关于国有企业财务管理转型的路径研究

沈建军/文

为深入贯彻党的二十大精神,推动财务管理适应新时代国有企业改革发展新形势,促使国有企业财务规范化、系统化、精细化、数字化管理,进而充分发挥财务效能。国有企业应当优化财务管理体系,以高质量发展统揽全局,统筹发展和安全,更加注重质量与效率。国有企业还应当以数字化技术与财务管理深度融合作为抓手,创新财务管理模式,推动财务管理理念、职能与组织架构转型,促进国有企业管理效能提升。国有企业应推进高素质财务人才培养,建立健全多层次人才培养体系,着力培养懂财务、懂业务、懂管理的综合型人才。财务人员应当主动学习管理会计知识,树立业财融合理念,主动服务于国有企业业务活动,依托财务共享服务中心,基于数据进行战略、经营管理决策,支撑业务发展,确保国有企业保值增值,实现国有企业财务高质量发展目标。本文将财务管理转型升级与国有企业改革发展工作进行有效统筹,站在国有企业整体发展角度,从多维度分析了财务管理转型的有效路径,发挥财务价值创造功能。

国有企业在深化改革转型的过程中面临复杂多变的环境,对财务管理的质量与效率要求也不断提升。传统的财务管理模式容易出现资金利用率低、财务风险难以管控等问题。国有企业要想适应市场发展环境,稳步发展,就应当加快财务管理转型步伐,实现财务会计向管理会计转变。财务管理从信息化向数字化、智能化转型,财务管控更加有效到位。国有企业应当高度重视财务管理提升,强化组织领导,结合企业实际,制订财务管理实施方案,明确财务管理工作目标,分解工作任务,层层落实责任,深入总结财务管理先进经验,强化交流,促进财务管理水平提升。与此同时,国有企业还应当注意信息化建设在财务管理转型过程中发挥的重要作用,加快建设财务共享中心、司库体系,重点关注财务共享、资金管理及数字化建设水平和应用效果,应用现代技术及时跟进财务管理机制落地实施情况,使得财务管理规范有效。

财务管理转型概念

财务管理转型是指国有企业为了推进企业转型,实现国有企业战略目标,引进科学的财务管理理念与思想,并且采用了先进的管理方法,如管理会计方法,对国有企业的财务管理思维与方式进行创新,更好地满足国有企业的发展需要。

国有企业财务管理转型背景与必要性分析

我国为了建立更加高效的营商环境,高度重视财务管理工作,持续优化管理,出台了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》对国有企业财务管理优化与高质量发展提出了更高的要求,只有坚定不移地做大做强国有资本和国有企业,推动国有企业管理理念、机制与手段变革,才可以有力支撑增强国有经济竞争力、创新力与影响力。目前,部分国有企业存在集团化财务管控建设不到位、财务管理手段较为落后、财务管理功能未充分发挥作用等现象,与新时期国有企业高质量发展的总体目标不适应,已经严重影响国有企业的进步与发展。因此,国有企业在深化改革时应当格外重视财务管理转型升级,积极顺应外部环境变化,着眼未来,主动变革,才可以科学管控。

国有企业运营模式不断多元,内外部经营数据信息逐步增多,仅依靠人工手段是不能满足现实管理需求的。国有企业只有优化管理模式,将管理重心转移到业务指导与战略层面,对财务管理流程进行优化与完善,并且借助信息技术,加强对财务管理工作的日常监督和核查,才能增强国有企业财务管理的规范性与流程性。

国有企业财务管理现状

业财融合不到位,财务职能未充分发挥

在传统管理模式下,国有企业财务部门一直围绕自身的工作目标开展工作,主要负责国有企业日常的核算与账务处理等工作。在这种模式下,财务人员始终处于被动局面,无法主动对国有企业外部的市场环境与内部的业务发展情况进行主动了解与分析,难以实时获取相应的经营数据,往往会增加国有企业的财务风险。财务部门难以深入参与业务管理活动,对业务活动的具体情况了解不深,是源于业财部门人员业财融合理念的缺乏,财务人员在思想上无法认识到业财融合理念实施对国有企业带来的积极影响,未在实践中积极联系业务部门,没有实时对业务活动的开展进行监督,更未对业务数据进行分析与研究,无法发现国有企业业务活动中的不足。因此,国有企业业财部门难以有效沟通,无法实现各部门有效联动。另外,财务管理的职能包括会计核算、内部监督、财务关系、财务分析、资产监控、参谋决策等。国有企业财务部门一般只关注会计核算、内部监督与资产监控等工作,对国有企业资金的收入与支出等环节进行全方位监督,同时,国有企业对管理过程中涉及的财务关系,包括内部各部门之间,以及国有企业与外部供应商、客户、银行部门之间的关系进行有效的协调。但是,国有企业财务部门并没有将精力放在参谋决策与绩效考核职能上,未结合管理会计思想,对国有企业投融资方案与业务的发展提供决策数据,做好参谋,同时,也没有开展有效的绩效考核工作,导致财务职能无法充分发挥。

财务管理理念与体系未更新、完善

国有企业推进财务管理转型,需要全体人员积极参与进来,提高思想认识,创建良好的内部转型与管理的环境,才可以提高国有企业管理水平。目前,国有企业领导还秉承着传统的理念与思想认识,认为财务管理工作就是一些简单的核算与记账业务,对财务管理转型的背景与内部管理环境关注不够,难以支持企业内部的变革。财务人员作为财务管理的主要力量,一直沿用传统的财务管理理念与方法,只是对本企业内部的各项数据进行分析,并未对市场环境的变化进行调研与分析,无法及时了解市场信息,当然也不能根据市场环境的变动对企业内部的管理制度与方针进行调整,难以适应市场的发展。此外,国有企业财务管理体系也未实时更新。国有企业构建科学、完善的财务管理机制的目的是规范内部管理工作,提高工作效率,但是很多国有企业在管理体系构建过程中,一般都是直接借鉴其他企业先进的管理理念与经验,照抄其规章制度的内容与流程,并未站在行业发展的角度与自身实践情况基础上,对相关管理流程进行调整与改进,同时也没有对国有企业不同历史发展时期的实际情况与变化进行研究,更没有根据管理环境的变化,对财务管理体系的内容进行更新与完善,无法满足国有企业的实践需要。

信息化建设缓慢

财务管理转型最主要的就是财务管理向数字化与智能化发展,国有企业将重复且复杂的财务工作进行批量审批与处理,节省了国有企业的人力物力,还可以有效提升财务管理的效率。但是,国有企业的信息化建设与实际需求不相匹配,具体表现在以下三个方面。第一,国有企业内部各部门各司其职,充分履行自身的工作职责,因此,各部门之间是相互独立的。例如,国有企业在开展全面预算活动中,财务部门要想获取业务数据,就需要主动联系业务部门,就其所需要的数据资料进行沟通,业务部门根据财务管理的需求对业务数据进行整理并传递,财务部门无法实时查看与获取业务数据,就会影响预算编制的合理性与执行的结果。相对而言,财务部门在日常管理工作中,其面临的财务数据繁多,财务人员只有借助大数据对数据进行筛选与分析,将采集的数据传递给业务部门,业财融合理念才得以有效落实。在这种模式下,业务部门与财务部门的联系较少,数据资料也难以实时共享,影响数据质量与工作效率。国有企业并没有构建业财一体化平台,未对信息化管理平台中的功能模块与流程进行整合,更没有将财务系统、采购系统、合同管理系统等进行有效的集成,数字化管理难以实现。第二,财务人员信息化操作、管理的综合素质与技能有待提升。国有企业内部有一小部分年龄稍大、资历较长的财务管理人员,由于缺乏信息技术的实践操作技能,同时对国有企业所引进的ERP管理软件中各个板块的内容与流程也不甚了解,在实践中,无法有效运用大数据技术收集数据并对数据加以分析,也难以开展财务管理流程审批工作,就会影响信息化管理系统功能与作用的发挥。第三,数字化时代,大数据等现代科学技术,虽然为国有企业财务管理提供了较多的便利,但是也给国有企业管理带来了一定的挑战与难题,其中最突出的就是数据安全与质量问题。目前,国有企业未对各部门信息化管理的权限与职责进行明确划分,在运用信息化管理功能板块时,对信息化管理流程也未进行学习与了解,同时国有企业并未对财务人员进行安全培训,导致有些财务人员违规操作,在信息化管理系统操作过程中可能会出现一些数据泄露与丢失的现象,影响财务数据的质量。

国有企业财务管理转型路径

实施业财融合,发挥财务职能

第一,业财融合的实施与推进,可以加强各部门的联系,转变财务管理模式,加速国有企业财务管理转型的步伐。国有企业必须加强业财融合理念的宣传,将财务管理与业务发展相结合,从企业整体角度思考业务发展是否符合企业整体的发展目标。财务人员在业务开展的过程中,要有经营思维、财务思维和风险意识,要清晰地认识到业务在价值创造方面所发挥的重要作用,深入业务活动中,将财务管理迁移到业务前端,通过对数据的预测和分析,反馈给决策者与业务部门,并对业务流程的关键控制点和潜在风险点进行管理与控制,推进财务向业务方向融合。同时,财务人员应对国家当前业财融合发展的相关政策进行深入分析,对业财融合推进的重要性及基本流程深入了解,并构建先进的财务管理思维模式,促使财务人员转型,更好地应对各项风险。第二,财务管理的职能包括财务预测、决策、计划与预算等,其中最主要的职能就是财务决策,按照一定的标准在各种方案中进行最优选择。财务人员应从传统的财务模式中跳脱出来,不仅需要重视会计核算等基础业务与职能,还应将工作重心转移到财务预测与决策等职能中,在对国有企业业务发展的情况与财务状况进行详细的了解与分析之后,准确决策,发挥财务职能。

更新财务管理理念,完善财务管理体系

第一,在国有企业发展变革的过程中,财务管理也相应地出现了新变化,展现出了新趋势,国有企业领导与财务人员必须树立先进的财务管理新理念,以适应国有企业及市场的变化和发展。国有企业领导应建立现金导向的财务管理新理念,识别、合理运用和科学评价企业现金流转能力,为国有企业价值创造和长期竞争提供支撑,还应当树立国有企业价值最大化导向的财务管理理念,追求股东利益价值最大化,推动国有企业长期发展。不仅如此,国有企业还应当引进先进的财务管理理念,如业财融合理念,采用管理会计等先进的方法,加强财务管理,促使财务人员树立风险意识,主动学习相关财务管理理论,为国有企业管理献计献策,提高国有企业效益。第二,完善财务管理体系,也是国有企业加强财务管理、优化管理行为的有效途径。国有企业应当根据自身的实践发展,对内部财务管理机制进行调整与更新,例如,在财务风险管理方面,国有企业不仅需要加强事后环节的风险管控,还应当构建预警机制,及时对国有企业内外部环境进行分析,并进行科学的预测,科学防范财务风险。

构建财务共享服务中心,实现数据共享

国有企业加快财务管理转型,实现数字化、智能化管理,就必须做到以下三点。第一,国有企业应当重视各个管理软件的有效集成,构建财务共享服务中心,推进信息一体化。明确财务共享服务中心建设的目标与具体实施步骤,结合国有企业改革与发展的实践,做好顶层设计,对财务共享的工作流程与步骤进行统筹规划。财务人员应当在对内外部环境了解的基础上,对国有企业经济活动进行预测,制订相应的生产与发展经营计划,也应当充分应用统一的信息化管理平台,对国有企业各项数据进行测算与分析,并且对国有企业内部业务活动中的各项风险进行识别与评估,有效防范风险。国有企业还应当对各个系统软件中的功能板块进行整合,对财务管理制度与流程进行梳理,形成统一的信息化管理流程,增强财务管理规范性。第二,国有企业还应当重视综合型财务管理人才的培养工作,引进管理会计人才,引导国有企业向管理会计方面发展,对企业经济活动进行预测,更好地帮助国有企业准确决策。不仅如此,国有企业还应当重视财务人员信息化应用技能的培训,使其可以熟练应用信息化管理模块,并且通过系统实时传递信息,实现数据共享。第三,国有企业需要重视数据安全性管理,制订信息化系统管理的流程与安全管理措施,对各部门信息化系统的操作权限进行科学划分,严格规范各部门人员的工作行为,督促其遵循相应的信息化管理制度与操作手册,重点维护数据安全,谨防数据丢失。

综上所述,财务管理转型是国有企业适应新时代和新发展格局,为其健康稳定发展提供重要保障。国有企业应当顺应时代发展潮流,树立业财融合思维方式,引进管理会计方法,促使财务人员树立先进的管理理念,结合国有企业市场环境与内部管理现状,积极投身于业务预测与决策方面,为国有企业决策者提供准确的数据信息。同时,国有企业还应当重视数字化转型,构建财务共享服务中心,便于业财融合工作的实施与推进,还可以实现数据共享,有效推动各部门形成联动机制,共同致力于财务管理转型工作,促进国有企业良性运行。