民营企业全面预算管理的困境及对策探讨

冯丽丽

（上海悦米信息技术有限公司，上海 200233）

实施全面预算管理，在公司各部门对财务资源配置进行合理分配，采取相应考核激励机制，对成本费用按预测控制与执行，保障企业完成经营战略目标。目前市场竞争日趋激烈，为了能适应经济环境的变化而稳健发展，企业对于全面预算管理的要求也比较高，这就需要企业充分理解全面预算的意义所在，不断完善预算管理体系，以适应自身企业管理发展需求。

一、企业实施全面预算管理的意义

（一）优化经营指标，提高经营活动效率，促进战略规划完成

企业的经营指标往往来自各销售部门按照未来的趋势预估收入确定，具有一定的单一性，而实施全面预算管理是通过成本费用预测与利润率预期来测算反推应有预估收入，从而调整相应收入预测以及成本费用的控制目标，具有统筹管理性，以总目标制定细化目标，可以由集团到各分子公司、由公司整体到各部门、由业务整体到各区块业务或者各项目，联动公司全体参与企业发展，明确各自目标，积极提高经营活动效率。

通过全面预算管理能有助于企业管理者充分掌握企业整体未来发展目标，发现不足点，认识企业的财务以及业务状况，用业财融合的管理方式制定或调整战略规划。在经营管理过程中合理并且有效地根据预算执行控制，收到执行反馈信息，便于做出正确事中决策。

（二）带动各部门参与及激励员工主动性，相互协调沟通

以往的企业内控主要由财务部门实施，但很容易出现其他部门的不配合，不参与情况。实施全面预算管理则是由财务部牵头做指导，各个部门制定各自的预算目标，细化到部门、项目、人员职责等，一起参与其中，促进管理者监督以及自我监督，提高内控管理质量。企业管理者及财务部门按照企业战略驱使因素的要求，细化战略计划并通过实施绩效管理，将它与部门、员工有效融合起来，带动员工的主动性，更能充分发挥预算控制功能，更好地推动战略目标的实施。

（三）提高内控管理，降低企业经营风险

当今企业管理控制高度集中现象很严重，普遍集中在高层领导的把控，自上而下的管理模式不利于一家逐渐发展壮大的企业，各部门及员工之间参与性很小缺乏责任心，领导层的主观性及经验论在一定程度上会影响着企业的经营风险。

采取全面预算管理就像一棵大树一样由根基关系到各个细枝末节，全面整合，全员参与，制定预算目标，在执行过程中根据实际与预算的差异分析企业存在的风险情况，及时采取相应补救措施去提升内部控制质量，当差异较大或者外部环境影响较大时需要及时调整企业战略目标，重新修订预算目标，积极促使降低企业经营风险。

二、民营企业实施全面预算管理的难点与不足

（一）管理层对于建立预算的意识不足

我国民营企业发展迅速，具有独特的特点。特别是在企业发展初期，规模较小，企业经营者在管理上意识薄弱，以及自身素质受限，主要侧重于能直接产生经济效益的销售运营团队，以抓收入回款为主要管理目标，在成本费用上主要根据管理者自身的主观经验一人而下的控制，缺乏应有的全员参与观念。

在一家快速发展的企业，特别是资金流需求较大的企业，往往企业管理者会采取银行贷款或融资方式来弥补资金流的缺口，这样的企业风险系数也是很高的，现实的企业中还是存在很多企业管理者对于全面预算管理实质内涵认识度不够，思想比较保守，习惯性传统管理方式，没有把格局打开。在企业不断发展过程中管理思维没有随着企业的发展而有所改变，把财务理解成统计计算的作用，有些即使有执行预算的管理，但对于其作用信任度不高，浮于表面意义，没有起到真正的作用。

（二）预算编制方法不合理及复杂，各部门推行困难

民营企业编制预算的方式大部分采取自上而下的方式，与下面执行者缺乏沟通，直接按照历史数据与下一年预估的增长比例进行调整编制，下面执行部门反抗情绪较大，没有经过他们的预估确认，执行起来较困难，并不能起到应有的效果，同时这样的预算编制也缺乏相应的合理性与可执行性。

有些预算编制方法由财务部门设定框架，然后分配到各部门去按照自己部门情况去编制，但往往很多财务部门编制出来的全面预算报表框架较复杂，专业用词较多，其他部门在一下子接收预算编制时会出现不理解或理解错误的情况，感觉太复杂无从下手，从而产生抗拒心理，形式化的填报数据直接提交财务部，财务部在接收数据审核时需要来回确认及沟通，增加时间成本，且容易造成预算方案的不合理性。

（三）预算管理目标不得当，造成预算编制部门操控现象

对于刚建立预算管理体系的企业，各方面制度都不够成熟，特别是在预算编制目标上比较欠缺，往往将预算编制要求下发至各部门、各分支单位时，采取的管理目标存在普遍化，并不能根据各自实际情况采取不同的预算编制目标，各预算编制部门则更多地会从自身的有利出发，为自己谋取更大的利益空间。

有些职能部门在编制预算时没有框架的自由核算，降低了资金使用效率。比如行政部门往往是费用支出较大的部门，在申请下一年预算时会故意放大日常费用支出，便于支出时有较大的预算空间，容易造成不必要浪费，甚至是对外采购的操控现象。

（四）预算编制与实际脱离，对经济环境及公司运营变化考虑不够

编制全面预算时一般会采用传统的编制方法，以历史数据为基础，然后考虑下一年的变动幅度比例来确定。这样的方法很容易出现太过依靠历史数据，历史数据具有一定的参考性，但是市场经济会不断变化，企业的业务发展也应随着市场的变化和战略目标而改变。

对于企业内部的运营情况掌握不够，或者是几乎不去考虑这方面因素，造成预算数据与实际数据偏离较大，预算数据不具有可实际参考性。当收入预算不符合实际，同时影响成本费用也会不符合实际，如果在成本费用预算上还是按照原有的预算数据审核控制的话就会成反作用，增加成本费用不必要的开支。销售预算和其他成本费用项目预算紧密相连，如果不相配比，直接影响企业利润，全面预算管理的意义就不存在了。

（五）各部门对于预算管理意识不强，参与度不够

在大部分员工思想观念中认为预算是财务做的事，所以在启动全面预算管理中，各部门时常表现出被动参与考核态度。在建立预算管理体系中各部门参与的角色更多的是挂名，然后财务部门主导所有的预算框架、编制方法的设计，以及和管理层参与一起定制考核方案等。

预算执行部门在其中参与度很少，经常是差不多方案制定好后分配到各部门，各部门填报相应数据，如果不符合领导层的要求被驳回重新修改或者财务部门直接修改，最后将修改后的预算方案发给执行部门去按规定实施。这样的方式更多的只是一种财务预算，或者实际意义上是领导层在下命令指标，违背全面预算管理应有的全员参与制定及监督管理的目的，以提高各部门积极性和参与度。

（六）预算执行不积极，控制监督不到位

在预算执行过程中，一般是通过各部门自己管控，比如行政部门、销售部门等各项支出都是由部门领导确定执行，然后直接汇报管理层。在这中间缺少应有的预算监督程序，而是在已经执行的状态下去申请财务付款，导致预算控制滞后，财务在审核时往往是力不从心，对于已经成为现实的交易如果在预算范围内即可审核通过，如果超过预算就走管理层特批流程，只要领导层通过财务就能马上支付，使得财务预算监控沦为形式，管理层对于预算执行监督流程不重视，更多地体现高层主观意志。如果在没有预算执行与绩效考核挂钩的话，各预算部门从而抓住了实行预算的“软肋”，即使超预算了，只要领导层同意了，也一样会付款，不会影响个人利益。

三、加强民营企业全面预算管理的对策建议

（一）管理层增强全面预算管理意识，积极沟通引导

在当今民营企业管理中，管理层对于全面预算管理的意识很薄弱，根本原因是没有领会到实施这一管理的重要性与其所能带来的积极意义。作为财务人员想推进这项管理必须得到管理层的支持与带头引导作用，所以我们在实际工作中应该加强财务相关数据分析，让管理层看到现状，从而制定全面预算管理的框架与预期目标，让管理层看到财务管理对于企业发展的作用，认识到对于企业现状如果实施全面预算管理的话能可直观地看到对实现战略目标的推进作用。可以做一些同行业的案例，引进财务预算管理的实施方案与管理者沟通交流，分析同行业的实战经验结果，给企业带来的意义。财务在平时管理工作中应该主动参与了解管理层的经营方式与目标，定期向管理层汇报工作成果，促使管理层充分理解财务管理的重要性。

秀容月明、乔瞧就这样好上了。这事传到秀容月明母亲那里去了。秀容母亲年纪轻轻就守了寡，这个家由她一手操持，虽是妇道人家，但不论做什么事，都让人说不出话来。她觉得儿子在婚姻大事上不该瞒着自己，儿子娶谁，得由她说了算。

（二）建立由基础预算发展到全面预算体系

在预算管理体系成立初期，各部门对于预算管理的概念比较薄弱，配合度也比较低。所以需要有序地建立从0到1体系框架，由分预算再到全面预算。一般从资金预算做起，让各部门有初步的预算计划，控制执行思路。接着进一步编制营运指标预算，根据管理层制定的企业发展战略目标，各营运部门初步编制收入预期目标。慢慢地扩展到具体化的预算指标，财务部做好沟通协调指导工作，细分到采购预算，人工预算，市场预算等，财务部门提前按照预算体系要求把各分支、部门的预算框架设定好，注意对于各项目进行适当填报说明，分配下去各自梳理职责范围内的预算数据，前期可能缺少历史经验与对未来的预估能力，财务部门可适当介入帮助提供历史数据与预估方式，尽量消除恐惧心理。最后财务部门汇总编制现金预算，资产负债表预算，预计利润表，根据企业发展战略目标进行第二环节的数据审核与调整，最终全面预测企业的财务状况与经营成果。

（三）明确预算管理目标，建立科学的预算管理制度

企业的全面预算管理必须设定合理的目标，与企业的战略管理目标相统一。在制定预算管理目标体系时，应会同管理层与各分支机构和部门管理者一起参与，讨论决策关于各营业部门执行经营目标，绩效考核管理、管理层责任体系等。

预算管理是企业战略目标的有效执行完成的工具，所以在制定时要符合实际，不能太过追求理想目标，采取预算紧缩形式，让执行者实施困难，产生消极情绪，从而影响业务本该有的发展；但也不能采取太过宽松形式，给各部门留足支出空间，造成浪费。以促进业务发展为导向，采用比例指标，支出与收入比例挂钩，控制利润率为目标，财务协同，建立合理化的高效率的预算管理制度。

（四）引导业务部门参与预算体系建立，结合外部环境因素编制预算

全面预算的编制应充分考虑业务的发展，外部经济环境及行业的变化趋势，了解市场需求，结合自身实际情况，特别对于突发事件需要重点的预测与合理评估，这些需要各业务部门积极参与全面预算的编制中来，成立预算管理委员会，各部门紧密交流，财务部门的人同样需要提高自身对于业务的了解，利用网络数据，搜集同行业的数据，分析自身企业的不同点，利用历史数据，采取更合理的评估方法，实现全面预算工作有效地落地进行，建立合理的预算体系，制定基础的编制方向，将确认的预算编制方案上报管理层审批，审批通过后财务部门将预算框架分配到各部门参与编制，在编制过程中发现问题及时反映，各部门会同讨论解决方案。通过不断的打磨使预算数据更加贴近企业经营业务，提升企业预算管理职能，优化企业的组织结构与业务管理水平。

（五）把预算控制执行责任分配到各部门，建立预算执行考核激励机制

全面预算的编制是全公司一起联动执行的事，对企业所有业务与经济资源的整合预测管理，以更精准有效，更有计划地实现企业全面战略目标。调动全体员工积极参与，激发员工敢于进取、力争上游的精神。

考核制度中业绩目标必须符合各自部门的业务特色及岗位需求，在编制过程中让各部门、分支公司积极沟通了解真实业务情况，建立合理的考核指标；同时考核指标不能太单一性，可以按照难易可达成目标可能性设置多阶段不同比例指标，或者双重可选性指标，以促进指标更有效地达成。

（六）加强预算执行监管工作

毫无疑问的是预算监管是预算有效完成的重要工作，而这一项监管工作目前企业主要是财务部门，管理层等执行，建立一支相对独立的监管队伍，明确职责。对于一家相对成熟发展的企业最好是建立独立的内审部门，通过内审部门去监管避免让其他部门的监管产生职责交叉现象。成立预算管理委员会，对预算实施工作进行事中监督，对相应流程和权限进行审批，并按月度或季度做出全面评估报告。

四、结束语

全面预算是推动民营企业更快地实现战略目标的有效管理举措，管理层应充分认识到全面预算管理对于企业发展的意义，建设科学的管理体系，通过运用合理高效的绩效考核方式，带动全体员工积极参与管理建设，制定经营目标，提高工作效率，提升内控管理水平。在预算编制，执行，监管过程中不断总结完善出现的问题，以实现高质量的内控管理，积极促进战略目标实现为目的，推动民营企业更快更健康地发展。