基于组织三定的绩效薪酬体系创新实践

■ 湖北东方卓越文化传媒有限公司 周德胜 戴 慧

本文围绕打造现代国企深化改革，以国企三项改革为指导思想，从组织发展支撑企业战略发展目标角度出发，重新梳理公司组织结构，明确各部门和岗位的“权、责、利”对等关系，优化完善薪酬管理和绩效管理机制，创造具有市场化竞争力的人力资源管理支撑体系。

组织竞争力是企业发展的核心优势之一，通过组织变革与组织创新，提升组织的结构效率，这是组织三定（定职能、定机构、定编制）要达到的目标。组织三定，也是推进“三项制度改革”，实现市场化选人用人机制的重要基础。组织三定的核心在于分工，也就是将公司整体的职能进行分解、部门化，并明确完成这些职能所需要的人员，它是企业进行绩效薪酬体系设计的基础。本文在“ 组织三定”创新实践基础上，构建以经营业绩导向，系统科学考虑公司人力资源规划，实现公司员工按能力能进能出，干部按贡献能上能下，工资按业绩可增可减。组织三定与绩效薪酬三者关系（如图1所示）。

图1 职位绩效薪酬关系图

绩效薪酬体系的设计贯彻“以岗定级、以级定薪、以绩定奖”的核心理念，强化员工绩效薪酬与公司整体经营效益的关联性，促使员工自我成长与企业命运发展相挂钩，激发员工活力。同时，突出岗位价值影响，实现绩效薪酬考核发放标准因岗位价值的不同而存在明显差异，从本质上来说，是对各层级岗位员工的能力水平、工作贡献的认可与激励，是提升整体工作能效的有效措施。

绩效薪酬管理运行中的问题

岗位主体责任不清晰，分工不明确

在调研中发现组织缺乏完整规范的岗位体系，一人一岗、因人设岗的现象普遍存在，工作职责的分配从部门直接分配到个人，没有基于岗位的工作职责分解，未能从身份管理转向岗位管理。导致从员工的角度，认为自己的职责多且杂，工作不聚焦，负责的临时性工作多。

部门岗位的设置应基于部门的核心职能分解，突出关键职能、关键岗位，这有利于岗位价值贡献的评价，同时也利于员工能力的培养。并且在人员编制不足或者人员能力不胜任的情况，能够通过岗位间协作，A/B 角模式解决，或者通过某个职能领域设置主管，以老带新模式来解决人员编制与工作量不饱和、能力不足的问题。

人员配置机制不健全，结构不合理

缺乏人才管理思维，在实际操作过程中缺少人才管理规划与动态管理机制，导致执行过程中基本处于缺员补人的被动管理状态，同时，在人员配置层面，核心岗位人才数量，存在结构上占比偏少，导致在竞争公司核心业务上出现人才配置“捉襟见肘”的现象，制约了公司在市场中的核心竞争力。人员配置的数量、质量、结构是基于公司经营发展目标进行的系统规划，是前瞻性设计，是确保支撑公司各个业务部门发展需要的基础。公司要想赢取竞争主动，占领更大的市场份额，在宏观的政策和市场背景下，应更加注重人员配置和核心岗位人才的作用。

薪酬分配机制不合理，缺乏激励性

公司虽然制定了薪酬相关制度体系，但员工对于自己在工作中的表现与薪酬分配的差异性感知度较低，难以形成正向激励的作用。员工岗位薪酬水平长期趋于稳定，缺乏中长期的薪酬晋升调节机制，加上员工存在对薪酬设计的不理解，自己干多干少、干好干坏难以在薪酬收入中有所体现，存在能者多劳，压力过大的现象，导致员工工作积极性不高。同时，核心岗位人员的薪酬，在同行业中缺乏市场竞争力，难以吸引优秀的专业人才，也难以让现有核心岗位人员满意。在员工薪酬定薪方面，没有按照岗位相对价值和员工个人能力素质高低进行评价，导致岗位薪酬存在趋同和倒挂的现象，不利于发掘员工工作潜力，消磨员工工作积极性。

从人力资源角度来看，薪酬分配机制是体现内部公平的关键举措，应该与岗位价值和员工个人能力素质水平相关联，应针对不同类型岗位制定不同的薪酬策略，例如重要岗位制定有竞争性的薪酬策略，核心岗位要制定领先的薪酬策略等。

绩效考评机制不规范，缺乏自主性

目前公司没有充分运营好企业绩效管理作用，绩效工作聚焦在绩效考核与绩效奖金，没有塑造高绩效导向的文化，发挥绩效管理在企业经营管理中的引领与国企三项改革机制中的关键价值。也没有统一形成各部门工作月度或季度绩效计划，明确关键任务与措施的制定、跟进、总结复盘的工作机制，工作多靠领导者个人推动管理，组织绩效的考核结果也与团队绩效产值脱节。缺乏有效的绩效激励评价激励机制，员工绩效激励满意度低。造成在绩效评价机制上员工之间理解有所偏差，激励导向停留在员工工资考核层面，激励导向缺失，员工绩效等级评定缺少标准，难以落地执行，形成分配机制“吃大锅饭”的现象。

基于组织三定的绩效薪酬体系创新实践

构建基于岗位价值评估的岗位体系

岗位价值评估是人力资源管理的3 大评价体系之一，是根据公司的目标和愿景，制定出全公司统一的公平公正的评价工具，在进行岗位价值评估时，要对每个岗位进行评估和对多个不同性质的岗位进行排序和比较。

通过以岗位价值评估因素的3 大维度为基础，结合公司经营发展的特点，确定出具体的评估因素，并明确出评估标准、分值与权重。以标准岗位体系为依据，开展岗位价值因素评估，评估采用专家评估与现场访谈评估相结合的方式进行，充分参考公司现有岗位需求，确保评估结果更贴合公司实际情况。以此为基础，通过分类分级的方式进行岗位排序对比评估，明确出各个岗位在公司整体岗位体系中的相对价值，确保内部相对公平性。根据评估结果，组织开展岗位价值评估结果研讨交流，从各个部门业务发展特点、业绩贡献、重点工作任务等各方面对评估结果进行再评估，及时修正优化，确保岗位价值评估结果符合公司经营发展的需求。最终形成15 个职位等级体系。5 大职位类别打破以往岗位晋升模式，通过按每个细分岗位类别，设置一级、二级、三级3 个岗级，实现员工职业发展通道的拓展。

构建基于经营发展目标的人员编制管理

由于各类员工的工作性质、总工作任务量和个人工作（劳动效率）表现形式不同，以及影响其他定员的因素不同，所以核定用人数量标准的具体方法也不相同。通常在定编工作中常用到关键因素法、按比例定编、按业务数据定编、按工作量定编、按劳动效率定编、按组织机构职责范围和业务分工定编等方法，方法之间各有优势短板，结合公司的实际选用其中1种及以上的方法开展定编工作。在进行人员配置数量核定时，会采用“宏观—微观”逐级定编的框架（如图2 所示），步骤的开展科学定编，输出公司总体和各部门岗位编制数量的建议区间。

图2 定编研究框架

结合调研分析发现的问题点与公司业务发展的需要，各部门工作性质、工作特点的需求设计定编方法，建立适合公司业务发展需求的定编模型，通过采集历史数据，验证定编模型的可行性，结合测算出来的定编数据，组织开展定编数据分析与论证工作，针对公司现状和未来业务发展的需要，对定编数据进行适当修正，实现定编结果的适应性。理汇总定编结果数据，结合调研发现的问题点，论证定编成果的有效性，形成项目成果材料，向公司分管领导进行汇报，根据领导给出的意见和建议，进一步优化定编结果。实现公司人员配置与公司经营发展强相关，匹配公司市场业务发展需求。

构建基于岗位绩效能力的岗位绩效奖惩工资体系

打破以往固化的薪酬模式，基于岗级职级的确定，采用一职级多档位的宽带薪酬设计优化整体薪酬水平。以岗位价值评估为依据，参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围，确保薪酬水平在市场中一定竞争力，并且符合员工薪酬增长需求与感知，把握薪酬档级调档的激励性。最终实现若岗位价值高，则岗位员工的起点高；若员工能力素质水平高，则员工的发展空间大；若员工工作业绩贡献强，则员工的晋升速度快的3 大特点，践行“以岗定级，以级定薪，以绩定奖”的核心理念，逐步实现员工与公司是命运共同体的目标。

其中，构建宽幅化的薪酬体系是薪酬设计的关键环节，宽带薪酬设计（如图3 所示）是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，其具备变动灵活、弹性大，能够快速适应市场薪酬水平的变化，可以减少横向调动的阻碍，更好地激励员工多种技能的发展的优势。是实现公司员工按能力能进能出，干部按贡献能上能下，工资按业绩可增可减的基础。

图3 宽带化薪酬设计

构建基于承接公司经营发展目标的绩效管理体系

基于战略目标实现和组织能力打造，将公司层面的经营目标、关键指标、重点任务落实分解到部门，形成经营目标绩效落地地图。同时对团队价值合理评价、以及价值分配进行管理。以承接公司经营发展目标为核心，逐级分解指标任务，强化过程管理和结果应用，实现持续改进，共创共赢的价值链。

通过组织绩效管理机制建立，明确各团队年度与月度经营考核指标体系与评分办法，同时通过年度经营目标考核制、团队负责人签订年度考核激励合约书等方式，明确责、权、利进行管理。科学合理设计公司员工绩效管理办法，明确原则导向，规范工具、流程、分配规则，建立公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。通过完善组织绩效与员工绩效管理机制，及时发现绩效表现低下的员工，针对性采取应对措施，帮助其不断改正不足点，调动员工的工作积极性，激励员工主动投入到工作中，强化绩效管理理念，使员工自身职业发展与公司经营发展目标保持一致，推动公司高质量稳定发展。