以监护仪、输液泵、注射泵为例对全院级医疗设备集中管理模式的实践与探索

谢峰，吴航，王晓龙，郭米嘉，郑吉锋，白玫

首都医科大学宣武医院 医学工程处，北京 100053

引言

随着医疗行业的发展，医疗设备在医院诊疗行为中承担着越发重要的作用，特别是生命支持类设备，被广泛用于患者抢救、生命体征监测和住院治疗。生命支持类设备主要包含呼吸机、监护仪、注射泵、输液泵、心电图机等[1-2]，其具有数量大、适用范围广、管理难度大等特点。伴随着医院配置生命支持类设备的数量和价值不断增长，医院也面临着管理难度加大和运行成本增加等问题[3-5]。

医疗设备集中管理是由医院对设备的采购、调配、维修、维护、保养、培训、报废等全生命周期环节实施统一管理行为的方法，可以有效提高设备使用效率，降低医院运行成本与设备管理难度[6]。近几年来，我国部分医疗机构尝试成立医疗设备租赁中心，特别是对于危重症和呼吸科室常用的呼吸机与监护设备等[7]，但多数仅包含应急设备，未将科室使用中的医疗设备纳入集中管理，管理手段和环节不完整，集中管理效果未能完全展现。本研究尝试以首都医科大学宣武医院为主体，以监护仪、输液泵、注射泵3 类设备为例，建立全院级生命支持类医疗设备集中管理中心，将科室在用设备和应急设备统一纳入集中管理，建立完善的管理制度和流程，使集中管理模式具有可复制性和推广性。

1 我院生命支持类设备管理难点

目前我院监护仪、输液泵、注射泵等设备共计2000余台，在传统的管理模式中，该类设备归属于各临床病区，由病区各自独立管理，因此，对该类设备的管理面临多项挑战。

1.1 医疗设备资源分配不合理

不同病区的医疗设备存在闲置和紧缺情况，设备使用率存在较大差异。将我院住院病区按照“重症监护病区”（共包含13 个重症监护病区）和“普通病区”（其余所有住院病区）进行分类，通过调研计算我院输注泵、监护仪使用效率如表1 所示，同类病区设备平均使用时长具有明显差异性，现有医疗设备资源分配不合理。

表1 我院输注泵、监护仪使用效率现状[h/（d·台）]

1.2 设备管理难度大

各临床科室均未配置专职医疗设备管理人员，设备清点、擦拭、调试耗费精力多，各科室间调配难度大，现有设备发生故障后，维修流程复杂、周期长，在此期间临床科室无可替代设备，一旦使用需求量增加，设备数量无法满足临床需求。

1.3 信息平台建设不完善

目前设备管理缺乏信息化平台，设备使用和管理未实现全流程信息追溯，无法获取设备使用数据，对于开展绩效分析和设备购置评估工作无法提供基础数据支持。

2 集中管理模式的探索与实践

在充分调研的基础上，我院医学工程处会同护理部、信息中心、财务处、院感处、医务处等部门共同制定生命支持类设备集中管理运行模式，将全部住院科室范围内监护仪、输液泵、注射泵收回至医院实施集中管理，从运行模式和绩效分析方法两个方面制定了详细的运行制度。

2.1 运行模式

将项目覆盖范围内全部输液泵、注射泵、监护仪的品牌、型号、购置时间等信息整理入库，将设备所属权收回至医院所有，由医院承担设备的折旧、维修、检测、计量等全部费用，每月按科室租借量向临床科室收取租赁费用，运行方案框架如图1 所示。

图1 集中管理运行方案框架图

2.1.1 基数管理模式

在设备所有权全部归属于集中管理中心的前提下，为减少临床科室运送设备的工作量，为各科室留存基数设备，由科室依据日常使用量申报设备留存基数，集中管理中心提取各科室前期运行数据，并根据排队论M/M/C 模型预测数量对科室申报基数进行审核[8]，以确定科室设备基数数量，其余设备收回至管理中心作为周转设备。集中管理中心统一制作设备标识种类和样式，以不同颜色区分基数设备和周转设备，并采用可抽插标识牌的模式实现基数设备和周转设备的相互转换。设备标识种类和样式如图2 所示。

图2 设备标识种类和样式

2.1.2 租借管理模式

当科室出现使用高峰且基数设备不能满足临床使用时，科室可向集中管理中心申请临时借用设备，使用完毕后及时归还。当科室设备出现故障后，科室可申请直接置换设备以保证科室基数设备全部运行良好。集中管理中心每月根据科室实际借用设备数量为科室核算租赁费用，并计入科室运行成本。在设备借用和置换过程中由集中管理中心工作人员清点设备配件种类和数量，发生配件丢失或明显人为主观损坏需由临床科室承担购置费用，设备在正常使用中出现的设备故障或配件损耗由集中管理中心负责维修和更换。

2.1.3 成本核算模式

医学工程处会同财务处、护理部共同制定设备租赁成本，结合设备折旧成本、维修成本、维护成本、计量成本、人工管理成本等几个方面重新核算设备运行实际成本，其中折旧成本以设备实际预估使用年限为依据，将购置价格以“天”为单位进行分摊；维修成本主要包括购置配件费用、维修人工费用、保修费用等；维护成本包括设备检测、清洁消毒等费用；计量成本为设备年度计量产生的费用；人工管理成本为承担设备租借、维护等人员的薪资。

2.1.4 保障管理模式

由集中管理中心对设备的论证、采购、维修、维护、清洁消毒、培训、报废进行统一管理，保证设备配置数量和运行状态满足临床使用需求。

（1）定期监测设备剩余数量

集中管理中心严格监控周转设备剩余数量，当设备余量不足时启动应急调配预案，追踪设备使用情况，主动回收闲置设备。

（2）建立配件库，实施配件共享的维修模式

项目组结合我院在用设备的品牌、型号特点，建立标准化维修流程，明确设备故障后检测流程，建立配件库，通过配件消耗历史数据测算集中管理后配件需求量，形成配件需求清单。定期清点配件留存数量，当储存量小于配件月需求量的20%时，及时补充一个月的配件需求量，使配件库达到“存而不超”的平衡状态。对于同型号不同故障原因的设备，实施配件共享的维修原则，提高设备维修效率。

（3）规范设备消毒和检测制度

项目组通过与院感处、护理部讨论，共同制定生命支持类设备消毒检测制度，明确设备擦拭消毒的分工及标准化步骤，由医学工程处负责对设备进行性能维护和检测，并依据设备状态对检测频次和内容进行定义，当设备每次被归还后、维修后和进行定期检测时，对其进行检测，检测项目如表2 所示。

表2 设备归还后和维修后检测项目

2.2 绩效分析方法

为提高集中管理中心运行效率，项目组建立绩效分析方法用于监测各科室设备使用效率，提高设备周转率。在临床诊疗行为中，使用监护仪、输液泵、注射泵3 类设备都会开具医嘱，因此可将医嘱执行时长作为设备实际使用时长，项目组依据各科室实际使用量和租赁成本核算科室设备使用盈亏情况，建立科室绩效分析模型，按照公式（1）计算各科室单台设备单位时间使用时长作为设备使用效率。由于同类病区设备使用具有相似性，项目组按照“内科监护室”“外科监护室”“内科病房”“外科病房”对各科室设备使用效率进行排序，创建不同科室设备使用效率数据的“横向比较”模式，结合分析结果对运营较差的科室进行反馈，指导科室调整设备基数，改善科室运营情况。

3 效果评价

3.1 基本研究资料

本研究选取执行集中管理时间较长、运行较稳定的外科病房楼科室作为研究对象，由于我院集中管理从2022 年开始运行，因此将2021 年7—10 月数据作为对照组，将2022 年7—10 月数据作为研究组。

3.2 评价指标

3.2.1 使用效率

分别提取研究组和对照组时间内我院外科病房楼执行医嘱总时长作为设备运行实际时长，按照公式（1）计算设备平均运行效率，对比集中管理模式对设备运行效率的影响。由于我院2022 年开始执行集中管理制度，因此2021 年将科室固定资产清单上设备数量视为科室租赁数量。

3.2.2 维修周期

分别提取研究组和对照组时间内我院外科病房楼监护仪维修周期，维修周期以科室报修为起始时间，以设备维修完成处于待用状态为截止时间，差值即维修周期，维修周期以“d”为计数单位。

3.3 统计学分析

采用SPSS 统计学软件对所得数据进行分析，将所得数据以±s表示，对数值采用t检验，以P＜0.05 为差异有统计学意义。

3.4 运行效果

3.4.1 使用效率对比

对照组和研究组输注泵、监护仪设备运行效率计算数据如表3～4 所示。对执行医嘱时长分别采用配对t检验进行统计学分析，两组数据无统计学差异（P＞0.05），2021 年和2022 年各病区设备使用需求基本持平，进而分别对2021 年和2022 年同期输注泵和监护仪平均使用时长采用配对t检验进行统计学分析，实行集中管理前后使用效率有显著性差异（P＜0.05），设备集中管理后输注泵使用效率提升9.37%，监护仪使用效率提升15.07%。

表3 输注泵执行时长和使用效率计算结果（±s）

表3 输注泵执行时长和使用效率计算结果（±s）

年份执行医嘱时长/h平均使用效率/[h/（d·台）]2021 103577.80±5974.609.57±0.59 2022 102295.00±6168.4010.47±0.67 t值3.024-15.255 P值0.0570.001

表4 监护仪执行时长和使用效率计算结果（±s）

表4 监护仪执行时长和使用效率计算结果（±s）

年份执行医嘱时长/h平均使用效率/[h/（d·台）]202118095.50±990.604.83±0.28 2022 17734.80±1212.905.55±0.40 t值2.756-10.645 P值0.0700.002

3.4.2 维修周期对比

对照组监护仪维修周期为（21.17±1.89） d，研究组监护仪维修周期为（9.12±0.69）d，对2021 年和2022 年同期监护仪平均维修时长采用配对t检验进行统计学分析，实行集中管理前后维修时长有显著性差异（t=23.114；P＜0.001），集中管理后监护仪实际维修时长缩短55.93%。

4 讨论

集中管理模式是近年来出现的医疗设备管理新模式，该模式可在一定程度上减少设备闲置率，提升设备使用效率，降低医院运行成本，众多医疗机构相继成立医疗设备租赁中心，但管理水平参差不齐，该模式的应用具有一定局限性。第三军医大学新桥医院、胜利油田中心医院、昆明医科大学第一附属医院等医院将新购置的一批医疗设备纳入集中管理，并逐步扩大集中管理中心规模，该模式得到了临床科室的认可，但科室原有设备维持分散管理模式[9-11]，未能完全解决原有设备的闲置问题，设备集中管理效果受限。玉溪市人民医院选取了单类设备进行集中管理[12]，明显提高了设备使用效率，但由于设备较为单一，集中管理的模式对于不同设备不具有可拓展性。另有部分医院建立的集中管理模式中不包含成本核算和绩效分析部分[13]，且未将集中管理深化至设备维修、质量控制等环节，有可能造成科室归还设备不积极、集中管理运行效率较低等问题，集中管理效果不能完全体现。

本研究以首都医科大学宣武医院为主体，以监护仪、输液泵、注射泵为例尝试建立全院级医疗设备集中管理中心，将临床科室在用设备、应急设备、新购置设备全部纳入集中管理范围，利用成本核算、绩效分析等手段提升集中管理中心运行效率，在管理范围和管理手段上具有一定创新性。通过研究发现，2021 年和2022 年医嘱量基本持平，说明临床需求并未明显增加，设备使用效率提升的主要原因是管理模式发生改变，该结论和创建集中管理模式的初衷相吻合，并达成了预期效果。研究通过对科室设备平均运行时长的横向、纵向对比分析科室运营状况，建立绩效分析模型，对运营较差的科室给予反馈，从而提高集中管理运行效率。通过对设备维修数据的分析发现集中管理后医疗设备故障后实际维修时长有所降低，其降低原因是集中管理后医学工程处对设备的维修进行了流程优化和资源整合，一方面，梳理了设备维修和故障排查的标准化流程，大幅提升了设备故障诊断和维修效率；另一方面，打破了不同科室间设备配件不能互换的局面，建立了配件库，并遵循以“维修优先”的全院级的配件共享原则，使同一型号不同故障的设备之间实现了配件互换，保证故障设备第一时间完成维修投入使用。

实践证明医疗设备的集中管理可以促进医院精细化管理，但项目实施过程中会遇到阻力。一方面，我院作为非新建医院，大部分医疗设备已归属于临床病区，如何改变固有管理理念，做好资产所属权的转接是项目能否推进的前提条件；另一方面，设备的集中管理增加了临床科室及设备管理科室的设备运输和收发工作量，如何提高工作效率，降低人工成本也是本项目必须关注的问题。为解决以上问题，我院在集中管理项目的筹备和实施过程中做了大量的准备工作：① 项目启动前与各病区加强沟通，提前做好科室集中管理前的设备使用盈亏现状分析和集中管理后的收支数据预测，使科室建立成本分析思维，指导科室优化设备数量配比，帮助科室实现设备运行利益最大化，完成由分散管理到集中管理模式的过渡与转变。② 及时调整科室设备基数数量，根据疾病周期性特点、床位数量变化、新技术新业务开展情况为科室调整设备留存数量，尽量减少设备运输工作量。③ 优化集中管理模式，将管理中心设立靠近住院病区的位置，减少临床科室设备运输路程，同时优化管理中心人员配置，由工程师专职负责设备质量控制，由管理人员专职做好设备收发记录与租赁费用核算，工作人员各司其职，相互配合，提高工作效率。

5 结论

随着医学的发展，医疗设备在医院诊疗中的作用越发明显，医院不仅要加大医疗设备引进的力度，同时也应该重视医院医疗设备的科学化管理工作[14]。实践证明，生命支持类设备的集中管理模式可以提升设备使用效率，降低医院运行成本，是促进设备精细化管理的重要手段。目前医疗设备的集中管理还处于发展初期，仍存在管理经验欠缺、管理环节不闭环、管理方式单一等问题，各医疗机构应不断优化管理措施，注重管理人员素质培训，增加信息化管理手段[15-16]，加强设备的质量控制和清洁消毒[17-19]，注重不良事件监控[20]，医工人员要加强自身的技术能力，钻研生命支持类设备的质量控制水平，拓展管理范围，细化服务内容，提高服务质量，为临床医疗的发展保驾护航。