民营医疗机构成本精细化管理探讨

王立康

（湛江东大肛肠医院有限公司，广东 湛江 524000）

伴随着国家医药卫生体制改革的推进，公立医疗机构已经完成了很多工作内容的调整，从医疗项目的规范化标准化统一化，到医保药品耗材采购成本的国家级谈判介入，让医疗行为越来越规格，国家监管越来越严格，让看病难看病贵有了很大的改变。

作为基层医疗资源的有效补充，民营医疗机构既需要提供更优质的医疗服务，提升患者满意度，保障医疗安全的同时，也需要为机构自身的发展做出全盘规划，提升机构整体竞争实力。

在享受国家对民营医疗机构的各项优惠政策，追求经济利益的同时，也需要严格遵守各项规章制度，坚决做到合法经营不越红线，为了机构的健康长久发展，规范化的内部管控制度就显得非常重要，作为众多管理制度中的一项，内部的成本管理更是重中之重，决策管理层应该未雨绸缪，外部紧跟国家政策，了解掌握最新的政策资讯，内部完善自我管理，保证经济效益与成本管控的平衡发展。

传统的成本管控概念，已经不能够完全满足机构的运行状况，传统的成本管控方法，也无法满足快速发展的医疗机构发展需求，更细化的管理方法，更认真地管理态度，精细化成本管理概念的提出与应用，在保障民营医疗机构长远稳定健康有序发展方面，起到了决定性作用，内部可以促进管理水平升级，外部可以增加日益激烈的医疗机构竞争。

一、民营医疗机构成本精细化管理的意义

成本精细化管理概念，是相比于传统意义上的粗放式成本管理模式，更进一步细化成本项目分解与分析，环节管控，标准推行，落实考核与制度执行的全过程全方位全院参与的新型管理模式。

民营医疗机构经济体，在与公立医疗机构竞争的同时，也需要和同类型的其他民营医疗机构竞争，需要付出更多的人力物力财力来支持运营，在提升医疗安全，技术水平，就医环境，服务水平，患者满意度等自身竞争力的同时，更需要加强自身内部的管控理念，制度与软实力的建设，作为众多管控中的一环，实行成本的精细化管理制度，可以推进机构内部整体制度建设前行，促使科室部门人员工作协同高效，统筹利用全院资源，优化资源配置，根据自身实际运行状况，精确分析日常运营过程中所有成本支出的类型，分解科室成本项目，制定项目标准成本细节，带动全院职工参与其中，开源节流，积极创新，完善精细化成本管理内容细节，最终目的是落实财务总体战略目标，真正意义上为医疗机构带来管理实效。

二、民营医疗机构成本精细化管理存在的主要问题

（一）对于全成本核算及成本精细化管理认识不足

民营医疗机构，首先，从股东决策层到具体委托管理层缺乏对于内部全成本核算及精细化管理的认识，作为股东和管理层，通常以追求利润为首选，也是作为目标考核的主要参考因素，造成了内部管理的片面性，对于医疗机构的全成本核算没有概念，没有真正理解全成本核算精细化管理的重要性，没有分析核算全成本因素对机构发展的影响力，内部管控制度基本上处于缺失状况，例如对于报销费用的支出合理性，各类医疗设备及办公用设备的采购预算及管理，药品耗材及后勤物料的采购及领用消耗等等，大多处于粗放式管理模式，从成本发生的源头上没有做到严格把控。

其次，内部各科室部门及人员，没有全成本核算精细化管理的认识，基本上对于成本管理的认识就是归属财务部门，与各自科室无关，只管做好分内工作，缺乏成本节约主动性，缺乏成本管控创新性，因为没有成本核算标准及激励考核制度，容易造成工作态度不认真，对于物料的使用不节约，或者出现配置的设备等资源内部调配不顺畅，造成设备无法发挥最大功效，资源浪费等情况。

（二）成本精细化管理制度不完善，考核机制缺失

民营医疗机构，作为近些年才迅速发展成长起来的经济体，用于自身发展可供参考的建设经验及相关制度均比较少，更多的管理制度都是在企业发展中逐步补充完善的。对于机构的制度建设及相关科室管理方法，一般参照公立医疗机构为蓝本，修改完善符合自己内部管理的内容及相应的科室岗位规范。

较多的民营医疗机构通常只是设计了财务管理制度，办公室制度，仓库管理制度，医保管理制度及一些具体科室的规章制度，属于简单化的制度设计模式，对于同属于基础性制定体系，掌握内控管理的专业性强，系统性较全面的制度，如财务预算制度，成本精细化管理制度，成本考核制度等则处于空白阶段。

（三）成本精细化管理基础薄弱，缺乏专业的管理会计人员

民营医疗机构的科室设置相对简单，人员配置也比较紧凑，但是科室与部门间的沟通机制缺失或者衔接不够紧密，工作机制比较传统落后，容易造成数据孤立或者不全面，缺乏专业的管理会计类型人员，出现成本基础数据统计口径不一致，成本分析报告具有延迟性，片面性。缺失了成本管理因素的事前标准制定，对于成本的支出没有标准规范，随意性大。缺失了成本管理的事中标准执行，对于日常工作中出现的各种资源浪费情况或者严重超标现象，不能第一时间发现并调整。缺失了成本管理的事后标准考核，对于造成资源浪费或者超标现象，没有考核机制，没有追责及处罚，造成医院经济损失。

作为目前承担主要关于成本管控的财务部门，只是负责单纯的财务会计工作内容，根据收到的各类票据，合同或者自行统计的数据做基础，制作完成各种报表，然后根据报表数据分析各种成本因素，以数据论数据，另外财务人员素质参差不齐，对于专业性较强的科室开展的具体业务的理解不够详细，面对科室种类繁多的成本项目，无法准确做到成本分类，无法第一时间掌握成本因素，以至于无法提供精确的成本因素分析报告，造成成本管控的时效性较差，成本管理因素分析得不够全面。

而业务科室人员一般只关注于医疗业务工作的开展，对于成本管理核算没有概念，无法准确提供财务部门分析所需要的基础数据或者与财务部门统计数据的口径不一致，对于最后双方各自分析得出的不同结果，各执一词。

（四）信息化建设相对薄弱，系统数据兼容互通性差

信息化系统建设投入资金大，后期维护需要专业的人员与公司支持，也需要更多的资金支持，所以很多民营医疗的内控信息化建设程度普遍不高、落后或缺失。一般来说，民营医疗机构以门诊科室医疗系统建设和医保住院医疗系统建设为主，辅助管理的其他系统一般也只有财务系统和仓库管理系统。

门诊科室医疗系统，一般情况下不做强制性认证或者指定使用某一家的HIS系统，可以自己开发或者委托第三方公司开发适合自己医院需求的系统，主要针对门诊各科室诊疗活动设计，连接门诊挂号，门诊收费，门诊药房等客户端系统。医保住院系统，主要针对住院患者设计，由医保局认可的第三方公司开发并负责后期的验收维护工作，主要连接住院部，护理工作站，医保药房，医保耗材库，收费结算等端口系统。

辅助管理工作的财务系统和仓库管理系统，也只是通过上述两个系统手工取数后记录相关业务并出具报表，或者配合上述两个系统的使用，记录药品耗材等主要物资的出入仓库数据，与实际盘点数据时仍需要通过人工统计多方数据，各方科室部门使用不同的HIS系统，系统独立运行且各系统之间的数据传输不同步。

对于人员配置不完善的财务部门，在需要得到相关的管理数据时，既需要完成每日门诊收入与住院收入的核对记账，又需要与住院部，护理部，药房，仓库等部门核对每日消耗的药品耗材数据。因为各系统数据缺乏兼容性与互通性，需要往返不同的科室、部门，增加了工作量，另外科室部门多，统计的数据多，有时会出现统计的口径不一致，容易出现数据统计错误，无法更确切地提供分析报告。

三、加强民营医疗机构成本精细化管理的措施

（一）推进全院对于成本核算精细化管理的概念认识

在逐渐激烈的医疗机构竞争中，为了保持民营医疗机构的长远发展，从股东决策层就必须认识到运行中的成本精细化管理的重要性，树立内部成本管理精细化的远期目标，确定全成本核算及成本精细化管理的指导范围，完成各项成本精细化需要制定的制度，推行成本精细化管理目标考核机制，将形成的决议传达给委托管理层，由医疗机构的管理层根据总的指导目标，分解全成本核算内容至具体的执行科室，与科室保持密切沟通，跟踪收集关于科室具体的成本精细化管理与各科室的具体工作开展情况等信息，及时与决策层反馈信息，为后期的成本精细化管理提供决策建议。

作为具体的医疗机构内部各个业务科室或者行政部门，需正确理解全成本核算的成本精细化管理对于机构发展的重要意义，真真切切地从机构长远目标出发，开源节流，积极提出建设性建议，创新工作中的方式方法，将具体工作与成本精细化管理有机结合，发挥机构提供的各种资源的最大效率，提升机构整体软实力。

（二）完善成本精细化管理制度，提升内部管理控制水平

作为内控制度的主要项目，制定符合机构自身情况的成本精细化管理制度对于提升民营医疗机构整体的制度建设负有积极作用。完善的成本精细化管理制度，统筹全院科室与部门，做到了全面覆盖成本类核算内容，规范控制成本项目，严格把关成本环节，从成本根源出发，推动机构内部对于成本精细化的认可，形成良好的成本精细化管理氛围。

内部控制管理制度的整体建设，应该以成本精细化管理为中心，根据医疗机构的总的战略目标为指引，从财务预算的制定出发，将具体的、可执行的成本精细化项目，量化指标，执行标准等数据，分类发放到各业务科室与部门，具体科室与部门人员应积极配合预算指标执行，统筹全员主动性，统筹资源配置，整合资源利用。建立完善的成本精细化管理考核制度，对于发生的实际成本与标准成本的差额，应查找原因，归纳总结，为后期的预算调整提供参考。

（三）建立健全整体协调沟通机制，培养专业化的管理会计人才

完整的内部全成本核算与成本精细化管理的推进执行考核，精细化到全院所有的成本项目核算，需要全院所有科室与部门职工共同参与，共同努力，共同完成。体量不算特别大的民营医疗机构，为建立健全整体协调沟通提供了良好的基础。成本的精细化管理，属于一项专业性与技术性相结合的复杂性工作，属于一项合理协调统筹调配利用管控各种资源的系统性工作。既需要丰富的财务知识，懂得各种预算标准的制定，统计方法的选择，目标考核的评判，又需要对于业务科室运作足够了解，不能因为一味的管理成本影响科室业务工作开展，本末倒置，影响了机构的经济效益。

作为决策管理层，如果条件允许，应重视培养专业化的管理会计人员，统筹成本精细化管理预算的制定，协调资源调配利用推动量化目标的完成，完善调整成本精细化目标与实际工作的差异，严格成本管理目标绩效的监督与考核，统一采集统计数据口径，提供较精准的成本精细化管理基础数据，分析成本因素对机构运行的影响，形成成本精细化管理报告。

（四）改进信息化系统设计模式，推进信息系统一体化建设

民营医疗机构的迅速发展，对于内部软件的配置提出了更高的要求，改善医疗机构信息系统孤立现象，推进整合信息共享系统建设，使医院各信息模块端口一致，数据信息互通共融，对于内部控制管理体系的提升具有积极意义。

成本的精细化管理，更是需要强有力的基础数据统计支持，传统模式的HIS信息系统，已经无法提供完整的成本精细化管理基础数据，通过多种途径统计也造成了人力资源成本增加，并且统计的基础数据质量不能得到保证。建设信息一体化系统，对接所有部门科室端口，整合所有业务信息，动态跟踪全面核算机构各项成本因素，随时调取分析所需成本项目，可以精准了解业务科室领用消耗物资情况，及时掌握库存物资储备情况，做到成本精细化管理信息实时共享，基础数据质量准确无误差。

四、结束语

国家给予了民营医疗机构众多的政策支持，作为民营医疗机构稳定发展的出发点，更清晰的医疗机构定位，更规范的机构行为运行，更细化的内部管理控制，民营医疗机构有着更广阔的发展空间，在新医改背景下的民营医疗机构，为提高自身的竞争力，内部各项管控制度也必须升级转型，加强成本精细化管理的推进落实执行与监督，积极提升内部管理体系建设转型，提升资源利用效率，增加民营医疗机构经济效益与社会效益双平衡，推动民营医疗机构健康长久发展。