全面预算管理在房地产企业财务管理中的应用研究

李岩 东营市土地矿产发展服务中心

引言

全面预算管理是指企业对预算进行规划、实行、点评和鞭策的过程，是对预算管理价值的充分发挥。虽然我国的全面预算管理起步较晚，但伴随着近年来我国市场经济的快速发展，以及内外部环境的不断完善，给中小型企业带来了新的机遇和挑战，企业在应对外部竞争压力的同时，也需要更加专注于自身预算管理的组织构建与完善，全面预算管理已成为中小型企业财务管理中不容忽视的重点内容。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指生产经营企业以预算期的战略目标和任务为主要战略导向，在对未来经济环境进行预测的基础上，综合地考虑企业预算期内的宏观经济政策、市场经济环境等各种影响因素，确定企业预算期内企业生产经营管理的目标，从而制定好下一年度的企业经营管理计划，层层推进到企业的项目楼盘分枝。为了下一年度企业经营管理和财务活动的规划安排，将企业资产以价值核算形式准确表达出来。

企业以明确的战略目标为理论基础，为未来短期的企业经营管理活动及中长期相应的经营管理财务结果和绩效进行详尽系统的分析和预测，在制定和执行的短期预算过程中，严格按照短期预算的内容和标准要求进行各项工作，并对企业进行有效的财务监督和风险控制。通过对比分析企业财务管理实际数据及其对未来短期内预算管理目标数据之间的差异，指出未来短期的企业经营管理活动的不足之处，采取切实可行的激励和行政惩罚机制对未来短期预算的实际执行管理结果和绩效进行考核，充分实现全面短期预算经营管理效益最大化，推动企业长远稳定发展。

全面预算的编制有以下三个基本特征：

（1）预算管理的全员性。全面预算在编制、执行、考核的过程中，企业所有管理成员都可以参与进来。编制不单单是高级预算管理人员的事情，预算管理部门负责人也不能把预算编制工作交由公司财务部单独负责处理，要求财务部结合公司整体经营发展战略，与公司投资部门、管理部门、业务部门共同研究商量、做出决议。同时，在这一管理过程中，可以对各个部门的生产作业管理计划与各个企业的资源管理计划进行整合和分析，有助于更好地整合和利用各个企业的资源。

（2）预算管理的全程性。企业生产预算的具体编制、下达、执行、考核渗透于企业生产运营各个环节。同时为了更好地维护企业生产经营管理的权威，发挥预算管理对生产经营活动的规范和引导作用，企业要对预算实施与考核，对分析和编制进行考核、调整。

（3）预算管理的全方位。全方位是全面预算管理全面性的特征，是指企业在实施全面预算管理的过程中，实施前、中、后三阶段把控，统筹企业人、财、物力量，促进各主体之间相互配合，实现企业财务管理的全方面覆盖。

二、某房地产企业财务管理基本状况

某房地产企业于1986 年成立于重庆市，自成立以来，该企业不断坚持创造优良产品、服务至上的经营宗旨，涉足了房地产开发、营销策划、酒店经营、旅游开发等众多行业。2000 年开始全面实施股份制改革，并且不断在国内市场寻找发展机遇，力争打开国内市场，为企业转型奠定坚实基础。现阶段，企业已经初步完成了战略布局，但该企业在财务全面预算管理中还存在不少问题，具体如下。

（一）预算管理组织结构不完善

影响房地产企业预算管理水平方面的原因相对较多，其中预算管理流程与企业组织结构占主要原因。目前，本公司实施垂直管理，董事会大小事务主要有总经理负责，总经理负责整个公司的运营，虽然本公司成立了专门的财务部门，但最终审核依旧由总经理完成，导致各部门无实权，全面预算管理作用难以真正发挥。企业各部门难以在有限的运转机制下大展身手，导致各自效益大打折扣。由此导致财务管理中日常预算管理的权威大大降低，各部门难以形成对财务管理的正确认知，进而影响企业各项目的顺利运行，给企业生产经营带来较大风险。

（二）预算过程信息不对称

为顺应企业转型发展趋势，企业采取固定预算法进行编制预算，以实现对企业目标利润的有效控制，但该房地产企业财务部门有所局限，对企业内部各类运营情况不能深入一线了解核实，预算依据完全来自各部门上报的数据，存在信息采集不充分、上报数据不准确等问题，影响预算编制准确性。

（三）预算编制与企业战略出现脱节

某企业核心业务是房地产项目开发，地产项目开发周期一般需要2～3 年时间，项目开发周期较长，意味着项目开发受市场环境变化影响较大。在预算编制方面，本公司采用定期预算方式，每年十一月前进行预算工作，次年一月正式启用该预算方案，但长周期的业务战略预算未考虑到市场环境变化问题，导致企业在市场中失去先机，变得被动。

受定期预算提前性和固定性的限制，企业预算变化往往不能及时跟上市场和企业运营实际状况的变化，最后引起严重的预算偏差。比如预算期内出现项目临时转产现象时，就会造成预算与实际情况严重不符合，预算与企业的发展战略出现偏差，导致预算管理体系与企业战略相背而行。

（四）预算执行控制力度不够

每个公司在预算执行方面都有一套完整的预算执行方案，这一过程中，企业全员全部参与到预算执行中，但某房地产企业虽然制定了预算执行方案，但执行体系却不完善，导致实际预算与预算存在较大差距，导致企业在生产经营过程中存在各种潜在风险隐患。某房地产企业2022 年全面预算执行如表1 所示。

表1 某房地产企业2022年全面预算执行表

从表1 数据可知，2022 年，企业管理费用及销售费用实际数与预算数相比，差值较大，实际数额远远超过了预算数额，由此看出该企业全面预算管理对财务的管控效果并不明显，归根结底在于公司未按照预算执行，存在预算信息收集错漏，反映出企业上层经营预测忽略各职能部门执行力，各财务预算指标缺少审批复查，致使预算虚大。且某房地产企业财务预算调整机制过于陈旧，没有根据市场实际情形调整预算机制，计划的调整和跟进速度过于缓慢，预算与公司实际经营发展情况相去甚远，预算机制也早已失去了原有的制定价值，不利于企业的长远发展。

此外，该公司预算编制未与公司各部门发展现状相结合，没有做到同公司各部门之间互通有无。对于超出预算的资金使用，不予以处理。资本分类账的建立也反映出企业内部控制的不完善，导致执行程序大打折扣。

（五）预算考评激励机制不健全

该公司的考核范围不全面，只有中高层在完成目标的情况下才能获得相应奖金，但基层员工的工作情况却未建立起完善的考核激励机制，且各部门的绩效评估工作均由财务部门独立完成，缺失了考评机制的公平公正性。通常来说，公司为更好地进行财务管理，促进经济效益增长，通过制定相关激励政策，激励基层部门、岗位落实企业绩效责任。但在研究中发现本公司缺失了这一部分的考核评价，对基层职工的带动作用不明显。

三、房地产企业财务管理中加强全面预算管理的建议

（一）建立健全预算管理组织体系

某房地产企业的全面预算管理组织体系过于简陋，预算管理人员多由其他部门人员兼任，全面预算管理缺乏专业性。亟须在现有基础上重新组建专业的预算管理部门，从预算决策体系、日常工作体系、执行体系三方面进行重新组建，形成专业且合理的预算管理部门。

预算管理部门应该由董事会和预算管理部门的负责人组成，负责对最终预算方案审核决策。预算日常工作部门应该包括：预算管理委员会及各个部门的执行总监（总裁），负责对预算制定过程中的审核、调整，控制并将决策上交审批。由各个部门组成的预算执行单位会定期上报所做决策的落实情况，具体问题具体分析，针对各自所在部门的不同情况，提出改进建议。

由于房地产企业的特殊性，应单独设立预算管理办公室和项目中心，管控各机构的项目进程工作，对各项目实行跟踪监督及时把握项目动向发展，及时对预算工作进行调整。

（二）建立科学规范的预算编制方法

房地产项目开发周期相对较长，采用定期预算相比于长期项目预算存在滞后性，因此采取滚动预算方法进行预算调整。相比于企业目前采用的年度预算法，滚动预算能够让企业的长期性项目与发展战略更为契合，更加详细地把握项目在长期运营中的情况和面临的风险，及时做好风险预防。

（三）预算编制与企业战略环环相扣

由于某房地产开发企业采用的是定期预算，对于战略长期性发展存在滞后性，长此以往易出现预算与战略脱节。注意衔接好预算编制与企业战略的协调性，预算管理是与企业整体发展的战略目标相辅相成的。该企业整个发展战略都是围绕长周期楼盘展开的，唯有将预算编制与企业短期战略环环相扣，才能达到预算的合理性和可靠性，只有进行滚动预算机制，才能达到对短期战略支撑的效果，还能保证各个项目预算都保持完整和持续性，以动态的预算编制手段来保证公司的日常生产经营活动均在可控范用内，才能确保公司的各项活动能够有条不紊地进行，才能保证企业的预算编制与企业发展战略环环相扣。

（四）加强对预算执行过程的监督

某房地产开发公司在财务管理中实施全面预算管理，预算执行的时间跨度最长，同时预算执行也是整个预算体系的最重要一环。因此，该公司当务之急是建立更为完备的预算执行体系，预算执行监督应该包括以下方面：预算授权监督、预算审批监督以及预算调整监督，对整个流程介入监督委员会，预算编制部门、预算执行部门的工作需要在监督委员会的授权、审批下才能开展实际工作。此外，还应逐渐完善有关预算执行的上报机制，使得企业对整个预算执行的过程做到完全监督，要求各部门定期上报预算执行情况书，以便监督委员会能够清楚地发现问题，做出整改方案。

（五）建立科学合理的预算考核机制

为了提高预算管理指标制定的准确性，明确划分权责范围和公司发展方向。推动公司稳健发展，亟需更新公司的考核机制，科学划分预算编制环节。扩大考评奖惩的覆盖范围，提高基层员工的积极性。某房地产开发企业在企业未来可持续发展方面，虽然注重了短期利润的增加，但缺乏对长期利润目标的管控，可以采用平衡计分卡方式，结合企业发展方向，制定出详细的战略目标与战略重点，再将战略目标与战略重点细分到各部门，通过建立完整的奖惩机制，有效指导预算方案实施，充分激发员工热情。

结语

综上所述，全面预算管理作为企业管理的核心，是企业财务管理与经营管理顺畅沟通的关键途径，决定着企业未来的发展方向。通过对某房地产开发企业的案例分析总结得出，目前房地产企业在财务管理中虽然实施了全面预算管理，但并非真正意义上的全面预算管理，流于形式，亟需通过调整组织架构、优化编制方法、加强预算监督、建立预算考核评价机制等方式，提升当前房地产开发企业全面预算管理水平，最大化发挥企业价值。