通信运营商ICT一体化供应链建设与创新应用

姚小华 薛富国

摘 要：通信运营商ICT（information communication technology）业务包含信息化应用服务（IT）与通信服务（CT），是面向集团客户的个性化需求，对网络服务、信息内容应用、技术产品进行必要的整合和开发，形成“端到端”解决方案。通信运营商从“传统电信业务提供商”到“综合信息服务提供商”的转型成为必然，ICT业务已成为各大通信运营商竞争主战场。文章结合通信运营商战略转型的背景和内容，通过对内、外部管理供应链的整合和优化，从机构、流程、采购、内外协同多个方面出发，提供高效协同支撑的综合解决方案，构建以客户为导向的ICT一体化供应链。

关键词：ICT一体化供应链；ICT行业；生态圈；企业内部供应链

中图分类号：F626；F274文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）02-0171-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.043

1 引言

ICT在国际使用率高，世界各国均把发展ICT作为重要国策，ICT作为一种新的业务模式，新型业务融合下的ICT资本回报率高于“正常值”。欧盟委员会在2010年5月，发布了2020“数字战略”行动计划，“数字化革命应当首先服务于欧洲公民和企业的利益，为此应当充分发挥信息通信技术（ICT）的潜力，促进就业、可持续发展和社会融合”。韩国抓住了2G 的契机，选择切入吸收创新的模式，培养本土企业，开辟出了韩国的移动通信产业。通过自主创新导向，韩国政府培育了一批诸如三星（Samsung）和LG 等具有国际竞争力的韩国通信企业。韩国通过ICT业务的发展，带动相关电子设备的制造，拉动相关电子设备制造的出口，造就了包括三星和LG 在终端销售量猛，使得韩国电子产业在世界占据一席之地。

2015年十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中提出“互联网+”计划，以推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网健康发展，引导互联网企业走向国际市场，“互联网+”正式上升为国家战略。

《中国制造2025》提出“三步走”战略：第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，我国制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。习主席在科学家座谈会上指出，当今世界正经历百年未有之大变局，我国发展面临的国内外环境发生深刻复杂变化，我国“十四五”时期以及更长时期的发展对加快科技创新提出了更为迫切的要求。

数字经济拉动中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，为各行各业带来发展机遇，信息通信服务也迎来爆发式增长阶段。

以5G、物联网为核心的新基建与产业深入联动，促进了产业数智化转型深度变革，释放对经济发展的放大、叠加、倍增效应。2020—2025年或成为ICT变革性技术被实体经济吸收的关键当口，面对巨大的市场，国内各大通信运营商也纷纷加入到了 ICT 业务的竞争中。运营商之間的竞争已经从“企业与企业”的竞争，转变为“供应链与供应链”的竞争。如何高效支撑，快速达成客户要求；如何使通信运营商的内部资源高效率的协同、有序运行都成为摆在通信运营商面前的重要课题。

2 ICT行业供应链主要挑战

通信运营商传统的业务模式擅长提供语音、短信、流量、专线、物联网、云计算、大数据等通信服务。供应链运营模式多为基于单一产品的计划性采购类型和购销关系的集成商合作。ICT业务与传统电信业务在产品构成、服务过程等多方面存在较大差异。ICT业务是根据客户的个性需求进行定制化建设项目。由于用户的差异性显著，业务需求多种多样，业务种类繁多，涉及系统集成、软件开发、维保服务、设备采购等类别。客户对ICT业务要求越来越高，希望获得多元化、个性化的产品，同时还要求更优质快速的服务。通信运营商在ICT业务供应链体系中角色对客户而言是乙方，就下游的IT能力的提供者又是甲方。传统的供应链运营模式已不能有效的支撑业务的发展。

第一，ICT业务是通信业务和IT业务的融合，涉及运营商的多个部门，运营商原有传统采购模式多为基于计划的，一事一议的单个项目实施的招投标方式，响应慢，效率低。通过内部供应链整合最终实现对客户的一站式服务，是对 ICT 业务的必然要求。

第二，ICT供应链能力参差不齐。IT业务所涉及的集成商数量多，支撑能力、产品开发能力较难考究，如何从传统的合作关系转变为合作伙伴之间的供应链关系；如何发挥集成商的能力，提高双方合作资源充分共享，形成紧密协作的生态圈，是 ICT 业务对供应链提出的又一项挑战。

3 ICT一体化供应链建设思路与创新

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链则是指企业外部的与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。将企业内部供应链与外部的供应商和客户集成起来，便形成了一体化供应链。

一体化供应链管理的焦点是以面向供应商和客户取代面向产品，增加了与主要供应商和客户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现相互之间信息共享等，企业通过为客户提供与竞争者不同的产品、服务或增值的信息而获利。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以很好地与客户、供应商和服务提供商实现集成，以便达成共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。

不破不立，破局与新生总是相伴而生。直面ICT业务痛点，通信运营商需要打破原有行业惯例，建立以客户为导向的一体化供应链，对内通过分工协作，组织业务流程优化改造，破解层级多、反应慢、难协同的掣肘，提高整体效率；对外与其他集成商组成合作紧密的生态圈，形成大通信、大行业、大融合的一体化供应链新格局。

4 优化改造企业内部供应链

4.1 内部供应链组织体系建设

通信运营商ICT业务内部供应链横向涉及政企、财务、采购、网络、工程等多个部门，纵向从省公司延伸到县级公司，业务环节涉及需求对接、立项、采购、建设、交付等。为了更好服务ICT业务客户不断变化的需求，企业内部供应链也应在需求与供给中重新定位各职能部门的关系，在机构设置、人力资源配置方向加大资源倾斜力度，打破组织体系制约，构建新的交叉职能支撑体系，健全纵横贯通的省市县的三级服务支撑体系。

通过培训赋能、案例解读、资料共享等模式，形成一支综合型的、高素质的人才队伍。实施以客户为中心的拉动战略，将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色，紧密协作和互动，从而使客户成为企业的供应链的主宰，提高支撑效率和业务领域的竞争力。

4.2 内部供应链流程改造

流程改造核心是内部供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度，生产最好的产品，快速满足客户需求，以提高企业反应能力和效率。

传统的基于层级和部门的流程制度已经无法支撑ICT业务实施，通信运营商应尝试打破传统支撑模式制约，构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以客户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。重视对现有业务流程进行供应链一体化的改造，通过多种模式强化制度授权、流程改造，逐步建立ICT业务绿色流程通道，提升一线业务发展需求响应效率。

一方面建立 ICT 项目分层分级决策机制，提高市级公司决策授权额度；另一方面在采购环节，通过前置采购方案编制、合并决策环节、优化决策、准化采购模板形式等方式，实现端到端快速支撑响应，使其内部运行更加协同，从而加强物流、资金流和信息流的同步化运作，强化供应链整体对客户化需求的敏捷響应能力。

4.3 一体化供应链采购体系建设

客户需求的多样化和个性化要求，企业的供应链需要向简洁、定制和敏捷的方向发展，供应链的敏捷化成为企业供应链管理的一个趋势。新业务驱动供应链转型，建立客户导向机制，围绕客户需求流程，进行业务流程、供应补给流程的并行整合，并以此作为拉动力，促进企业在供应链中的各种资源的协同运行，从而实现在时间窗口内低成本高效率地满足客户需求。

近年来，各通信运营商持续推进业采融合，通过对ICT业务类型的梳理，以增价值、提效能为目标，尝试建立“业务+场景”的供应链运营机制，分类施策，为ICT业务提供清晰的场景及执行路径。

4.3.1 按照资产归属界定ICT项目属性

第一，自建项目。该模式项目主要由通信运营商出资，由通信运营商独立完成项目建设或联合集成商完成项目建设，为客户提供业务服务，项目资产归属移动。

第二，代建项目。该模式项目主要由通信运营商垫资或由客户出资或项目联合集成商出资，由通信运营商独立完成项目建设或联合集成商完成项目建设，为客户提供业务服务，项目资产归属客户或集成商。

4.3.2 多模式采购实施体系应用

通信运营商基于ICT业务特点，以需求为导向，增强供应链敏捷柔性，采用“ICT一体化框架、内部采购、单一来源采购、小额采购、产品化采购、招募+甄选”的模式，建立“条理分明、全面覆盖”的ICT项目采购实施体系，由“单打独斗”转变“组合出击”，满足全场景的业务需求，完善商机生态，提升采购的灵活性和规范性，缩短采购周期，支撑ICT业务高质量发展。

第一，ICT一体化框架。实施模式：采购部门公开招标确定中标集成商和集成、软件开发等价格，签订框架合同。政企部门组织询价直接选择中标集成商负责项目实施。适用范围：快速支撑ICT项目中属于必须招标范围内的项目，可通过询价模式直接选择中标集成商负责项目实施。其他非依法招标的项目也可使用，包含ICT全种类业务。优点：内容范围包括硬件、集成、软件开发和服务，实现了ICT业务全量覆盖，解决了项目快速交付，更好地支撑了ICT业务的拓展。

第二，产品化采购。实施模式：针对ICT通用物资、服务、软件等种类，强加需求梳理整合，明确标准化应用场景，采购部门通过招标、比选等方式，采购标准化的产品或服务，通过订单化管理，形成“下达订单即实现项目交付”的快速模式。适用范围：适用于标准化项目场景的应用。优点：通过标准化解决方案实现前置采购，使政企客户需求第一时间得到快速和具体的响应。解决业务流程长，降低采购成本和运维成本。

第三，单一来源采购。实施模式：集团客户项目中需从唯一集成商处采购的工程、货物、服务等。适用范围：法定招标范围外的项目，客户指定，包含ICT全种类业务。优点：满足客户和项目建设需求，兼顾业务发展与风险防控需要，快速响应加快项目实施进度。

第四，小额采购。实施模式：小额采购是预算金额在10万元（不含税，不含10万元）以下采购事项。适用范围：金额较小的ICT业务。优点：立项和采购流程可合并审批，极大压缩了业务时长。

第五，“招募+甄选”模式。实施模式：政企部门负责发布招募公告，审核集成商资格条件，对符合条件的按照行业类别，引入形成企业ICT集成商库。甄选流程可仿照邀请比选流程设计，坚持择优和成本优先原则，确保甄选活动公开、公平、公正。适用范围：代建项目均可在企业内部规章制度体系内使用该模式。优点：突破了采购项目实施的流程以及时限硬性要求，赋予政企部门更灵活的实施途径，增强项目竞争力。

5 一体化供应链信息协同

在信息化支撑方面，通信运营商围绕ICT项目执行的供应链全流程，深化ICT项目从线索到回款的全生命周期体系，构建智慧化的ICT项目全流程管理平台，从顶层数据治理出发，打破部门“墙”，数据流动、动态更新纵横穿透，项目数据的无缝流动迭代更新，让系统数据多交互，人员少操作，实现从线索到回款的全线上交互。

基于AI开放能力，全向赋能DICT项目风险管理、进度管理、数据治理及辅助决策等，强化项目开支管理，达到“增效益、管资金、提效率、管收入、促生态”的管理效果，提升项目核心管理能力。

6 一体化供应链生态圈合作机制建设

将企业内部供应链与外部的供应商和客户集成起来，形成一个一体化供应网链。供应链建设的重点是使本企业的内部流程与其上游、下游企业的流程进行兼容，使本企业能够与其上游建立良好的供应链伙伴关系，与其下游建立良好的顾客关系，推进供应链的一体化进程，为供应链的同步化运行奠定基础。

近年来，通信运营商尝试以ICT业务合作为契机，通过招标、招募等多种模式，使通信运营商与集成商建立了深度的合作关系，将运营商内部供应链与外部的集成商和客户集成起来，形成多层次、立体化“最易合作、收益分享、共同成长”的开放合作一体化供应链生态圈。强强联合，相互补益，通过建立良好的合作伙伴关系，围绕客户需求，进行生产流程、工艺流程、供应补给流程的并行整合，并以此作为拉动力促进企业在供应链中各种资源的协同运行，从而实现在时间窗口内低成本高效率地满足客户需求。不仅提高了通信运营商的竞争力，适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，还解决了以往有限合作伙伴与开放市场竞争的矛盾。

7 结语

从传统通信服务向大通信、大行业、大融合的视野拓展构建一体化供应链。以客户为导向，明确供应链优化的目标、解决的主要问题及其实施优化的关键路径。对内推进内部供应链组织体系建设，优化制度流程，建立基于柔性管理“业务+场景”的采购实施策略，为ICT业务提供清晰的场景及执行路径；对外促进本企业的内部供应链与其上游、下游集成商进行兼容，使运营商能够与其上游建立良好的合作伙伴关系，促进内外部供应链协同发力，形成融合协同的供应链生态体系。

本研究立足新型业态融合的ICT供应链策略研究，从传统的合作关系转变为合作伙伴之间的供应链关系，发挥集成商的优势，形成紧密协作的生态圈。本研究也存在一定的局限，需在未来的研究中加以改进和完善。

第一，将企业内部各部门在集成为内部供应链，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足顾客需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大，投资提高企业的运作柔性也变得越来越重要。相较于其他行业而言，通信运营商 ICT业务运营管理体系需要接入与以往 CT 技术差异较大的新型技术及行业理论知识，对管理者提出了更高的要求。因此，通信运营商应以产品销售渠道为入手点，协同客户经理、项目经理，就 ICT业务实施进度、实施内容、实施渠道等方面进行全方位分析，同时利用全网 ICT 业务协同共享平台，开展网络化能力建设，推动管理体系的不断更新换代。构建相应的ICT服务基础设施，构建完善的服务网络，提高自身综合服务水平，逐步形成完善的ICT业务管理体系，以实现对ICT业务的全过程管理。

第二，一体化供应链构成了一个网链化的企业结构，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。随着市场竞争的加剧，合作伙伴企业间的供应链必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰，从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即一体化供应链动态联盟。在动态联盟中通信运营商需要考虑如何处于供应链的主导地位，更好地发挥自身核心能力技术，提高竞争力，提升项目收益空间。

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