国有企业财务共享服务中心建设的困境及其优化策略

刘婷梅

摘 要：建设财务共享服务中心是当前国有企业改革发展的重要内容。当前大部分国有企业财务共享服务中心建设仍然存在的流程再造困境、人员转型困境和信息化建设困境。这些困境需要通过优化整体设计，明晰财务共享服务中心定位，促进业财融合实现流程管理优化，培育财务共享专业人才队伍，提高信息化水平等方式予以解决，进而推动国有企业的创新发展。

关键词：国有企业；财务共享；财务共享服务中心；财务管理

中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.03.023

源于20世纪80年代西方发达国家的共享服务中心基于其成本最小化、服务优质化、内控与风险管理常态化的优势在我国快速推进，诸多国有企业纷纷探索和尝试实施财务共享服务中心建设。为推动财务共享服务模式的发展，财政部门出台了专门文件，对建立财务共享服务中心进行方向性指引和实践性指导。多年来，我国国有企业在财务共享服务中心建设方面仍然存在诸多困境，亟待优化和突破。

1 国有企业财务共享服务中心建设的主要困境

财务共享服务中心是一种新型的财务组织，即基于对公司内部会计业务流程的分析和评估，将日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的流程从企业中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理服务。国有企业探索财务共享服务中心建设尽管取得了不俗成效，但仍存在诸多困境亟待解决。

1.1 财务共享服务中心流程再造的困境

共享是财务共享服务中心建设的核心。共享是不同于传统企业服务管理模式，要求整个财务和业务管理链条的重新整合和流程再造。财务共享服务中心的流程再造，要求抹平国有企业下各分支业务间的差异，推动各部门管理模式、流程上的一体化和有机衔接，涉及到各部门、各岗位职能权限的调整，这就导致流程再造可能会遇到诸多的阻力。目前，国有企业财务共享服务中心流程再造的困境突出表现为：一是统一的标准化流程难以建立。流程的标准化是财务共享中心建立的基石，不同业务实施流程造成了管理效率的差异。部分国有企业的流程大多缺乏有效的科学论证，缺乏逻辑合理的幼小衔接，流程实施缺乏严格的管控和约束，流程实施的随意性较强，不能很好地整合企业内部资源和管理流程。二是财务和业务流程的整合再造存在困难。大部分的国有企业内部组织架构复杂，财务共享中心对集团公司、子公司之间整合力度有限，尤其是当集团存在多种业务线条时，业务与财务流程上的整合就面临着纷繁复杂的局面，导致流程再造的困难。

1.2 財务人员工作方式的转型困境

国有企业在实施财务共享服务后，原有的财会人员的岗位职责以及岗位工作内容和方式都会随之发生变化和转型，这就要求财务工作人员随之进行工作内容、工作方式的转变。但当前国有企业财务管理人员的综合素质水平仍然较低，财务管理理念上较为落后，对共享财务理念认识不足，对财务共享服务中心的工作流程和方式掌握不够，导致诸多财务管理人员不能适应财务共享服务模式，影响财务共享服务各项工作的开展。在企业层面上，制度上的考核评价机制也未能进行新的调整，导致财务人员对新知识、新流程和新模式的转型动力不足，缺乏主动性，加之企业缺乏对财务管理人员进行及时培训和技能提升，导致他们适应新工作模式的周期变长、难度加大。

1.3 财务共享服务中心的信息化建设困境

信息技术是财务共享服务中心建设的技术支撑。企业的信息化水平决定着财务共享服务中心的建设成效。信息化建设不足就难以支撑共享系统的构建与实施，导致信息传播受阻、信息传播失真等问题。当前，国有企业财务共享服务中心普遍存在着信息化建设的困境。一是企业内部普遍性的信息化水平偏低，需要企业在财务共享服务中心运行之前进行大量的基础信息建设工作，花费更多的时间、精力和经费去进行数据平台的初始化、信息化，疏通系统间的信息接口、统筹和贯通相关业务流程，破除财务共享服务中心建设进度的制约因素。二是企业内部各子公司或各部门间信息化建设参差不齐，影响了统一的信息渠道和平台建设。在企业内部，存在着诸多业务不同的部门或者子公司，他们的信息化建设各有不同，如果信息化建设不到位，会导致财务系统软件难以形成标准化的统一平台，同时财务信息软件的更新也就较慢，各个系统之间的数据信息也就难以实现共享。

2 国有企业财务共享服务中心建设的优化策略

2.1 优化中心的整体设计，明确职能定位

财务共享服务中心建设的困境源于企业集团对该中心制度设计和职能定位的不清晰不准确，尤其是将其地位定得过低、重视不够，极大地影响了财务共享服务中心效果的发挥。在财务共享服务中心建设中，必须首先对其进行准确定位，明确其职能职责和效能。基于财务共享的基本理论，企业财务共享服务中心的基本职能应包括集中核算职能、集中支付职能、会计报告职能、监督职能、资金监管职能、风险控制职能、信息服务职能，是多种职能综合的复合型机构，在企业经营管理中应发挥重要的枢纽作用。因此，在财务共享服务中心建设时，要凸显其在整个企业中的机构定位和职能，使其能够有效发挥价值作用。

2.2 促进业财融合，优化流程管控

国有企业集团财务共享服务中心的建设，关键在于理顺财务和业务关系，建立业财融合的流程管理模式。因此，国有企业集团需要在业财融合视角下进行流程再造。在财务共享服务模式中，首先要明确模式构建与运转中的指导理念和价值目标，建立与本企业实际相符合的流程体系，以此指导整个财务共享服务中心的运作与实施，才能更好地促进财务与业务的融合。其次，要搭建财务业务融合的管控平台，帮助企业实现管理会计的落地，在业务前端进行财务风险防范，有效规避财务风险与经营风险，实现对企业财务信息和业务信息高效使用，为管理人员提供全面的信息数据，提高企业管控能力。第三，流程再造要基于企业组织架构特点、管理运行风格，打通整个流程环节，畅通各环节接口，促进深度的业财融合，如推动以报账为起点转型升级为以业务为起点，财务审批流程由传统的“线下”转型为“线上”，每笔财务经费业务在各环节公开透明和共享，使管控更加精细化。

2.3 打造财务共享专业人才队伍

人才是企业的关键生产力。国有企业财务共享服务中心的建设必须建设一支业务能力精湛的综合型和复合型财务人才队伍。如应根据服务中心流程进行模块分割，确定财务人员岗位和职责，进行专门岗位人才的培养或招聘。将原有财务人员划分为从事基础核算的共享财务和从事管理会计的业务财务人员。共享财务人员需要进行更加专业化和系统化的培训和业务提升，使之能够胜任新的岗位；业务财务人员同样需要根据财务体制的变化进行职能转变，在业务水平上提高素养。为加强财务人员积极性，应重新建立一套科学合理的绩效考核评价体系，通过公平性、科学性的绩效考核，激发和调动财务人员的积极性，指明财务人员的职业发展空间。

2.4 提高财务共享服务中心信息化水平

在當今信息化时代，信息化、智能化水平是决定国有企业核心竞争力的关键要素。在财务共享服务中心建设过程中，提高国有企业的信息化水平，对强化企业内控、降低运营成本、提高产出效益，都有重要作用。在信息化建设过程中，财务共享服务中心要积极作为，以中心建设为杠杆完善信息化平台建设，建立健全成熟完善财务管理系统。一方面，要加强对业务、财务管理流程全面梳理和优化，在流程再造过程中构建信息化管理系统，尤其是在线上支付、银企对接系统模块、信息数据资源共享等建设方面要高度重视，推动财务信息的实时交换、有效互动和数据生产。另一方面，积极推进大数据、物联网等新技术的创新和应用，提升智能化的分析和监测水平，加强数据的转化利用，通过分析各种数据，产出分析更加全面、客观和科学的财务报告，支撑管理决策。在信息化建设过程中，要持续关注技术的动态变迁，及时更新信息技术体系，强化数据与系统运行的安全管理，为财务安全提供有效保障。

3 结束语

在中国式现代化建设进程中，财务共享服务中心是国有企业的持续改革发展的重要支撑。财务共享服务中心可以推进财务基础业务实现标准化、流程化、专业化和自动化，有助于缓解企业规模扩张引发的“大企业病”，同时也是企业财务转型和组织创新变革的有效工具。当前国有企业在构建财务共享服务中心中存在的流程再造问题、人员转型问题和信息化建设问题等，都需要及时发现并进行优化调整。通过优化整体设计，明确财务共享服务中心职能定位，积极促进业财融合统筹，优化内部管理流程，打造财务共享专业人才队伍，提高数字信息化水平等方式，确保财务共享服务中心相关工作的有效、有序开展，以此推动国有企业的稳定和可持续发展。

参考文献

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