能力配置对企业数字化转型的影响研究——来自中国上市物流企业的实证分析

李梅芳 黄美仪

（福州大学经济与管理学院，福州 350108）

引言

近年来，我国企业数字化转型进程不断加快，2022年国务院印发的《“十四五”数字经济发展规划》 明确提出“大力推进产业数字化转型”，提升数字化水平已成为企业转型升级的重要方向。然而，埃森哲《2022年中国企业数字化转型指数》 显示，仅有17%的领军企业数字化转型成效显著。事实上，大部分企业存在“跟风式”数字化转型，缺乏对已有资源与能力的内向审视。如何稳步推进企业数字化转型升级，是我国数字建设进程中面临的重要问题。

目前，学术界主要从技术、个体、组织和产业4 个层面探讨促进企业数字化转型成功的关键因素，认为数字技术应用［1］、高管支持［2］、匹配的组织结构［3］、价值链重构［4］与数字化转型成效简单相等，忽视了不同层次的能力所产生的实践差异，无法回答拥有异质性能力组合的企业应该选择何种路径，才能提升数字化转型效率。此外，现有文献大多采用传统回归方法，聚焦单一影响因素对数字化转型的“净效应”，忽略了不同要素联动匹配的作用，难以揭示企业数字化转型的复杂路径机制。对于物流企业而言，整体数字化转型基础相对薄弱，资源与能力的有限性制约了企业数字化建设的进程，导致物流企业进行数字化创新所面临的壁垒比其他行业的企业更高。因此，有必要重点关注在何种能力组合下，物流企业数字化转型成效可以实现显著提升。

从高阶梯队理论看，高管是企业行为的决策主体，高管的领导能力水平必然会映射至企业数字化转型的实际成效之中［5］。从企业成长理论看，组织成长过程实际上是资源与能力协同作用的动态过程。与知识、资源相匹配的组织成长能力是促进数字化转型的核心要素，组织需要将知识、资源等要素转化为差异化能力才能实现数字价值［6］。此外，组织成长能力发展与高管领导能力密切相关，即高管对组织内的管理活动，如整合组织资源、设置组织架构等，将直接地影响到组织成长能力的积累［7］。因此，深入剖析高管领导能力和组织成长能力的耦合组态对企业数字化转型的影响，有助于降低数字化转型失败的风险。然而，现有研究主要集中于探讨高管异质性特征与数字化转型之间的相关性［8］，关于高管领导能力如何影响企业数字化转型缺乏深度分析，而且鲜有研究结合高管和组织层面的能力来探讨如何提升数字化转型成效。

鉴于此，本文从高管和组织层面的能力视角出发，构建包含高管领导能力和组织成长能力的理论框架，以2021年中国沪深A 股上市108 家物流企业为研究样本，采用模糊集定性比较分析（Fuzzy Set Qualitative Comparative Analysis，fsQCA）和必要条件分析（Necessary Condition Analysis，NCA）相结合的方法进行实证分析，并试图回答以下问题：不同层面的能力配置如何影响企业数字化转型？何种能力组合可以更高效地推动企业数字化转型？何种能力组合会使企业数字化转型受阻？

1 理论基础与模型构建

依据动态管理能力理论，企业数字化转型战略的制定与实施本质上依赖于高管领导能力，而高管领导能力的认知、人力资本和社会资本一定程度上对企业数字化战略产生决定性的影响。此外，动态能力强调组织已有资源、能力与外部环境的动态匹配，对组织是否持续成长起到关键作用，故现有研究主要从动态能力理论研究组织成长能力对数字化转型的影响，并将组织能力划分为创新能力、吸收能力、适应能力3 个维度［9］。因此，本文运用组态思维方法，选择高管领导能力（高管认知、高管人力资本、高管社会资本）和组织成长能力（吸收能力、适应能力、创新能力），实证探究这6 个因素如何通过协同联动的方式促进企业数字化转型。构建数字化转型的理论模型如图1 所示。

图1 理论框架

1.1 高管领导能力与数字化转型

（1）高管认知与数字化转型

高管认知是指高管感知、共享企业内外部环境所含知识并用于解决问题的能力。数字化转型往往伴随着较高的失败率，数字化认知水平低的高管可能更关注数字化转型的负面影响，而高认知水平的高管具有较高的风险容忍度，更倾向留意数字化转型的效益［10］，进而在组织内建立数字化文化和氛围，逐步实现全体员工数字化能力的提升。同时，高管对数字化转型的强烈关注会提高企业对数字化技术应用的重视程度和激发企业创新行为，并为创新活动提供充足资源［11］。因此，高管认知能推动数字化投入的长期化、稳定化，降低组织内部数字化转型的阻力。

（2）高管人力资本与数字化转型

高管人力资本包括高管及其团队的知识、教育、经验和技能。依据烙印理论，高管的教育和工作经历会形成与数字化转型情境相匹配的“印记”，进而影响转型战略决策［12］。教育背景高的高管能够借助其专业知识与实践经验，制定清晰的数字化转型战略，解决转型实施阶段遇到的技术性难题［8］；另外，工作经历多元化的高管团队拥有丰富的人脉关系与社会阅历，不仅能够为数字化转型提供相应的资源支持，而且有助于减少个体短视和群体思维［13］。因此，高管人力资本在数字化转型战略决策制定和实施中发挥着重要的作用。

（3）高管社会资本与数字化转型

高管社会资本由高管与组织内外部的正式和非正式关系组成。高管与政府建立的关系网络为企业数字化转型带来人才、技术和资金等支持，有助于缓解转型投入过高的压力。同时，高管与其他企业建立的合作关系帮助企业获取关键性资源和互补性技术，降低企业转型的搜索成本和决策成本［14］。此外，高管与高校、科研机构建立的关系网络以及高管自身所获得的知识和能力储备，是企业创新资源积累的重要组成部分［15］。因此，企业数字化转型的实施成效一定程度上依赖于高管与政府、其他企业和个人之间所构建的社会关系网络。

1.2 组织成长能力与数字化转型

（1）组织创新能力与数字化转型

创新能力是指企业开发新产品和新市场的能力。数字化转型是一项复杂的战略工程，若盲目照搬其他企业数字化转型模式，难以实现真正转型变革［16］，这意味着企业需要具备较强的创新能力，才能保证自身获取数字化变革创新价值。在高创新能力的支撑下，企业致力于探索新知识领域，将现有信息、技术等资源转化为满足用户需求的新产品和新服务，有效提升资源使用效率，实现商业模式创新，进而推动数字化转型［17］。因此，创新能力打破组织的原有运行惯例，促使企业数字化转型发生实质性的变革。

（2）组织吸收能力与数字化转型

吸收能力是指企业识别外部信息的价值，并将其吸收、转化和应用于商业实践的能力。吸收能力强的组织侧重于外部知识的获取和利用，根据环境变化把握数字化转型的方向和进程。此外，较高水平的吸收能力使企业更注重数字技术知识的溢出效应，并将其有效地转化为新方法和新工艺渗透到企业流程之中［19］，实现企业的数字化流程创新。因此，吸收能力的强弱程度决定了企业能否适时吸收和利用新知识［20］，在开展数字化转型过程中起关键作用。

（3）组织适应能力与数字化转型

适应能力表现为企业调整组织架构、重新配置资源，以迅速适应外界环境的动态变化。从组织内部来看，高适应能力的组织基于内外部知识和资源的整合配置，对运营体系和组织结构进行调整或重构［18］，以快速推动数字化转型的组织变革。从组织外部来看，适应能力强的企业着重于洞察和识别市场环境的变化，主动搜寻有价值的信息，以充分了解用户需求，捕捉市场的新机遇，有助于实现数字化转型的价值创造。因此，适应能力强的企业能够快速识别和抓住机会，有效整合配置组织内外部资源，进而推动数字化转型。

2 研究设计

2.1 研究方法

模糊集定性比较分析（fsQCA）与必要条件分析（NCA）相结合的方法已成为探究复杂因果机制的新兴研究范式。fsQCA 基于因果并发假设，是探究多要素间联动关系与协同效应的有效方法［21］。NCA 是Dul（2016）［22］提出的一种分析条件变量中必要非充分条件的研究方法，也是对传统必要条件分析方法的有效补充。

本文选取fsQCA 与NCA 混合方法主要基于以下原因：（1）fsQCA 侧重于前因条件的组合效应，能够揭示高水平和非高水平数字化转型的因果不对称性，从而更好地探索企业数字化转型路径；（2）NCA 通过分析前因要素的效应量和瓶颈水平，定量地明确前因在多大程度上是必要条件，可以有效弥补fsQCA 在必要条件检验方面的不足。鉴于此，fsQCA 与NCA 混合方法兼具定量与定性分析的双重优势，有助于本文6 个能力条件的联动匹配对数字化转型的影响。

2.2 样本选择

本文以物流企业为研究对象，原因在于物流行业的典型特征。物流企业的数字化转型十分注重资源和能力的科学配置，但是大部分企业不清楚什么样的资源和能力组合有助于实现数字化转型。因此，物流企业是本文研究主题的理想对象。本文从国泰安数据库中选取2021年中国沪深A股上市122 家物流企业，剔除关键数据缺失、ST或∗ST 的样本企业，最终筛选出108 家样本企业作为研究案例，原始数据均来源于国泰安数据库。此外，本文研究案例时间设为2021年是因为考虑到数字化转型存在一定的滞后性，故将前因变量数据选为2021年，结果变量的数据选为2022年。

2.3 测量与校准

（1）结果变量

企业数字化转型指数。企业数字化转型指数是指从个体、组织和产业层面刻画企业整体数字化水平，囊括了数字化转型的过程和产出。由于数字化转型本身涉及多个维度，不仅包括技术运用层面［23］，还应考虑战略和环境等维度。因此，本文从国泰安数据库中企业数字化转型子库选取企业数字化转型指数作为结果变量，该数据根据战略引领、技术驱动、组织赋能、环境支撑、数字化成果、数字化应用6 个指标加权计算得出。

（2）前因变量

高管认知。本文从高管学识和职业经验两个维度来衡量高管认知能力。其中，使用高管的平均学历来度量高管学识，使用高管的平均任职时长来度量职业经验，并对这两个指标标准化后，按相等权重进行加权求和［24］，最终得到高管认知能力。

高管人力资本。本文采用高管教育背景异质性和职业背景异质性来衡量管理人力资本。其中，教育背景异质性表征高管成员间学历的多元化程度，职业背景异质性反映了高管成员在过去工作中所积累的多样化经历。然后，采用Blau（1977）［25］分类指数分别对教育背景异质性和职业背景异质性进行计算，计算公式如下：

高管社会资本。本文以有职业背景高管占比、在其他企业兼任高管占比、高管平均学历、海外背景高管占比、有学术关系背景高管占比、有政治背景高管占比6 个指标为基础，进行主成分分析，并以此衡量高管社会资本的总体水平。

组织创新能力。本文认为组织创新能力的核心在于个体，其中技术人员是组织知识含量最高的宝贵资源，故将技术人员比例作为衡量创新能力指标之一。此外，研发投入强度能够衡量企业自主创新投入规模及水平。因此，本文采用企业年度研发投入强度和技术人员比例，对这两个指标标准化处理后，最终相加得到创新能力。

组织吸收能力。企业研发投入活动可以视为组织吸收能力在识别、转化、利用内外部信息等方面的具体体现［26］，企业对研发活动投入越多，吸收能力往往越强，所以本文采用样本企业年度研发投入占营业收入的比重来衡量吸收能力。

组织适应能力。研发、资本及广告是企业发展中必不可少的开支，企业对这3 类支出的调节能力一定程度上体现了组织适应外部变化和整合配置资源的能力，所以本文使用这3 类支出的变异系数的负值来反映适应能力。

（3）数据校准

校准是指给研究案例赋予集合隶属分数的过程［27］，能够刻画取值在多大程度上体现变量高低优劣的程度。目前，缺乏明确的理论和外部知识来指导数字化转型、高管领导能力和组织成长能力的数据校准，但考虑到测量前因变量和结果变量的水平都是基于样本的相对指标，本文适合采用依据样本的相对位置进行校准。因此，本文将样本数据均以描述性统计的95%、50%、5%分位值作为完全隶属度、交叉点和完全非隶属度。每个变量的校准信息和描述性分析如表1 所示。通过对描述性统计的初步分析可以发现，结果变量和条件变量的离散程度较大，物流企业之间的实际状况差异较为突出。

表1 变量的模糊集校准及描述性统计

3 实证结果

3.1 必要条件分析

在NCA 方法中实现必要条件需同时满足两个条件：（1）效应量（d）代表前因变量在多大程度上是结果变量的必要条件，即d值应大于0.1［22］；（2）蒙特卡洛仿真置换检验表示效应量P 小于0.05 是显著的［28］。其中，本文使用上限回归（Ceiling Regression，CR）和上限包络（Ceiling Envelopment，CE）两种不同估计方法得到效应量。具体结果如表2 所示。综合来看，吸收能力的必要性效应虽然显著（P＜0.05），但效应量较小（d＜0.1），不构成数字化转型的必要条件。其他变量用相同方法计算后均不构成数字化转型的必要条件。

表2 NCA 方法必要条件分析结果

本文进一步分析NCA 瓶颈水平结果，瓶颈水平指在结果变量最大观测范围内前因变量需要满足的水平值（%）。如表3 所示，要达到70%的数字化转型水平，需要1.4%水平的高管人力资本，7.7%水平的高管认知，而其他前因变量都不存在瓶颈水平。

表3 NCA 瓶颈水平（%）的分析

本文进一步采用fsQCA 方法检验必要条件。如表4 所示，每个前因条件的一致性均小于0.9，表明不存在产生高／非高水平数字化转型的必要条件，这一结果与NCA 结果一致。

表4 fsQCA 方法单个条件的必要性检验

3.2 高水平数字化转型的充分性分析

本文运用fsQCA3.0 软件对物流企业实现高／非高水平数字化转型进行组态分析。为保证条件组态的充分性，案例频数阈值的设置应至少保留案例总数的75%，本文将案例频数设为1；考虑到数据质量和案例总数，本文将原始一致性阈值设置为0.8；为了解决可能同时存在的子集关系问题，减少潜在的矛盾组态，本文设置PRI 一致性阈值为0.7。在计算结果中，与中间解和简约解并存的条件作为该解的核心条件，仅存在于中间解的条件作为该解的边缘条件。fsQCA 分析结果如表5 所示。

表5 高水平、非高水平数字化转型的条件组态

总体而言，产生高水平数字化转型的组态有3 个（S1a、S1b、S2），而S1a、S1b 构成了二阶等价组态，即它们的核心条件一样。就前因条件（横向）来说，高水平数字化转型的所有组态都包含高吸收能力，反映了吸收能力是数字化转型的关键因素。就组态路径（纵向）来说，产生高水平数字化转型的总体一致性为0.910，而且每个组态的一致性均大于0.924，说明这3 个组态对高水平数字化转型具有一定的说服力。另外，组态总体覆盖度为0.384，表明这3 个组态可以解释38.4%的高水平数字化转型案例；而每个组态的原始覆盖度较低，这可能是案例异质性、校准等不同方面的结果［29］。本文根据边缘条件和核心条件的差异，分别将组态（S1a、S1b、S2）命名为：组织成长能力主导下人力资本驱动型（S1）、高管领导能力主导下创新与吸收双重驱动型（S2）。接下来，本文结合相关企业的实际情况，对每个组态进行详细分析。

（1）组织成长能力主导下人力资本驱动型（S1）

组态S1 中，高水平的高管人力资本、吸收能力和适应能力为核心条件的企业可以产生高水平数字化转型，其中，组态S1a 的高管认知为边缘条件，组态S1b 的高管社会资本和创新能力为边缘条件。组态S1a 和S1b 表明，无论企业的高管社会资本、高管认知和创新能力水平程度如何，都可以通过高管人力资本、吸收能力和适应能力的协同作用促进企业数字化转型。具体而言，高管人力资本为数字化转型保驾护航，帮助企业找准数字化方向。而组织适应能力帮助企业快速应对环境的动态变化，提高企业的协同柔性和资源柔性。与此同时，组织吸收能力将获取的外部资源内化为自身优势，有利于将自身融入于数字生态中，与合作伙伴实现价值共创。属于这类组态的代表性案例企业是德邦快递。面对快递巨头集聚和“价格战”难以持续的竞争环境，德邦快递制定了“4＋1”的数字化战略，建立自动触发机制，敏捷应对企业经营变化。同时，德邦快递注重吸收外部优质资源，积极与华为等企业开展战略合作。

综合比较组态S1a 和S1b，本文进一步识别出条件之间的替代关系。对于投入较多高管人力资本的企业，在共同拥有较强的吸收能力和适应能力时，高管社会资本和创新能力的条件组合可以和高管认知相互替代，以提升数字化转型水平。这一替代关系进一步凸显了高管社会资本和创新能力在提升数字化转型水平中的重要作用。这是因为，高管的认知具有内隐性，这一特征容易导致其过度自信甚至是傲慢行为。而高管社会资本和创新能力的组合，既克服了企业原有路径依赖，又能为数字化转型提供充足资源，一定程度上弥补了高管认知的不足。

（2）高管领导能力主导下创新与吸收双重驱动型（S2）

组态S2 指出高水平的高管社会资本、高管人力资本、高管认知、创新能力和吸收能力为核心条件的企业可以实现高水平数字化转型。组态S2表明，高管提升管理社会资本、管理认知和管理人力资本，组织加强培养创新能力和吸收能力，可以产生高水平的企业数字化转型。具体而言，高管认知通过在工作经历和培训中对信息的识别、吸收和利用过程来影响管理人力资本的发展，并进一步提升组织吸收能力。而较高水平社会资本的高管依据其关系网络获取更多有价值的信息，推动企业开发新产品和新市场，从而有利于提升组织创新能力。属于这类组态的代表性案例企业是中国外运。中国外运意识到传统组织和管理模式已无法满足企业战略要求，进而打造网络化组织，构建人力资源赋能中台，重视对高管和员工数字素养的培训。该企业长期关注自身数字化升级改造，持续加大创新研发投入，重视吸收和整合内部及上下游供应链的信息，推动业务数字化创新。

3.3 非高水平数字化转型的充分性分析

为全面深入理解企业数字化转型成效的影响路径，本文将企业数字化转型指数的非集进行校准，进一步分析了导致非高水平企业数字化转型的组态（NS1、NS2、NS3），具体结果详见表5。（1）组态NS1 表明，高管认知作为核心条件存在，高管社会资本和高管人力资本作为核心条件缺失，创新能力和吸收能力作为边缘条件缺失。属于这类组态的物流企业高管对数字化转型的认知相对较高，但“孤掌难鸣”，高管社会资本、高管人力资本、创新能力和吸收能力的缺乏，使高管认知的效用无法充分发挥，难以实现高效的数字化转型；（2）组态NS2 显示，高管认知、创新能力和适应能力作为边缘条件存在，高管人力资本和吸收能力作为边缘条件缺失。具有该组态特性的物流企业在一定程度上能快速感应外界动态变化和捕捉未来发展趋势，且具备一定的创新能动性，但由于高管人力资本和吸收能力的缺乏，物流企业难以将数字化转型落地，不占据优势地位；（3）在组态NS3 中，高管人力资本和适应能力作为核心条件存在，高管社会资本、高管认知和创新能力作为核心条件缺失，吸收能力作为边缘条件缺失。该组态的物流企业虽然拥有高水平的适应能力和高管人力资本，但是高管社会资本和认知能力相对较弱，而且吸收能力和创新能力的缺失意味着企业难以利用外部信息、资源，无法实现有效的数字创新，最终导致了非高水平数字化转型。

综合比较高水平与非高水平的数字化转型组态，发现数字化转型具有因果非对称性，即高水平数字转型组态并不是非高水平数字化转型组态的对立面，其原因在于组织自身能力与战略的匹配度。数字化转型实际上是一个企业内外部能力与战略之间的匹配过程，只有将数字技术的外部优势与自身能力资源优势充分结合，才能提升数字化转型的成效。在表5 中，与高水平数字化转型组态相比，非高组态的企业缺乏足够的资源基础和动态能力作为支撑，高管领导能力跟不上市场环境发展，难以提升数字化转型水平。此外，不同企业之间在高管领导能力、组织成长能力等方面存在发展差异，但这不一定会阻碍企业通过能力配置形成不同的组态，推动企业数字化转型。因此，数字化转型的关键在于如何找到匹配自身能力发展的转型路径，只要适当的高管领导能力与组织成长能力联动匹配，均可提升企业数字化转型成效。

3.4 稳健性检验

本文采用调整原始一致性阈值（阈值由0.8 提升至0.85）和PRI 一致性阈值（阈值由0.7 提升至0.75）来进行稳健性检验，并借助QCA 结果稳健的两个标准（组态路径数量和组态路径参数是否产生重大变化）进行判断，检验结果与表5 所示的覆盖率和一致性几乎一致，证实了本文研究结果具有较好稳健性。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

本文以中国沪深A 股上市108 家物流企业为案例样本，结合fsQCA 与NCA 两种研究方法，探讨高管和组织层面下不同能力的组合配置对企业数字化转型的影响，得出如下结论：（1）每个前因条件均无法单独构成高水平或非高水平数字化转型的必要条件；（2）吸收能力对企业数字化转型成功至关重要；（3）实现高水平数字化转型的充分条件是高管和组织层面下对能力进行协同匹配，但不要求各层面能力均处于高水平状态；（4）高水平数字化转型的组态路径有3 条，包括组织成长能力主导下人力资本驱动型（S1a、S1b）、高管领导能力主导下创新与吸收双重驱动型（S2），而且组态S1a 和S1b 存在替代关系；（5）低水平数字化转型的组态路径有3 条（NS1、NS2、NS3），且与高水平数字化转型组态路径存在非对称关系。

4.2 实践启示

（1）数字化转型受多重因素的协同影响，企业思维应从“局部优化”转向“组态协调”。结合表2 和表5 可以发现，企业数字化转型不是由单一能力推动，而是多要素协同匹配的结果。因此，企业思维要从“局部优化”转变为“组态协调”，基于自身已有的条件禀赋，优化资源与能力的组合配置，重视多方能力的协同效应，而不是一味追求资源与能力的最大化。此外，目前大部分物流企业自身转型基础条件较差，它们更需要“因地制宜”地制定数字化战略，依托外部资源弥补自身实力和资源的不足，着力于能力与资源之间的耦合协调效应，从而有效支撑企业数字化转型升级。

（2）数字化转型是一项战略变革工程，需要“一把手”自上而下推动转型。在表5 中，高管领导能力主导下创新与吸收双重驱动型路径（S2）的原始覆盖度和唯一覆盖度是最高的，说明该组态在提高企业数字化转型效果上起到更积极的作用。这意味数字化转型是“一把手”工程，高管应从端到端、全链条、全场景中找准数字化转型切入点，分阶段分步骤地制定转型战略决策。同时，高管应积极主动提高自身人力资本，有针对性的积累社会资本，整合重构企业内外部关系网络。在外部关系网络中，高管可以通过产学研、战略联盟等方式加强企业间各类资源的交换共享，利用数字化平台搭建生态化的供应链关系；在内部关系网络中，高管应将组织架构从传统科层制向扁平化、平台化转型，打造敏捷型组织。

（3）企业应在发展中充分利用已有资源，重视培育组织吸收能力和适应能力。从表5 可以发现，组织吸收能力和适应能力在组态S1a、S1b 均扮演重要角色。当前外部环境呈现出动态化、复杂化特征，要想抓住数字经济发展新契机，企业必须打破“惯性思维”的桎梏，突破自身的路径依赖，提升组织吸收能力与适应能力，才能推动数字化转型的有效实施。值得注意的是，吸收能力是所有组态路径中的核心要素，企业要将培育和开发吸收能力作为发展的重中之重。企业在转型过程中应注重信息知识的生成和转移规律，广泛落实对数字技术和数据资源的消化和利用，发挥数字技术的赋能作用。

（4）企业需要理智客观看待数字化转型，选择适合自身发展的转型路径。影响数字化转型的原因具有非对称性，企业不能依靠失败的数字化转型经验逆向推导数字化转型成效显著的原因。企业应理智看待数字化转型，深入剖析数字化资源投入与组织的适应性程度。此外，每个企业的数字化转型需求和转型痛点不同，不能盲目照搬数字化转型标杆企业的转型模式，而应学习和借鉴它们转型成功的经验，根据自身情况制定适合自身发展的数字化转型路径。

4.3 不足与展望

本文构建了多层次能力框架，选取高管层面（高管社会资本、高管人力资本、高管认知）和组织层面（创新能力、吸收能力、适应能力）的6 个要素，未来研究可进一步丰富其他方面的能力，或基于平台理论、生态系统理论等不同理论视角，拓宽前因条件的选择性。此外，数字化转型是一个长期且复杂的动态过程，本文未考虑前因要素随时间变化对数字化转型的差异化影响，下一步可结合动态QCA 方法，将时间因素纳入分析框架。