如何通过改变情境助推员工建言：时间标记的作用

李 箫 许婷婷 段锦云

（1 苏州工业园区服务外包学院，苏州 215123；2 华东师范大学心理与认知科学学院，上海 200062）

1 引言

建言（voice behavior）的研究是伴随着组织中员工角色外行为的研究而出现的（段锦云，钟建安，2005）。建言最早来自于Hirschman（1970）在专著中提出的EVL（进谏、换岗、离职和忠诚）模型，当员工对工作感到不满意的时候，会表现出进谏或者离职行为，组织忠诚度高的员工会选择进谏，反之，往往选择换岗或者离职。学界普遍认为，建言是以改善而不是批判为目的，是组织中的成员为了改善组织现状而自发提出建设性意见的角色外人际沟通行为（Van Dyne ＆ LePine，1998；段锦云，凌斌，2011）。建言是一种主动性行为，它以员工为主体，是员工主动参与组织管理的重要形式之一，并作为一种运转机制对组织的创新和发展起到了重要的作用（Morrison，2014）。

快速变化发展的经济、商业环境对组织管理提出了全新的要求，使得组织需要不断加强生存能力和自主创新能力。组织管理者无法凭一己之力系统而深入地分析组织生存发展所面临的危机，因而需要员工的“鼎力相助”，需要员工积极踊跃地建言，从而帮助管理者一同发现问题并提出解决问题的措施。综合以往的相关研究，员工建言的影响因素主要有三方面：个体因素、领导因素、组织情境因素（段锦云，2011）。Bronfenbrenner 的生态系统理论将相互作用且不断变化的环境称为系统。个体生活的环境系统是多层次的，不同的环境系统与个体相互作用，从而影响着个体的行为与发展（王元元 等，2018）。对于组织中的员工而言，他们的行为（例如，建言）既会受到微观系统（领导因素）的直接影响，也同样会受到中观系统（组织情境因素）的影响。而且生态系统理论认为个体与其所生活的环境系统是一个嵌套的结构（如图1 所示）。也就是说，中观系统的变化也会通过影响微观系统，进而影响个体的行为。

图1 生态系统理论模型图

助推（nudge）的概念自2017 年诺贝尔经济学奖获得者理查德·塞勒（Richard H.Thaler）提出以来，相关研究成果逐年增加，各领域里成功应用助推方法的案例也受到了广范的关注（Benartzi et al.，2017）。助推概念的核心思想是：微小的策略也能够促进个体行为的改变（Wilkinson，2013）。即在个体可供选择的范围内，通过实施一定的策略使得个体的行为选择发生预期的变化（Thaler ＆ Sunstein，2008）。随着助推概念的提出，更加让我们意识到环境的微小改变可能对员工的行为（例如，建言）产生重大的影响。可以通过改变情境中的要素来实现情境与员工关系的动态变化，从而促使员工行为的转变。如果将其引入到建言领域，便可借助不同层次环境系统等情境因素来促进员工建言，以此为组织管理者开展员工建言干预工作提供新的视角。因此本文试图从助推视角来探讨如何通过情境因素（微观系统和中观系统）的改变促进员工建言，并探讨时间标记在这一过程中发挥的作用。

2 时间标记的作用

2.1 时间标记的概念

时间标记（temporal landmarks）这一概念最早来自记忆的研究领域，Ribot 在《记忆的缺陷》（diseases of memory）一书中提出个体的自传体记忆是由参考点（reference points）组成的，并将参考点定义为事件或意识状态，这些参考点便是所谓的时间标记的雏形（李敏 等，2000；赵晓颖 等，2019）。行为决策领域将时间标记这一概念定义为个体日常生活中突出的任何独特事件，可能涉及也可能不涉及自身，一些时间标记可能有规律地重复出现（假日和周年纪念日），而另一些可能作为时间地平线上的一个显著特征而突出（Peetz ＆ Wilson，2013）。既包括个体所亲身经历的事件和对个体有着重要意义的事件（个人事件），也包括由个体所处的社会生活环境构建和共享的各种时间表中的参考点（日历参考点）（Shum，1998；赵晓颖 等，2019）。

2.2 时间标记助推员工建言的作用机制

助推的目的是试图通过了解行为背后的心理机制，以非强制性的小措施影响和改变个体的动机和行为。助推可以通过从个体行为选择的心理规律出发，运用设置心理账户等具体方法改变个体的行为（何贵兵 等，2018）。时间标记影响员工建言是一个由外部情境因素助推，从而影响员工内在建言动机来助推建言产生的过程。这一助推过程包括两个步骤：第一步是助推建言动机的产生。通过时间标记创建建言心理账户（现在建言自我和未来建言自我），使员工通过现在建言自我与未来建言自我的比较产生内在的建言动机；第二步是助推建言动机的增强。通过外部情境因素的助推，增强员工的建言动机，进而产生更多的建言行为。

第一步是助推建言动机的产生：通过时间标记将员工的现在建言自我和未来建言自我分开，即创建员工的建言账户（现在建言自我和未来建言自我）。建言账户的创建会让员工产生现在建言自我和未来建言自我的分离，在现在建言自我和未来建言自我的评估中产生比较效应。相关研究表明，个体倾向于评价未来的自我会比现在的自我更好，以维持未来自我的积极形象（Dai et al.，2015；赵晓颖等，2019）。因此，员工会对未来建言自我有更高的期待，在与现在建言自我的比较过程中被激励去弥补当前的缺点和期望的未来状态之间的差距，进而增强员工朝着理想的未来建言自我努力的动机，让员工产生建言动机（Dai ＆ Li，2019；Lee ＆ Dai，2017）。

第二步是助推建言动机的增强：通过外部情景因素助推员工的建言动机，从而使其建言动机更强，进而产生更多的建言行为。个体的行为不仅受个体自身因素的影响，而且受到个体所处环境的影响。不同层次的环境系统与个体的行为是密切相关的，它们通过不同的途径或方式直接或间接地影响着个体的行为。基于生态系统理论，本研究从助推的视角出发，探讨了组织环境的微观系统（领导因素）、中观系统（组织情境因素）等情境的变化如何增强员工的建言动机，进而助推员工建言。

3 如何通过时间标记助推建言动机的产生

将心理账户方法引入到建言领域，通过设定时间标记在纵向时间维度上划分出不同的时间心理账户，能够增加员工对不同时间点上建言自我（现在建言自我、未来建言自我）之间的分离感，形成建言心理账户（现在建言自我、未来建言自我）。感知现在建言自我和未来建言自我之间的对比差距，从而激发员工朝着理想的未来建言自我努力的动机（Amir＆ Ariely，2008；Koo ＆ Fishbach，2008；Oettingen et al.，2009）。也就是说，时间标记诱导的现在自我与期望的未来自我的对比促进了员工建言动机的产生。

3.1 通过时间标记创建建言心理账户（现在建言行为、未来建言行为）

组织可以为员工的建言制定时间标记，这会增加员工在不同时间点上建言自我之间的分离感和距离感，即对员工的建言给与时间标记会使员工在建言的时间感知上产生不可连续性和不可替代性。这样就使员工创造出关于现在建言自我和未来建言自我的时间分割点，从而使员工对分属不同时间账户内建言自我（现在建言行为、未来建言行为）的评价产生影响。例如，设立“每月建言日”，规定每月第一天为建言日。其次，可以在每次鼓励员工建言之前，帮助员工回忆他们之前的建言行为，提出员工建言行为的不足，以及给与他们未来行为积极的评价和认可，增强他们树立一个积极未来建言自我的形象的动机。

3.2 心理比较激发内在建言动机

时间标记会改变个体现在自我和未来自我的心理联系，使个体将现在自我和未来自我视为独立的两个自我，从而形成现在自我和未来自我的比较（Peetz ＆ Wilson，2013）。建言账户的创建会让员工在现在建言自我和未来积极建言自我的评估中产生比较效应。而个体倾向于评估未来的自我会比现在的自我更好，以维持未来自我的积极形象（Dai et al.，2015；赵晓颖 等，2019）。因此，员工会产生一个更积极的未来建言自我，在与现在建言自我的比较过程被激励去缩小与期望的未来建言自我之间的差距，进而增强员工朝着理想的未来建言自我努力的动机（Dai ＆ Li，2019；Lee ＆ Dai，2017）。而且与期望的未来建言自我的对比更具激励性，因为它激活了减少差异的动机（Hoyle ＆ Sherrill，2006）。心理对比理论（Oettingen ＆ Gollwitzer，2009；Oettingen et al.，2009）提出，一个人目前的缺点和希望的理想状态之间的心理对比对于动机和实际结果的成功是必要的。例如，公司在设立的“每月建言日”上，帮助员工回忆他们之前的建言行为，提出员工以往建言行为的不足，并告诉员工组织相信他们在以后会更积极地建言。这样就为员工创建了现在建言自我和过去建言自我两个账户。员工倾向于评估未来的建言自我会比现在的建言自我更好（赵晓颖 等，2019；Dai et al.，2015），从而会产生一个更积极的未来建言自我。员工在与现在建言自我的比较过程中被激励去缩小与理想的未来建言自我之间的差距，进而激发建言动机（Dai ＆ Li，2019；Hoyle ＆ Sherrill，2006；Lee ＆ Dai，2017）。

总之，理想的积极的未来建言自我和现在建言自我之间的分离形成的差距应该是激励因素，积极的未来建言自我和现在建言自我的对比会使人们更有动力缩小这种差距。这可能会以我们没有意识到的方式强烈地影响员工的建言动机。

4 如何通过情境助推增强员工建言动机和行为

员工建言动机的产生促使员工产生建言行为，而情景的助推能够增强员工的建言动机，促使更多建言行为的产生。情境助推员工建言动机的增强是一个由情境因素影响员工的心理认知（变革认知和变革开放性、自我效能感、心理安全感、心理所有权），进而增强建言动机和建言行为的过程。改变情境因素会通过增强员工的变革认知和变革开放性、自我效能感、心理安全感、心理所有权等提高员工对未来建言自我的评价。通过其和现在建言自我的对比会使员工产生更强的动力去缩小这种差距，从而增强了员工的建言动机，来助推员工产生更多的建言行为。因此，可以通过改变建言情境（微系统、中观系统）影响员工的建言动机来助推员工建言，因为情境中包含了员工建言动机和行为的参考信息（例如，组织中其他成员的榜样行为）或诱发因素（例如，组织氛围等）。

员工嵌套于其所处的一系列多层次环境系统之中，员工的行为既会受到微观系统（领导因素）的直接影响，也同样会受到中观系统（组织情境因素）的影响，中观系统会通过影响员工所处的微观系统进而影响员工建言。微观系统（领导因素）主要是通过影响员工的变革认知和变革开放性，提升自我效能感和心理安全感来增强建言动机，从而影响员工建言。中观系统（组织情境因素）通过创造良好的组织氛围，直接改变员工对组织的心理认知（心理所有权、心理安全感），或是通过影响微观系统间接影响员工的心理安全感和自我效能感等，增强员工的建言动机，从而促进员工建言。鉴于此，我们从助推的视角出发，旨在通过对情境（微观系统、中观系统）的改变或改善来助推员工的建言动机和行为（见图2）。

图2 情境因素助推建言的心理机制

4.1 情境因素促进变革的发生进而助推建言

变革认知和变革开放性在员工参与建言中起到调节作用。变革认知是指员工对变革必要性和重要性的认识，变革开放性则体现了个体对组织变革和挑战所持有的积极情感。从本质上来看，建言是一种变革导向的沟通行为，员工参与变革意愿的强烈程度会影响其建言。变革认知和变革开放性越强，员工参与变革的意愿就越强烈，越有可能增强他们树立一个更积极的未来建言形象的目标。更积极的未来建言自我和现在建言自我的对比会使员工产生更强的动力去缩小这种差距，这也就增强了员工的建言动机，来助推员工产生更多的建言行为。例如，领导因素（变革型领导）可以有效促进员工建言。研究表明，变革型领导显著正向影响员工建言（段锦云，黄彩云，2014）。这是因为变革型领导更鼓励员工用新观点看待老问题，允许员工挑战现状，并且给予员工更多关怀和安全感。他们的员工也持有更强的变革认知和更高的变革开放性，投入变革的意愿更强，更愿意进行建言。综上所述，可以通过增加员工对变革有益信息的了解，增加其变革认知和变革的开放性。可以在招聘时筛选变革型领导和员工，还可以培训变革型领导，进而促进员工建言。

4.2 情境因素提升自我效能进而助推建言

自我效能感是指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断，自我效能感的高低直接决定个体进行某一活动的动机水平。自我效能感高的个体，在面对问题时自信水平较高，认为自己能够较好地应对问题。先前的研究也表明自我效能感与建言水平呈正相关关系（Duan et al.，2014）。员工自我效能感水平越高，越有可能提高对未来建言自我的评价。在和现在建言自我的对比过程中会使员工产生更强的动力去缩小这种差距，从而增强建言动机，助推更多建言行为的产生。例如，领导寻求反馈的行为可以有效促进员工建言。Ashford 等人（2018）的研究表明领导寻求反馈的行为能够增加员工的效能感，这是因为领导往往是组织的化身，领导的行为除了具有客观的实际功能外，还具有重要的象征价值。即，当员工观察到领导表现出寻求反馈的行为时，行为象征性地传达了组织重视他们的意见并对他们的观点持开放态度。当员工感知到这点之后就会增加信心，提升自我效能感，进而表现出更多的建言行为。

4.3 情境因素增强心理安全感进而助推建言

心理安全感是组织中受到广泛认可的一个不成文的信念：在组织中个人的风险承担是安全的（Edmondson，1999）。员工的建言恐惧主要是由心理安全感降低导致的。当员工在组织中感知到高心理安全感，即感知到潜在的恐惧感、威胁以及个人风险都较低时，他们会更加愿意建言（Cheng et al.，2013）。员工心理安全感越高，越有可能提高其对未来建言自我的积极评价。员工积极的未来建言自我和现在建言自我的对比会使其产生更强的动力去缩小这种差距，进一步增强员工的建言动机，从而助推员工产生更多的建言行为。例如，增加员工对建言有益信息的了解，如明确告知员工组织公平的价值观或鼓励建言的制度规章，可以有效提高员工心理安全感。员工对其建言后果的考量会影响员工的建言行为。这是因为，员工在建言之前会对建言的成本收益进行分析，当建言的成本高于收益时，员工恐惧可能付出的代价，往往会抑制其建言（Lam et al.，2018）。当员工了解组织公平的价值观或鼓励建言的制度规章时，员工会感受到组织希望听到他们的意见的愿望，建言行为的收益高于成本。当员工不惧怕建言可能付出的代价之后心理安全感会增加，进而表现出更多的建言。

4.4 情境因素增强心理所有权进而助推建言

心理所有权是指个体感觉的拥有某一目标的心理状态，是一种积极的心理资源（Pierce et al.，2001，2003；林丽雪，2020）。心理所有权越高，越有可能提高员工对未来建言自我的评价，增强其建言动机。这是因为员工对组织是“我的”的认知能够激发个体产生更多保护和提升组织的行为（Wilpert，1991）。因此，通过提升员工心理所有权，可以让他们树立一个更积极未来建言形象的目标。通过和现在建言自我的对比会促使他们产生更强的动力去缩小这种差距。因此也就增强了员工的建言动机，助推员工更多建言行为的产生。例如，增强员工对组织的“属我”性的感知能够促进员工建言。Brown 和Baer（2011）通过实验室研究发现，在谈判中，当谈判者在具有“属我”性的环境中谈判时会有更好的绩效表现，其中对环境的熟悉感能够增强个体的归属感。因此，可以通过增强员工对环境的熟悉度从而提升其心理所有权来助推建言。具体而言，一些针对办公环境的改造可以激活心理所有权：允许员工个性化地装饰办公环境，为员工工位张贴名牌等。此外，在新员工入职时，对新员工进行入职培训，让新员工尽快熟悉工作、组织环境和组织文化。在不同的工作区域粘贴工作场所的地图，方便员工寻找相关区域，以此增加员工对环境的熟悉度，进而提高员工的心理所有权，促进员工建言。

4.5 情境因素塑造良好的组织氛围助推建言

组织氛围是指同一组织中员工对其工作场所中被期望的行为和程序的共同认知和集体信念（Schneider et al.，2013）。勒温在1939 年时首次提出“群体动力学”的概念，强调群体内人与人之间相互影响、相互渗透的作用，个体在群体中的行为不仅取决于个人的生活空间，也受到群体的心理动力，例如，群体氛围、舆论等影响（刘宏宇，1998）。良好的组织氛围可以有效地增强他们树立一个更积极未来建言形象的目标。通过和现在建言自我的对比会促使他们产生更强的动力去缩小这种差距，因此也就增强了员工的建言动机，助推员工建言行为的产生。例如，塑造良好的组织建言氛围可以有效促进员工建言。在利用社会规范助推节约能源时，描述性规范信息对于个体的行为达到标准水平具有促进作用（Allcott，2011；Schultz et al.，2007）。因此，在组织环境中，当有员工因各种原因而不愿意建言时，管理者可以通过提供组织中大多数成员建言的规范信息，营造出“人人建言”的组织建言氛围。良好的建言氛围会增强员工对建言行为安全性和有效性的感知，增加他们的心理安全感，进而促进员工建言。

5 总结与未来展望

目前对情境助推建言这一主题的研究较少，且几乎没有直接提到助推的概念。本文的创新之处在于尝试将新兴的助推这一概念与组织公民行为中的建言相结合，尝试建立二者之间的有机联系，并为促进组织公民行为的发生提供新视角。但由于助推这一概念尚较为“年轻”，缺少相关的实证研究予以佐证，因此，本研究试图从影响建言的情境因素入手，寻找助推在其中的着力点，探讨助推与建言的相互关系。未来可以从以下方面进行探究以深化对助推与建言之间的认识。

首先，增加助推对建言的实证研究。本研究从理论视角探讨了通过改变情境，助推建言，其有效性未得到检验。未来可以通过实证研究检验助推对建言的作用机制，为助推方法在实践中广泛的应用提供坚实的依据。

其次，增加在宏观层次的情境中助推建言的理论研究。本研究探讨了如何通过改变微观系统和中观系统等情境因素来助推建言。然而，宏观系统和外系统等情境因素也会对员工建言产生影响，但目前就宏观系统和外系统等情境因素对建言影响的相关研究比较少。颜爱民、汪玉霞和单良（2018）基于儒家和道家工作价值观，研究了中国文化背景下企业社会责任对建言的影响；陈文平、段锦云和田晓明（2013）基于中国文化视角，探讨了员工为什么不建言；段锦云等人（2011）研究了中国背景下员工建言结构及中庸思维对其的影响。未来可以增加宏观系统和外系统等情境因素如何助推建言的研究。

第三，继续增加微观系统和中观系统等情境因素助推建言的理论研究。比如从领导者采纳建议的角度进行研究。建言本质上是一种沟通行为，除建言者外也需要建议采纳者的参与，从员工建言发生到其真正应用于组织管理，其中不可缺少的一个环节就是领导的建议采纳，即“纳谏”。以往研究表明纳谏者对员工建言的关注、认可及采纳的程度都影响员工建言，因此拓展关于领导者纳谏的研究，能够帮助研究者更好地理解员工建言的心理机制，进一步深化对助推建言的认识和研究。