构建为客户创造价值的绩效管理体系

王亚歌 刘聪 曹宇铭 郭青

摘 要 中航光电隶属于中国航空工业集团有限公司，是为航空及防务和高端制造提供互连解决方案的高科技企业。公司坚持“以客户为关注焦点、以顾客满意为决策原则”的市场观客户观，形成了集团化的全员绩效管理体系，以价值创造为核心理念，以关键业绩构建核心指标体系并实行差异化考核，以PDCA理念为基础推行绩效管理循环。运用平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等工具，对公司战略目标和综合计划进行分解，由经理层成员、所属单位、中层领导和员工分层分级进行承接落实。采用目标分档考核和业务协同评价机制，发挥分子公司战略支撑作用，促进集团化管控能力提升。形成了“1+2+N”的中层领导绩效评价体系，充分发挥业务归口管理部门绩效评价职权，运用目标管理法和360°考核法，制定了特色鲜明的职能部门关键任务评价机制。以关键业绩为价值衡量，制定员工绩效综合评价模型，并对员工绩效等级按比例进行强制排序，提高绩效管理效度。

关键词 绩效管理；价值创造；顾客满意；集团化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.006

随着公司的持续高质量发展，以及业务全球化布局和多元化拓展，集团化的绩效考核体系迫切需要搭建和完善，以业务职能为区分的差异化考核和以运营质量提升为目标的流程绩效管理机制需要进一步研究和应用，为客户创造价值的管理理念需要作为绩效管理的核心和主线进行全级次贯通并进一步深化落实。因此，以国企改革为契机，以“十四五”规划发展目标为牵引，对公司绩效管理体系进行重构与优化，以适应公司集团化、高质量发展需求。

一、研究背景

（一）强化为客户创造价值的理念

中航光电自1970年成立，从一个三线小厂逐步发展成为连接器行业龙头企业，实现了高速增长和跨越式发展。中航光电在发展过程中不断取得成功的关键就是抓住了市场，让客户满意，为客户创造价值。提供优质的产品和服务，需要企业不断激发自身管理效能，提高市场竞争力。然而受疫情影响，国际贸易和投资增速放缓。从竞争环境来看，连接器行业“马太效应”显著，国际一流企业利用技术优势和专利布局，不断巩固行业高端领域和国际市场领先地位。军民融合与企业“产业延伸”战略的实施，进一步加剧国内市场竞争。人工、材料、运营管理成本持续增加，企业经营压力持续加大。军品采购、税收政策的调整和降本的压力对军品业务提出了更高的要求。

以客户为中心，为客户创造价值，才能在市场竞争中实现企业自身价值。绩效管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何科学评价员工的价值贡献。因此持续对公司绩效管理体系进行创新和变革，并强化为客户创造价值的理念，是公司发展壮大的必由之路。

（二）贯彻国企改革新的发展思路

为做优做大国有经济，增强国有企业活力，提高效率，加快构建新发展格局，国务院国资委从2020年开始组织开展国企改革三年行动。习近平总书记强调“要按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整”，这个“牛鼻子”抓住了社会产生“牵一发而动全身”的改革效应[1]。任期制与契约化管理是完善中国特色现代企业制度的重要内容，是激发企业内生活力和动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求。

为贯彻党中央、国务院关于实施国企改革三年行动的重大决策部署，深入领会、落实经理层成员任期制和契约化管理有关要求，并将经理层成员任期制和契约化管理的理念、方法和机制进行深化和扩展应用，实现经营业绩考核理念全级次、全覆盖应用，公司绩效管理体系改革与优化势在必行。

（三）落实航空工业“十四五”规划发展要求

航空工业集团公司提出了“建设航空强国，创建一流企业”的“十四五”发展目标，中航光电“十四五”规划及2035远景目标與集团公司发展理念一脉相承，提出了“建成全球一流的互连方案提供商，具备全球领先的创新力、卓越的行业竞争力、行业优秀的运营质量”等远景目标。绩效管理作为公司“五位一体”计划财务管理模式的重要环节，对实现公司管理流程优化和战略目标落地起到至关重要的作用。

“十三五”期间，公司绩效管理体系不断优化，但是仍然存在一些不足。首先，集团化管控能力不够凸显。一方面，战略目标管控能力存在不足，分子公司之间业务发展不均衡，不能有效支撑公司总体发展目标；另一方面，业务协同能力较差，不同业务单元存在市场竞争情况，缺乏权威协同管理手段。其次，多维度价值评价不够全面。以客户满意为基本原则的客户评价体系压力传递力度不足，外部客户评价直接纳入考核体系中尚未凸显，应用内部客户评价结果促进各单位间业务协同的方法还需要进一步探索。主价值链关键指标考核方式聚焦于目标达成，但是对于增长的结构和质量缺乏引导。

为了充分发挥绩效管理导向作用，激发广大员工干事创业热情，为公司“十四五”战略规划及2035远景目标保驾护航，公司绩效管理体系需要进一步优化。

二、绩效管理模式与制度体系

（一）坚持以客户满意为原则的绩效管理理念

中航光电始终坚持“以客户为关注焦点，以顾客满意为决策原则”的市场观客户观，并逐步形成了“客户至上、价值创造、艰苦奋斗、创新变革”的核心价值观。价值创造，就是为客户创造价值。绩效评价坚持市场导向原则，市场部门直接承接外部客户评价结果，并将客户评价情况向业务、职能与支持部门进行分解传递。外部客户评价分解传递情况如图1所示。

在中航光电，客户导向不仅局限在企业外部客户，从内部职能流程而言，下一道工序是上道工序的客户，自己的服务对象也是客户，以客户为中心是自己岗位存在的意义和价值。让客户满意就是为服务对象提供及时、优质的服务，让服务对象满意。中航光电在管理中真正做到把内部客户满意落实到日常工作和考核中，内部客户之间建立了考核评价机制，流程中每一个下游环节都是上游的客户，具备对上游环节的考核权。市场部门是研发、质量、制造部门的内部客户，制造部门是零件分厂以及采购部门的内部客户，市场、研发、制造、分厂等主价值链部门是职能与支持部门的内部客户。内部客户评价机制把市场压力传递到各个部门，实现了公司跨部门业务的协同，促进部门间快速响应与支持，形成强有力的计划执行力，从而保证了公司对市场变化和客户需求的快速反应。

（二）搭建覆盖全员的绩效考核制度体系

目前中航光电已成长为最高市值超1 000亿元，拥有十余家分子公司、上万名员工的产业集团。根据不同管理对象特点，差异化分类制定了各层级绩效管理制度。在承接上级单位《中航机载成员单位经营业绩考核办法》的基础上，形成了以经理层成员为考核对象的《中航光电科技股份有限公司经理层成员经营业绩考核管理办法》、对所属子公司的《中航光电股份有限公司所属单位经营业绩考核指导意见》、对公司各部门及所有中层领导的《公司中层领导人员绩效考核办法》及面向全员的《员工绩效管理办法》的全方位立体化绩效考核制度体系，如图2所示。

（三）构建以业务职能为区分的差异化绩效考核模式

中航光电绩效管理体系设计以全面落实年度经营计划为目标，将经营计划和专业明确的重点任务纳入各单位绩效责任书中重点考核。在保持聚焦规模增量与运营效率双轨运行的前提下，识别出各市场领域急需提升的短板和关键事项，形成差异化的绩效考核导向。

1. 军品领域结合客户定制化开发的特殊需求，考核体系设计按照“方案+服务”的模式，以军工任务保障为基础，坚持“质量+速度+效率”的考核导向。

2. 民品领域结合客户对研制速度以及成本优化的诉求，考核体系设计按照“速度+成本”的模式，坚持以商业成功为目的，追求效益和规模稳定增长。

3. 逐步探索事业部经营管理的主体责任，针对事业部之间、事业部与其他业务单位之间、事业部内部的二级部之间的协同，按照客户满意的原则由内部客户制定考核细则，以产品交付为主线，通过指标考核和事件考核两种形式，加强业务协同考核。

4. 职能和支持部门绩效考核体系设计按照“服务+管理”的模式，引导职能和支持部门加强对市场、研发和生产主价值链的支持，坚持内部客户评价和关键任务评价的考核导向。

（四）强化以PDCA理念为基础的绩效管理循环

绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效设计、考核评价、沟通反馈和结果应用，使绩效持续改进的循环过程[2]。中航光电采用PDCA理念，持续强化绩效管理循环，如图3所示。

1. 绩效设计包括绩效考核理念、原则、指标、权重、目标、计分规则等主要内容，如何科学、合理地制定绩效考核指标和目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义。中航光电绩效考核指标主要围绕“增长、短板、效率”三个维度设置，计分规则依据“鼓励增长、同比改善、对标历史、阶梯计分”的原则，参考往年水平确保目标和力争目标，采用分档阶梯计分方式，充分调动人员积极性，力求指标完成水平逐步改善。

2. 考核评价是绩效管理的核心。考核评价的目的是将组织和员工绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据[2]。中航光电坚持客户满意原则，做好目标导向、过程监控、滚动考核，更加注重指标质量考核，进一步强化短板和关键任务考核，实现动态滚动考核机制，不断优化绩效评价手段。

3. 沟通反馈是绩效管理的基础，是绩效提升的关键因素。中航光电重视绩效沟通和反馈，通过沟通和交流，对绩效执行者提供指导、培训、支持及鼓励等帮助行为，并由绩效执行者进行改进提升，形成激励与改进的良性循环机制。

4. 结果应用是绩效管理取得成功的关键。合理地应用绩效考核結果，绩效管理才能取得预期效果[2]。中航光电推行绩效结果的刚性兑现，将考核结果应用到薪酬兑现、评优评先、职级晋升、岗位调整与退出和股权激励解锁等方面，有力支撑“薪酬能高能低、领导干部能上能下、员工能进能出”的市场化劳动用工管理机制运行，充分激发企业活力。

（五）探索以运营质量提升为目标的流程绩效管理模式

基于流程的绩效评价作为一种创新的绩效评价方法，在思想上结合了目标管理和关键绩效指标（KPI）的特点，同时重点关注公司的战略目标，以辅助实现公司战略目标为目的[3]。中航光电为了进一步提升运营质量，探索流程绩效管理模式，基于《中航光电业务流程分类框架》，对每条末级流程进行了显性化描述，形成了《中航光电流程地图》，利用ARIS流程建模软件，对581个末级流程进行了建模，包括流程图、输入输出、风险、角色、关键绩效指标等内容。公司制定了《中航光电流程管理体系总体要求》，对流程管理体系的构建、流程绩效的制定进行了规范化管理，初步建立覆盖“流程组所有者—流程所有者—流程参与者”的流程绩效指标体系和指标数据的监控分析和改善机制，借助BI（商业智能分析）平台对指标数据进行自动采集与处理，并通过不同层级专题会议拉动各流程所有者、参与者分析改善。

公司针对市场、研发和生产等主价值链，成立了市场合同、新研项目和计划流程项目组，从效率和效果两方面选定重点指标作为试点，通过周例会、月度例会的形式，由公司主管领导和相关流程所有者、流程所属部门共同参与，形成流程绩效指标监控、汇报、分析改进的管理机制，期望通过流程绩效管理模式，细化管理路径支撑公司战略目标的提升。

三、绩效管理体系核心实施路径

中航光电全面识别各方客户关注的焦点。作为国企央企，需要承接国资委及上级单位各项管理要求；作为上市公司，需要关注股东期望与回报；作为市场化企业，需要为客户提供更多增值服务。基于此，公司围绕客户满意原则，以价值创造为核心，形成了覆盖经理层、所属单位、中层领导、基层员工的全员绩效管理体系。

（一）经理层成员绩效考核

1. 基本原则

经理层成员业绩评价以股东期望为基准，全面落实董事会决策和要求。绩效考核坚持经营业绩目标导向，根据公司整体经营目标分解，建立责任层层落实、目标逐级保障的经理层成员业绩考核机制，确保公司经营目标的实现；坚持激励与约束相统一，按照责权利相统一的要求，业绩先行、薪酬匹配，实现激励约束相统一；坚持短期与中长期相结合，将年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程管理相结合，引导企业长期发展与战略目标达成。

2. 指标体系

经理层成员考核分为年度和任期经营业绩考核。根据经理层成员业务分工，构建“一人一岗”“一岗一表”的个性化考核指标体系。

（1）考核指标设置原则

从国家及上级单位、股东和市场客户三个层面梳理客户关注焦点，并对公司战略目标进行解码，策划年度和任期考核指标。年度考核指标重点关注经营业绩、主管业务及管理指标，主要考核指标为科研任务保障、创新驱动、销售收入、净利润、净资产收益率、研发投入强度、交付准时完成率等。任期考核重点关注资产保值增值、价值创造（净资产收益率、复合增长等）、科技创新、风险控制和中长期发展战略的落实等内容。

（2）考核指标分解

考核指标主要来源于上级单位考核指标、公司战略规划指标和年度综合计划指标。公司战略目标运用“平衡计分卡”[4]理念进行分解，并由经理层成员、所属单位、中层领导等逐层分解承接。同时，运用关键绩效指标（KPI）[5]理念，确定每个经理层成员业绩考核指标。公司战略目标平衡计分卡见表1。

3. 考核目标与权重设置

考核指标的目标值坚持科学合理原则、并具有一定挑战性。年度目标值设置对应公司的经营业绩考核目标要求，任期目标值设置综合考虑公司战略规划分解要求、前一任期或前3年经营状况、外部行业等因素，鼓励挑战完成高业绩目标。

在权重设置方面，采用“德尔菲法”（专家调查法）[6]确定每项指标权重。同时，每个经理层成员制定一项关键指标，权重占比最大，明确工作重心。

4. 计分规则设置

计分规则以激励超额完成目标为导向，同时不设置保底得分，强化目标达成的价值取向。当完成目标值时得100%标准分；完成值优于目标值，按比例进行加分，最高上浮20%标准分；完成值低于目标值，按比例扣分，当完成值低于上年完成值时，加倍扣分，直至扣完为止。

5. 考核评价与结果应用

经营业绩考核评价等级分为优秀、良好、合格和不合格四等，考核得分90分及以上为优秀，85至90分为良好，80至85分为合格，考核得分低于80分为不合格。经理层成员经营业绩考核结果作为兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的依据，由董事会审定后报上级单位备案。

考核评价实行“双70”底线管理思路，即年度经营业绩考核得分底线为70分（含），每个岗位的关键指标完成率底线为70%（含）。当经理层成员年度经营业绩考核结果或者主要指标未达到“双70”底线，连续两年年度经营业绩考核结果为不合格，或者任期经营业绩考核结果为不合格的，认定为不适宜继续任职，应当中止任期、免去现职。

（二）所属单位绩效考核

1. 指标体系

中航光电以“保增长增效益，防风险守底线”作为对所属单位的管理要求，采用“一企一策”的绩效考核策略，考核指标坚持“少”“精”“准”的原则，突出反映资产运营的质量，提高核心竞争力。坚持长期发展和现期回报相结合的原则，年度考核以销售收入、利润总额、现金流等结果性指标为主；任期考核指标主要为资产保值增值率、净资产收益率、全员劳动生产率、研发投入占比等，关注公司长远发展战略以及运营效益和效率的提升。

在关键指标设置方面，核心指标利润总额的权重占比最大。同时，目标值设置为三档，并组织所属单位进行选档，激励所属单位“主动摸高”，完成更高目标。为提高集团化管控水平和母子公司间业务协同能力，实现公司利益最大化，设置了协同业务评价指标，通过市场链链长和产品链链长的牵头评价，实现母子公司间全价值链的管理拉通。

在防风险守底线方面，编制印发《所属单位底线风险清单》将所属单位底线风险的执行情况纳入所属单位经营考核，作为约束性指标，采用事件触发扣分、重大问题一票否决的计分规则。

2. 考核评价与结果应用

在计分规则设置方面，强调超额业绩激励导向。对于超额完成目标的，进行最高20%的加分；对于未完成目标的情况，扣分不设置保底。对于核心指标利润总额，按照挑战目标、计划目标、确保目标三个档位分段设置考核规则，激励所属单位创造更高经济价值。

在考核等级评定方面，共分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，80分以下为不合格。对于销售收入未完成目标值且利润总额目标选档为第三档（确保目标）、利润总额为负数、严重影响母公司年度经营目标完成等情况，考核结果不得评为良好或者合格，体现对短板弱项的考核约束性功能。

所属单位经营业绩考核结果与主要负责人年度薪酬挂钩，并作为对领导班子经营能力和企业增长发展评价的依据。年度经营业绩连续两年下滑，经营业绩考核结果为不合格，将对其领导班子进行约谈或调整。同时，利润总额完成情况与所属单位经理层成员股权解锁比例挂钩。

（三）部门及中层领导绩效考核

1. 指标分类

部门及中层领导绩效考核指标共分为关键类、发展类、基础类和监控类四个类别。关键类指标是靶心指标，当期业绩的重中之重，通常为结果性的指标和重点任务，要求做到最优，分数弹性大，是考核结果的主要依据；发展类指标是调节指标，牵引培养公司未来核心能力，通常是驱动性指标；基础类指标是扣分指標，主要用于衡量基本例行工作的完成情况；监控类指标是否决指标，用于监测公司组织运作的安全性，主要考核安全、环保、质量、保密、廉洁、合规等内容，采取一票否决方式。

2. 考核评价与指标体系

中航光电以客户满意为基本原则，以价值创造为核心，建立了“1+2+N”的中层领导绩效评价体系，即1个办法、2个责任书、N个绩效评价细则，引导业务主流程直接服务客户，为客户创造价值，支持流程通过给主流程做支撑创造价值。“1+2+N”绩效评价体系如图4所示。

由计划财务部统筹制定《公司中层领导人员绩效考核办法》，并组织制定《经营责任书》和《绩效责任书》。由交付、质量、效率、工艺等业务归口管理部门统筹制定各业务域考核评价细则，充分发挥归口管理职责。

（1）经营主体单位

直接承担公司市场、研发和经营主体业务，关键类指标主要从增长、短板、质量、交付和效率等方面设置，主要指标为客户满意度、关键客户评价、收入、利润、回款、“两金”周转、劳动用工效率、重大项目完成率、新品考核、军工科研批产任务保障等。公司制定各领域客户满意度调查程序，采用问卷调查方式直接获取市场客户评价意见和结果，并将评价结果与市场部门绩效挂钩。市场部门作为研发部门的内部客户，对重点科研项目完成情况进行考核评价，行使客户评价职权。

（2）生产单位

生产单位业绩评价主要为交付绩效、质量绩效、军工任务保障和短板、专项提升指标（核心能力提升、重点专项任务等），其中以交付绩效和军工任务保障为主体，质量绩效为系数，用质量评价系数乘以交付绩效作为交付指标最终结果，强调交付和质量的协同发展。市场部门代表客户，对生产单位交付绩效进行考核评价，并针对公司产品质量表现对质量部进行考核评价。质量部结合各生产单位内部质量表现，并将市场评价结果进行分解传递，形成各生产单位质量绩效，质量绩效按照等级得分折算为质量系数（范围为0.7～1.1），对交付绩效进行调节。

（3）职能与功能支持单位

职能与功能支持单位采用“目标管理法”和“360°考核法”[5]等工具，考核内容包括关键任务、关键指标、内部客户评价和公司领导评价三个方面。根据年度综合计划和各业务单位年度工作计划，分解制定当季度关键任务、时间节点、里程碑事件等内容，季度末采用“360°考核法”进行专家评价打分，参与评价的人员为公司主管领导、服务支持部门领导、服务支持部门骨干员工等。在内部客户评价方面，结合各职能与功能支持部门职责，梳理主要服务支持事项，并向公司主价值链单位（市场、研发、生产部门）发起服务满意度调查问卷，内部客户评价指标权重原则上不低于40%。

3. 绩效沟通与反馈

每季度绩效评价结果确定后，计划财务部制定绩效反馈单，向各单位反馈绩效评价结果，并指出存在的主要问题，各单位针对绩效评价结果及存在的不足进行分析改进，并将改进提升情况进行反馈。

在年度绩效考核结束后，对于绩效等级为B级或C级、关键指标得分为0分、连续两年绩效等级为C级等情况，分别由党委干部部、主管公司领导、总经理、董事长等分类别分层级进行约谈改进。

4. 绩效结果应用

绩效考核等级分为T（卓越）、A（优秀）、B+（合格）、B（一般）、C（不合格）五个等级，党委干部部、人力资源部根据绩效考核办公室提供的考核等级结果进行相应的奖惩应用。年度绩效结果应用于中层领导人员薪酬发放、评优评先、职务聘任（或解聘）及股权激励解锁等。

（四）员工绩效考核

1. 员工绩效评价体系

中航光电以客户满意为基本原则，实行全员绩效考核，引导员工为客户和企业创造价值。根据岗位特点对人员和指标进行分类，通过月度/季度绩效考核与年度综合评价相结合的方式开展绩效考评，激励员工不断提高专业能力，改善绩效。员工绩效评价体系如图5所示。

（1）根据各部门岗位性质及特点，为提升绩效考核的针对性，将员工岗位分为研发类、销售类、职能类、业务支持与技能类等，分类制定关键绩效指标。在关键类指标制定方面，结合内部客户关注焦点，研发类岗位重点考核订货合同、项目完成情况、设计质量、出图及时率等指标；销售类岗位重点考核订货合同、新产品订货、新业务推广等指标；职能类岗位重点考核关键任务完成时效及质量；业务支持与技能类岗位重点考核服务保障效率及质量。

（2）为了确保绩效考核指标导向性更加明确，应用更加有效，将考核指标分为关键类、发展创新类、基础类和监控类四类，从各类员工承担的关键任务、创新任务、例行任务和必须任务等进行统筹分类考核。指标分类及特点如图6所示。

（3）员工绩效评价由月度/季度评价和年度综合评价两部分构成，其中月度/季度绩效评价结果占年度考核分数的60%，年度综合评价占年度考核分数的40%，即员工年度绩效得分=月度/季度绩效评价得分平均值×60%+年度综合评价得分×40%。

（4）员工绩效评价结果用于员工职级晋升或降级、岗位竞聘和调配、人才选拔、评优评先等方面。

2. 年度综合评价模型

为了全面衡量员工的综合表现，公司制定了员工综合评价模型，每年底组织各单位对员工进行年度综合评价，分为五个评价维度，每个维度评价结果各占20%权重，评价模型如图7所示。

3. 绩效等级强制分布

为了增强考核的竞争压力，对员工的绩效考核等级采用强制分布法[7]，员工绩效评价等级及比例如图8所示。

四、结论

为客户创造价值的绩效管理体系的构建与实施，对推动公司高质量发展与管理能力的提升发挥了重要作用。首先，公司经济效益与运营质量持续提升。“十三五”以来，公司销售收入和利润总额逐年增长，年均复合增长率均超过20%，公司经济效益和运营质量全面提升，得到了客户的高度认可，实现了与客户共同成长、合作共赢。其次，国企改革成效初步显现。历时三年的国企改革全面收官，公司全面贯彻落实改革要求，并成功入选“科改示范企业”名单。经理层成员任期制和契约化管理要求得到全面落实，充分激发经理层成员的活力和创造力，公司荣获2022年度航空工业集团公司“优秀领导班子”称号。再次，公司集团化管控能力不断增强。公司所属单位收入占公司比重始终保持在20%左右，持续发挥对公司经营目标的支撑作用，集团化战略目标得到有力保障。最后，绩效管理体系进一步完善。经过改革与创新，公司绩效管理体系持续优化，为客户创造价值的理念深入人心，客户评价机制得到系统应用。以价值创造为衡量标准的关键业绩指标得到充分挖掘，目标分档、权重占比、计分规则等方面的激励机制形成合力，促成关键业绩指标的实现。军品与民品考核模式的有效区分，事业部经营主体责任的确立，职能与支持部门“服务+管理”模式的有效应用，经理层成员“一岗一表”和所属单位“一企一策”的个性化考核原则，进一步丰富差异化考核内涵。流程绩效的探索与应用，为绩效精细化管理和过程管控提供新的思路和对策。基于PDCA理念的绩效管理循环，为组织绩效持续改进提供动力和机制保障。

然而，目前的绩效管理模式还存在一些不足，一方面是母子公司间协同业务考核评价机制尚不健全，对于公司各业务单元的协同发展缺乏绩效管理支撑；另一方面，公司在绩效管理信息化方面还存在欠缺，对于绩效管理的集团化拓展与流程效率提升仍存在制约，需要持续改进。 AFA

参考文献

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（编辑：张春红）