，引进财务管理人才

集团企业针对财务人员应当加强培训，组织财务人员外出学习先进的财务管理理念和方法，提高个人综合技能与素质。同时，还可以挑选一些综合素质较高的财务人员组成管理小组，起到引导的作用，带领全体财务人员学习，积极推动财务管理模式转型。另外，集团企业还应积极引进财务管理专业人才，对财务管理工作提出科学的改进建议，优化内部管理流程，为财务管理转型提供人才支持。

（四）实现财务信息化转型

对集团企业而言，想要促进财务管理转型，就必须注重信息化建设，只有这样才能减少财务管理过程中存在的缺陷，提高财务管理的整体效率。特别是在数字经济环境下，财务工作常常会接触多种多样的数据，如果缺乏信息化、数字化的科技手段，就会导致财务管理水平无法提升。

集团企业应注重整体信息化有机集成，在原有ERP信息系统的基础上，通过用友、金蝶等软件厂商所推出的云端集团企业管理信息化产品，进行财务管理，将内部的采购、销售、研发、人力、财务、合同、物流等业务信息系统相结合。同时，应强化与外部客户以及供应商的联系，组建客户群与供应商群，在此基础上，更好地实现财务数据整合[5]。

另外，集团企业可以与社会公众信息平台连接，加强智能化、数字化建设，完善信息平台。在这一信息平台中应用财务共享、财务机器人、敏捷财务，推进财务管理转型发展的新趋势，促使集团企业的财务管理更加高效。

数字经济时代，随着大数据技术的广泛应用，海量数据信息产生，这些信息为集团企业开展财务管理活动提供了重要依据。但受系统边界、“信息孤岛”等问题的影响，集团企业已有数据仍然处于分离状态，其价值未得到充分挖掘。对此，集团企业有必要搭建数据中台，在整合各单位、各部门及各系统数据的基础上，集中管控业财数据，从而统一商流、资金流及信息流。

搭建数据中台一般涉及如下层次：一是基础设施层，具体包括服务器、移动互联网、存储硬件、智能终端、信息安全系统等内容，主要用于满足数据中台的运行需要。其中，存储硬件既要实现对海量数据的分类分级存储，确保数据的快速传递，也要为后续数据的收集、处理与分析提供有力支持。由于集团企业软硬件环境变化较快，基础设施层的搭建也应当考虑其延展性。

二是数据层，主要履行数据加工、存储等职能，集团企业可通过搭建数据层集中整合已有数据信息，一方面便于查询与使用数据，另一方面可增强数据的关联性。

三是业务层，涵盖业务规则、流程设计，由集团企业各成员单位的业务系统构成，打通已有系统壁垒，建立必要的数据连接，便于数据在各系统间互联互通。

四是服务层，主要针对外部系统及内部应用提供相应的数据服务。

五是应用层，其搭建目的在于帮助软件程序实现最终功能。

五、结束语

综上所述，实施财务管理转型，是集团企业实现整体转型、实现高质量发展的需要，也是国家加快推进会计信息化体系建设的需要。面对当前转型中存在的实际问题，集团企业应当注重加强业财融合、开展全面预算管理、建立综合型人才团队、实现财务信息化转型，加强人才培养，逐步建立与自身发展需求相适应的财务管理转型体系，推动自身高质量发展。