质量三部曲理论与高职院校项目管理研究

庞文燕

(天津铁道职业技术学院,天津 300240)

引言

21世纪以来,国家以实施重大项目建设来推动高职教育内涵提升和高质量发展,示范(骨干)校项目、专业服务产业发展能力项目、实训基地建设项目、专业教学资源库等标志性项目通过引入竞争机制、扶优扶强、集中财力和优质资源,打造了一批高水平高职院校,起到了发展示范、改革示范和管理示范的作用。2023年,市域产教联合体、行业产教共同体、现场工程师等项目的陆续开展吸引了更多高职院校的关注。高职发展智库盘点了2022年高职院校承担的国家级教改项目数量,承担10项以上项目的院校有28所,承担5—9项项目的院校有192所,承担1—4项项目的院校有367所。可以看出,以标志性项目引领学院发展,已经成为众多高职院校高质量发展的有效抓手。然而,在迎来前所未有发展机遇的同时,也逐渐暴露出一些新问题。项目运行架构和学校现有管理科层制之间存在掣肘现象,教师投入项目建设的主观能动性欠缺,教师面对项目建设与日常教学不好平衡时间和精力等问题逐渐凸显。以笔者所在学校为例,作为天津市高水平高职学校、创优赋能项目建设单位,学校同时承担了市双高建设项目、提质培优行动计划28项任务、虚拟仿真基地建设项目、国家高技能基地等多项国家、省级重点项目(任务),如何保证项目建设质量,真正实现在项目建设过程中锻炼队伍,提升内涵水平,是学校迫切需要研究解决的。笔者试图从学院的市双高项目建设实际出发,基于质量管理三部曲,探索项目管理模式和方法,为同类院校开展多项目管理厘清思路、创新模式、保证资金使用效益提供有益参考。

一、高职院校开展项目管理实践探索的意义

(一)工作过程上,从无序到有序,有利于增强工作系统性

近年来,高等职业教育政策持续利好,经费投入持续增加,高职教育的大发展为实现高等教育大众化奠定了基础。在快速发展过程中也显现出一些问题,尤其是内部管理的不适应。传统的管理方式存在着无序性。当高职越来越热,项目越来越多时,出现了很多为争取成果“临时抱佛脚”“牺牲日常教学集中精力干项目,专门准备大赛”等功利性、短视的现象;另一方面,工作缺乏计划性,教师需要临时应对的紧急情况多,沉下来立足本岗,按照计划稳步推进,不断深化实践落实的情况少,在教师中间弥漫着“忙于应付”“疲于应对”的现象。探索项目管理的有效路径,实施项目管理,起始策划基于调查研究、对比分析和论证把关,明确任务和目标,建立配套管理制度,有利于解决功利性现象,有利于广大教师安排工作时间和内容。

(二)部门管理上,从有界到无界,有利于提高部门协调性

目前,高职院校普遍采用的是“校—院(部)及职能部门—专业或工作人员”的三级科层制管理架构,其突出问题是横向沟通协调不通畅,效率不高。提高工作效率,需要开展敏捷化的院校管理架构与机制改革,应在现有的科层制之外建立扁平化的项目管理架构与机制。实施项目管理,搭建项目组织架构,实施项目负责人制;打破部门界限,由来自不同部门、不同专业的人员团结协作、优势互补,充分发挥团队效应,有利于提高项目建设效率,有利于促进高职院校模块化教学团队建设及有组织的科研实施。

(三)资源配置上,从分立到共享,有利于提升资金使用效益

高职院校办学经费来源有限,办学成本高,提升教师创新能力,购置新技术、新工艺、新材料等相关设备仪器,均需要大量投入。首先,实施项目管理,有助于短期内提升教师能力,有助于学校争取到更多项目及经费投入;其次,实施项目建设,将不同部门、不同专业的教师组织起来,有利于师资、设备、软件等资源共建共用共享;最后,不论是专业群建设、实训基地建设、资源建设还是师资队伍建设等哪一类型的项目,目标指向均为人才培养质量,实现路径均为产教融合校企合作,究其根本都是一致的,只是载体有所区别。实施项目管理,有利于提升资金归集效应和绩效产出。

二、基于质量三部曲的高职院校项目管理分析

20世纪50年代末,世界著名的质量管理专家约瑟夫·M·朱兰(Joseph M.Juran,1904—2008)博士在论文《质量三部曲》中提出,由计划、控制和改进三个过程组成的质量管理,每个过程都由固定的执行程序来实现,这是一种普遍适用的质量管理方法。

(一)项目质量计划阶段

朱兰认为,做好质量计划需要明确差距,做好定位,以确定质量目标。提出的质量计划解决方案包括设立项目、确定顾客及顾客需求、针对顾客需求开发产品、设计生产流程,根据实际情况制定控制计划及其中的调控过程。朱兰认为,在传统计划中,经常存在某个个体在不了解全局的情况下负责制定计划,导致计划与顾客需求脱节,还常常面临某个特定领域的专家因缺少进行质量计划的方法、技巧和工具导致计划不合理的现象。而朱兰提出的质量计划是立足于企业或组织中各层各级领导的整体“适应性”能力。

以上观点应用在学校的项目中,可以认为,学校的项目计划是从承担项目的相关专业或部门的人才培养质量(项目建设质量)差距的认知开始的,需要先从学校层面整体确定项目的目标及方向,做好对标分析。由于学校承担的项目都不是单一的、孤立的,而是综合性较强的,所以需要进行分解,每个子项目相对独立,仍然要按照项目立项、对标分析、制定方案和任务书的流程完成计划表。验证了朱兰的观点,学校项目计划阶段是立足于学校领导班子及各项目承担部门领导及项目具体负责人的整体“适应性”能力。

表1 质量计划阶段对照分析表

(二)项目质量控制阶段

朱兰将质量控制定义为:制定和运用一定的操作方法,以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。他提出,质量控制强调的不是优化,而是计划的执行情况。他认为质量控制分七步:选定控制对象、配置测量设备、确定测量方法、建立作业标准、判断操作的正确性、分析与现行标准的差距、对差距采取行动。总的来说,质量控制是在经营中达到质量目标的过程控制,关键是何时采取何种措施,强调按照质量计划实施。

应用到学校项目中,学校项目的质量控制应包含任务分解、制定进度控制表、形成推进机制、制定评价标准、设定论证环节、制定改进措施六个环节。对学校的项目进行质量控制是指最终达成项目建设目标的过程控制。

表2 质量控制阶段对照分析表

(三)项目质量改进阶段

朱兰认为质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平,包括证实改进的必要性、确立改进组织、领导人参与改进指导、组织诊断、采取补救措施、验证补救措施有效性等方面。朱兰指出,质量改进同质量控制性质完全不一样。质量控制是要严格实施计划,而质量改进是要突破计划。通过质量改进,达到前所未有的质量性能水平,最终结果是以明显优于计划的质量水平进行经营活动。质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

表3 质量改进阶段对照分析表

三、基于质量三部曲的高职院校项目管理

将质量管理三部曲解决方案应用到高职院校项目管理中,摸索总结出的“一核·三元·三维”管理模式,经过实践,行之有效。

“一核·三元·三维”管理模式内涵:“一核”指成果、成效,项目坚持成果导向、成效导向的核心原则;“三元”指组织机构、管理制度、推进机制三条横向保障措施;“三维”指任务分解、绩效目标、资金使用三条纵向实施路径。

以下是对“一核·三元·三维”管理模式的实践探索:

(一)搭建组织机构,变科层管理为扁平管理,强化部门协作

学院党委统一思想,凝聚共识,重大项目由党委直接领导,项目相关事项由党委集体决策,压实主体责任,以坚强有力的党建保障项目工作优质高效。

组建三级组织机构(见图1所示),即领导小组、项目建设管理办公室、项目建设组。

图1 项目总体组织机构图

领导小组,由学院主办单位主要领导挂帅,学院主要负责人任副组长;设置由职教专家、专业群面向行业企业专家5—8人构成的专家顾问团队,负责项目顶层设计、宏观指导、协调联动、统筹推进和督促落实。

领导小组下设项目建设管理办公室,配置2—3名全职管理人员,配置1—2名流动(或兼职)思政教师,作为日常管理机构,负责组织项目立项、建设、中期推进、监督检查、验收等具体管理事宜。思政教师在完成行政岗位实践锻炼的同时,对项目建设中涉及的思想政治、意识形态等相关内容把好关。项目建设管理办公室下设至少5个工作组,分别是材料组、资金保障组、服务保障组、纪检监察组和宣传保障组,分别从材料撰写、资金使用、后勤服务、纪检监察、宣传推广角度保障项目运行。工作组均由校领导任组长,扁平化管理。可以根据需要增加工作组设置,例如增加案例组,由专人负责收集、整理、审核、修改完善各类典型案例;或者增加研究组,边建设边研究,以研究促建设等等。

组建项目建设组。按照项目立项文件要求的建设内容,设置建设组。以省双高项目为例,成立十大建设任务、两大专业群共12个建设组,负责具体建设任务。人员配置涉及学院各个相关部门。按照任务大小对项目进行三级划分,设一级任务、二级任务、三级任务负责人,一级任务负责人是校级领导、二级任务负责人是中层干部、三级任务负责人是专业带头人或骨干教师(见图2)。

图2 省双高项目建设组组织机构图

(二)建立健全管理制度,变自由生长为组织统筹,落实顶层设计

现阶段,职业教育领域的重大项目在下达时,立项文件中对项目的设计意图、设计思想、建设方向等都做了明确的要求和规定。学校在申报项目立项时,要经过“调研和对标分析-明确项目目标和思路-设计具体任务和预期标志性成果-设计建设内容-做好资金预算-设计进度表和路线图”,最终形成项目《申报方案》和《申报书》。

项目立项成功后,制作《建设方案》和《任务书》,进一步明确时间表、路线图和资金表。在学校内部,要进行任务的进一步细分,责任到部门、责任到人。在项目任务中,有些具体任务可能是重复出现的,需要对细分任务进行同类项合并后再细分。例如,某门课程建设既是专业群建设中的一项任务,也是深化职业教育教学改革中的一项任务。

配合项目任务的分工,要出台至少三类管理制度,《***建设项目管理办法》《***建设项目资金使用管理办法》《***项目考核办法》;根据实际情况,按需出台《***项目推进实施细则》《***项目实施进度控制表》《***项目招标采购实施细则及负面清单》等配套制度。

以笔者所在学校省双高项目为例,项目共设计了10项综合任务32项具体任务。在设计五年规划总体方案时,首先选取了5所标杆院校围绕134项国家级标志性成果、20项天津市标志性成果、49项办学指标进行对标分析,结合分析结果,对标对表十大任务,选择承接了30项具体任务,设计了预期标志性成果955项。五所学校分别是国家双高计划院校1所、铁道类院校2所、天津市综合职业院校1所、天津市行业类职业院校1所。

立项获批后,项目管理办公室迅速将任务进行细分,细分后合并同类项,将承接的任务细分为203个任务点,制定了两份不同逻辑的任务分解表。一份是任务逻辑,沿着这份任务分解表可以看到具体任务在学院整体任务中的逻辑和作用,可以“既见树木,又见森林”;一份是部门逻辑,更清楚的呈现每个部门需要承担的具体任务,可以明确“各自的责任田”。

同时,制定系列制度,通过党委审议并发布。制定《**学院省级双高建设项目管理办法》,以资金管理办法、组织机构、任务分解表、成效推广办法等作为附件。另外还制定了《项目绩效奖励实施细则》《积分实施细则》等配套制度。

(三)监督项目全流程,变临时应付为有效推进,保障资金使用成效

1.项目推进“3层次论证,4阶段推进,2方向验收”

项目每年在校内要经过3层次的论证,3次论证主体、论证内容和论证关注点逐步深入细化。第一次是全体领导班子及中层干部逐项论证,明确资金使用方向;第二次是校内专家论证组分别对设备购置类、课程和资源建设类、其他项目逐项论证,重点关注调研情况、建设内容、资金使用情况及预期成效;第三次是采购前,采购文件要提交党委会论证审议,关注采购相关事项。

每年要召开4次季度推进会议。按照时间节点确定每个季度的推进重点,第一季度重点是建设方案和任务书编制,考察是否设计好;第二季度重点是项目需求调研,招标采购培训,考察招标准备和采购情况;第三季度重点是供货进度及质量,考察具体建设情况;第四季度重点是资金支出进度和验收情况,考察建设是否取得预期效果。

各子项目每年要经过2次年度验收,第一次是合同执行验收,由财务部组织校外专家开展,关注重点是否按照合同交付货物、资源或服务;第二次是项目管理办公室组织校内外专家开展建设成果及应用成效的验收,关注是否实现预期目标及成效,是否取得预期标志性成果,在项目建设过程中存在哪些问题,下一步可以做哪些改进。

2.“内培外引”组建专家团队,全程指导把关

首先,适当引进有职业教育教学重大项目建设及管理经验的“成手”,专职统筹申报、管理和推进项目。其次,柔性引进区域内乃至国内知名职教专家,签订服务合同,定期到校开展项目建设指导。最后,组织校内有丰富经验的二级学院院长、管理干部组成论证组,开展各阶段的论证。

3.利用信息化手段开展项目进度监督

校企合作开发项目管理系统,企业负责技术,学校提出需求,设计界面、功能及流程,针对学校重大项目管控要素进行设计,以“三级任务”为最小管理单元,将承担部门、负责人、资金使用、绩效和标志性成果、佐证材料、时间进度关联在一起,融合管理,有效解决进度管理、责任人落实、佐证材料归集、绩效考核和质量改进、阶段总结等问题。

结论

经过实施运行,“一核·三元·三维”管理模式解决了项目申报手忙脚乱、项目推进放羊式、项目建设重完成不重实效等问题,基本实现了项目管理有序、项目组内部沟通配合有效、资源校内共建共享。同时也遇到了一些新的问题,一是构成专业分布在不同二级学院的专业群存在条块分割,没有充分发挥出合力;二是项目建设内容跟随产业变化调整不够快,落实最新文件精神情况不够快不够彻底。究其原因,是在质量改进阶段路径不丰富,招法不多,作用不明显,需要进一步探索和创新。

通过改革项目管理模式,立足于项目带动职业院校内生动力,效果已经凸显。但是职业院校仍然需要理性审视已实施重大项目。近年来,职业教育发展迅速,这离不开政府的政策支持和专项经费投入。国家系列重大质量工程项目的实施,的确让一批高职院校乘势而上,与此同时,浮躁风气和功利主义也逐渐滋生,这对于优化职业教育生态,提高职业教育社会认可度是不利的。高职院校还应将发展的重点放在内在创新动力激活上,放在项目建设质量改进上,放在以项目建设引领人才培养质量提高上。站在新的历史方位,高职教育高质量发展要回归教育本质,坚持立德树人初心,以项目为引擎,撬动学院内涵深化和整体改革发展,不断彰显职业教育的内生动力和类型特色。