深化国有企业组织变革 提升固定资产管理能力——广西汽车集团研究型审计实践案例

谷 帅 潘惠兰 广西汽车集团有限公司

新形势下，面对复杂多变的内外部环境，组织变革能够增强企业生命力。国企改革，任重道远，如何通过组织变革，加强内部管理，打造核心能力，促进业务增长，是国有企业明智而紧迫的战略选择。广西汽车集团有限公司(以下简称集团)作为地方国有企业，也在发展壮大中积极探索组织变革，相应地，资产管理方式方法等也随之而变，求变求强求发展。但是在变化过程中也比较容易出现问题和偏差，那么关注国有企业组织变革过程中的资产管理，尤其是固定资产管理，具有较强的现实意义。

一、案例背景

集团成立于1958 年，是一家大型国有企业，主要生产汽车零部件。集团在深化国企改革过程中逐渐成长为中国汽车工业30 强、中国制造业企业500 强和全球零部件配套供应商百强企业。

本次固定资产管理审计项目的被审计对象是专用车、底盘和车身三个事业部。这三个事业部在2020 年之前是按工厂管理模式运行，即传统的“工厂制”结构。但随着企业组织规模的扩大，产品不断丰富，传统的“工厂制”结构存在税务成本增加、物流料账管理难度增加及内部成本核算不清晰等问题，制约企业发展。基于集团发展战略和经营需要，集团积极探索“矩阵制”组织模式，于2020 年5 月成立三个事业部，各事业部有独立规划和执行权力，拥有独立的市场与销售职能，独立核算，自负盈亏。

作为一家大型汽车零部件制造企业，固定资产是企业资产的重要组成部分，国有企业加强对固定资产的管理，对提高国有资产运行效率，实现资产保值增值具有重要意义。根据审计工作计划，集团派出审计组对三个事业部的固定资产管理进行专项审计，了解固定资产管理现状，对固定资产管理提出审计建议，促进集团国有资产保值增值。

二、审前阶段，把握审计方向

(一)夯实业务知识，做好审前调查

首先，为提高审计效率和效果，审计组对固定资产审计进行专题学习，对行业固定资产管理审计成果进行了解，掌握固定资产管理审计的基本思路、审计方法和审计重点等内容。结合集团机器设备众多的特点，审计组也收集了《设备管理新思维新模式》《基于OEE 的企业设备效率诊断与改善》《设备综合效率OEE计算与停机损失分析及优化对策》等文献，掌握TPM 设备管理知识，深入了解制造业企业机器设备的管理思路，以更好地开展固定资产管理审计工作。

其次，了解和梳理固定资产内部控制，从职责分工、决策过程、固定资产增加、使用、维护、盘点、处置和转移等关键方面了解和评价固定资产的内部控制。

最后，通过收集资料、沟通交流等方式整理审前调查资料，了解被审计单位管理体制、机构设置及人员编制、主要职责、固定资产、在建工程增减情况等，填写审前调查情况表，在实施审计程序之前对被审计单位描绘出基本画像。

(二)分配审计资源，明确审计重点

在做好充分的审前准备的基础上，制定审计方案，做好审计人员、时间的安排。在集团组织变革的背景下，本次审计主要关注事业部成立时固定资产划分和移交情况、固定资产相关流程权限下放和行使情况以及事业部制下固定资产管理方式和内容变化等。

(三)查阅制度规则，熟读审计依据

审计依据主要包括国资国企监管规定、内部控制等。固定资产购置业务活动涉及的主要文件包括设备购置申请书、设备采购计划、采购通知单、设备采购合同、设备验收单、固定资产明细账和总账等。固定资产折旧业务活动涉及的主要文件包括折旧政策、折旧计算表等。固定资产退出业务活动涉及的主要文件包括固定资产调拨单、固定资报废单等。

三、审中阶段，抓住重点领域

(一)梳理审计思路，部署审计工作

固定资产管理审计通过梳理与固定资产经济活动相关的制度依据、审批流、实物流等来充分识别固定资产管理薄弱环节，对固定资产管理情况提出针对性、建设性的意见，强化国有企业资产安全，提升国有企业管理水平。

固定资产管理审计是联系性强的全过程穿透审计，对固定资产谋划论证与决策审批、购建与用修存管、退废处置等情况进行全方位评价鉴定，督促有关权利人及责任人规范履行职责权利，提高固定资产使用效率，提升固定资产管理质量。

(二)执行审计程序，查找风险隐患

审计实施过程中，审计组深入事业部现场，通过审阅固定资产管理制度与有关文件、访谈有关管理人员以及实地观察等方式了解固定资产的内部控制情况。审计人员根据任务分工，对固定资产的新增、验收、盘点、维保、退废、台账、卡片的设置等进行符合性测试分析。对在建工程、固定资产累计折旧、固定资产减值准备等实施分析复核，进行实质性测试分析，验证相关科目的真实性、准确性。

(三)审慎评价发现，总结审计成果

1.固定资产台账内容不够完整

固定资产分割至各事业部前期准备工作是开展固定资产“三账合一”对账工作，审计发现相当大部分设备资产编号重复、账实不符等问题。检查固定资产台账，工装外借台账等资料，发现移交的固定资产台账内容填写不完整。例如，固定资产台账中部分设备没有填写出厂日期、验收日期、生产厂家、资产原值、资产转固负责人等内容，特别是一些年份久远的设备，基本信息不够全面，由此也造成了资产划分时部分设备存在争议，出现账实不符的现象。

2.固定资产编号不够规范

固定资产分割至事业部后，其编号应增加事业部标识码。审计发现部分事业部固定资产的编号没有严格按照修订的制度执行，设备编码依然按照以前惯例编制，还没有完全从以前的统一管理模式下转换过来。

3.固定资产管理人员职责分工不够明确

在原先的工厂制模式下，固定资产统一管理，管理成本较少。成立事业部后，需要具有完备的职能部门，意味着管理人员增多，管理成本提高。审计发现部分事业部为缩减成本尚未设专职固定资产管理人员，由其他岗位人员兼管固定资产管理工作；接管人员身兼数职，没有经过专业的资产管理知识培训，在设备管理方面经验不足，资产管理专业能力和素质有待提高。

4.固定资产利用不够充分

集团作为生产汽车部件的大型制造业，固定资产的投入占比很大。同类设备品牌多样，同类同品牌设备版本多等问题导致的固定资产利用率低等问题比较显著。例如底盘事业部2020 年的闲置设备达到174 台，闲置率达到5.09%。检查2021 年资产盘点报告发现，闲置设备降为75 台，闲置率3.33%，相较于以前年度，固定资产闲置设备数量已在逐步下降，但因工艺变更、设备运行成本高等原因，仍存在不同程度的闲置设备，部分闲置设备未完成折旧，加大资产减值。

5.TPM 设备管理工作不够到位

TPM 设备管理是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程、全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。做好TPM 设备管理工作会显著减少设备突发故障概率，减少紧急抢修次数等，从而降低维修成本、提供生产效率和保障正常生产活动。事业部制定了《全员生产维修管理规范》文件，但实际执行不到位，例如，车身事业部的多工位机未能及时发现拉伸垫漏油，并且发现后未能及时组织和正确维修，导致设备故障扩大和设备故障责任转移，产生高额维修费用和停工损失以及诉讼纠纷。

6.在建工程转固和计提折旧不够及时

审计发现三个事业部普遍存在在建工程达到预计可使用状态后未及时转固并计提折旧情况，系公司组织机构职能调整、人员岗位变化等原因导致部分在建工程项目未得到及时处理。经调查取证，三个事业部已于2021 年12 月31 日前对该部分在建工程办理结转、销售，并补提折旧。其中，专用车事业部共处理在建工程14 项，涉及金额136.67 万；底盘事业部共处理在建工程125 项，涉及金额5 862 万；车身事业部共处理在建工程20 项，涉及金额2 733 万。

四、审后阶段，落实整改跟踪

(一)结合单位实际，提出审计建议

随着企业不断发展壮大，组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。根据外部市场环境，结合企业发展现状，探索适合企业发展的组织模式，有助于企业成为一个具有生命力的组织。所以结合事业部的转型实际，我们针对性地提出以下几点优化固定资产管理的建议，希望在新的组织结构下不断提高固定资产管理能力，推动国有企业高质量发展。

1.树立大局观，提升内部管理能力

集团按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。但是由于各事业部利益的独立性及自负盈亏带来的业绩压力，也容易导致本位主义、短视行为的出现。因此，事业部首先要做到新体制下意识转变，通盘考虑事业部的运营与发展。这就对事业部经理提出了更高的要求，事业部负责人要熟悉全面业务和管理知识，树立大局观和决策力，规范经营，通过团队的力量推动事业部发展。

2.做好工作交接，形成工作闭环

集团固定资产庞大且种类繁多。本次审计发现了组织变革过程中给固定资产管理带来的突出问题是资产移交时对账差异没有持续跟踪形成闭环、档案资料移交不完整、不全面等。组织变革难免会带来机构调整、人员变动，所以事业部在固定资产划分初期要做好对账工作，对有争议的固定资产及时查明原因，将对账工作落实落地。对于接收的固定资产档案要做好保管并严格按照最新的制度要求进行管理，遇到人员变动要做好工作交接。

3.加强TPM 管理，减少设备故障

事业部要严格按照制度要求，建立事业部级TPM 组织机构，推行全员维护管理理念，各生产线开展TPM 工作，有关责任部门组织每月开展专项审计并落实整改审计发现的问题。加强备品备件的管理，提升TPM 管理工作质量，减少设备发生故障的次数，促进事业部降本增效。

4.盘活闲置资产，提升资产使用效率

国有企业大量的闲置资产除了会降低资产的使用效率，还需花费大量的维护费用。所以盘活企业的闲置资产，让资产流动起来是提升资产效率的有效途径。各事业部要积极探索闲置资产管理办法，加强各事业部、子公司之间的联动，按照相关流程规定进行内部的流动及外部的调拨、出租、出售等，让闲置的资产“动”起来，减少资产的库存成本，促进存量资产的流动，避免重复建设，降低企业重置成本。

5.健全考核激励机制，加大惩处力度

国有企业要遵守国资国企管理制度，提高管理人员依法合规管理的意识，把固定资产管理与财务管理工作放在同一高度，应将固定资产管理工作列入年度业绩考核量化指标，形成科学的激励导向机制，不断引导帮助员工形成理性预期，并约束和纠正因业绩压力营造繁荣业绩的短视行为。对监管过程中发现的违法违规现象，要严肃问责，严格依法处理，以此来提高管理人员依法管理的意识。

(二)跟踪审计整改，加强成果运用

审计整改跟踪是审计全过程的最后一环，也是重要的一环，集团十分关注审计发现问题的整改落实工作。有些问题要立改立行，例如统一固定资产编号、规范固定资产台账等；有些问题要制定分阶段整改计划，例如改善TPM设备管理、提高设备使用率等。

五、结语

组织变革经常包括较大的不确定性和风险，带来变革的阵痛。在本次专项审计中，我们看到了组织变革给固定资产管理带来了若干问题。但是任何一个组织面临日益复杂的内外部环境，要想生存和发展，必须根据变化的环境不断实施组织变革，求变求新求强求发展。成立事业部，集团可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，激发企业活力。因此，在新时代新形势下，集团要不断适应外部市场环境的变化，在建立高效的事业部制组织机制的同时提升企业内部管理水平，充分发挥国有企业的资源优势，推动集团沿着安全、可持续发展的道路稳步前进。