农机行业集团公司全面预算管理面临的问题及解决方式

张华

随着农业机械化进程的加快，农机公司发展迅猛，深入全面预算管理在农机集团公司的应用显得尤为重要。针对某大型农机集团公司预算管理的深入研究，制定合理的全面预算管理机制有助于公司合理配置资源，落实公司战略目标，提高公司经济效益。本文分析了中国农机龙头公司的全面预算管理面临的问题及解决方式，探索全面预算管理的应用策略。

中国一拖是集农机、柴油机、零部件等为主要业务的大型装备制造企业。作为老牌国有企业，中国一拖是一个管理层级与下属企业众多、业务链长、业务结构多样、核算体系复杂的传统机械制造企业。目前在全公司范围内推行全面预算管理，已经建立了一套完整的预算管理工作制度及流程，为公司经营目标的实现打下了良好的基础。

全面预算管理在农机集团公司中面临的困难

预算目标无法根据市场变化及时调整 公司在经营过程中，根据集团公司的“十四五”战略规划，结合年度业务计划，根据研发、销售、生产、人员、服务、固定资产及股权投资等业务专项预算，编制公司整体财务预算及资金预算，从而确定公司营业收入、利润总额等经营效益指标，确定应收账款、存货等各项经营效率指标。年度目标确定后，对目标按子公司/部门按月度进行分解，通过月度目标监控，确保年度目标有效落地。年初预算中月度分解目标的合理性一定程度上依赖于销售预算的准确性，但是农机行业受国家政策影响较大，农机市场季节性特点非常明显，导致市场预算及销量预算准确性较难把握。如果无法及时根据市场情况调整月度预算目标，则会造成月度预算目标不合理，无法有效进行过程监控，从而无法保证全年预算目标完成。

各类型公司业务特点不同，单一预算指标无法全覆盖 集团公司业务涵盖研发、销售、生产、采购、服务及金融业务，产品包括拖拉机产品、覆盖件产品、铸锻件产品、齿轮件产品、柴油机产品、农机具产品及收获机产品，根据不同业务及产品分别设置功能不同的分公司、子公司，业务类型及组织结构复杂。研发公司、销售公司、采购公司、生产制造公司、服务公司等分别作为经营主体，自负盈亏。为了确保公司整体按照战略目标发展，需要对各个经营主体分别制定经营效益指标和经营效益指标，通过子公司目标的实现确保集团公司整体目标的实现。但是对不同业务特点，不同产品的公司，单一的预算指标评价体系无法适用于所有单位。

统一的预算偏差率考评比例，无法合理评价预算的准确性 确定预算年度目标及月度目标后，需要通过预算目标过程管控来确保经营结果的实现，对月度预算目标的完成情况进行评价尤为重要，在集团公司对各经营主体的评价过程中，若采用统一的偏差率进行考评，则无法合理评价规模不同单位的预算准确情况。例如，对经营单位利润总额偏差率超过10%给予考核，那么A公司利润总额目标1000万元，偏差100万元以上予以考核；B公司利润总额目标10万元，偏差1万元以上就予以考核。从整体来分析，A公司利润偏差10%对集团公司影响较大，B公司利润偏差10%对集团公司影响可以忽略。统一的偏差率水平则无法合理评价各经营单位预算的准确性。

预算信息化程度需要继续推进 全面预算管理过程环节流程复杂、业务广，包括研发、采购、生产、销售、服务等环节，参与公司及部门较多，各部门之间的有效沟通尤为重要，如果信息传递不完善或者不及时，都会造成预算执行偏差。不论是预算编制还是过程管控，均需要大量基础数据支撑，高效的预算信息系统可以帮助公司固化工作流程，提高工作效率，支持多元预算管理需求。但是目前公司全面预算管理工作在不同部门之间分别采用MES、SAP、ERP等不同的信息化系统，缺少一套完整的从业务到财务，从子公司到集团公司的整体信息化体系。

农机集团公司全面预算管理的工作举措

建立全面动态预算管理体系，保证公司各项目标可控 公司结合自身实际情况，统一采用“1+2+N”滚动预算模式，即每月月末对“第一月（次月）+第二、三月+全年”预算情况进行预计，对“1”即次月预算的准确性进行考核评价，对“1+2”即后三个月的趋势进行分析，对“1+2+N”即对全年预算目标的实现进行逐月监控。针对目标的动态管理，确保月度预算目標的合理性，从而更好地保证预算目标落地。

对后三月及全年预计情况进行监控，不断调整经营策略和管理方式，保证全年目标的完成。以全面预算为基础，引入“1+2+N”预算管理，预算项目与指标体系全面对接，每月通过“1+2+N”预算模板对各子公司年度预算完成情况进行评价，同时引导各子公司对本公司销售、生产、采购、研发、装备等各项业务进行月度及全年预计，在预算项目的年度预计与年度目标出现偏差时，查找原因进行分析纠偏。

建立分级、分类预算管理体制，提高预算管控能力 为了保证预算目标落地实施，需要加大对各级子单位的预算控制力度。一是构建多级预算管控体系，形成总公司、股份公司、业务板块、专业厂等多级管理体系；二是统一预算管理流程，细化编制颗粒度，提高预算分析质量，支持管理决策；三是依据业务流程明确预算管理责任，实现各业务预算的有效衔接。例如，公司各职能部门分管各专项预算，同时将子/分公司分为农机公司、零部件公司、贸易公司、科研公司、投资及金融类公司。根据不同业务特点设置不同的关注指标，有效实现各单位与职能部门业务与预算的衔接。

针对各经营单位的自身业务特点，将全面预算管理工作走深走实：农机制造及销售类公司着眼于主要产品销售预测和生产计划，逐步推行细化到以季度、月度为周期的基于工作计划的滚动预算；零部件生产类公司在努力提高生产效率、降低成本费用水平，划小核算单元、着重抓好精益化生产及成本预算管理，提高产品毛利率、利润收现率；贸易类公司根据市场变化、客户需求以及业务计划和合同订单建立合理的需求预测模型，提高预算编制的准确性，在加强可控费用预算管理的情况下，将合理确定债务水平、资金收支计划、提升资金使用效率作为预算管理重点；科研公司优化科研项目的预算管理机制，提高科研转化效率；投资及金融类公司紧扣集团战略，科学制定投资和业务预算，确保各类项目闭环管理，发挥以融促产、产融结合作用。

优化全面预算管理方法，建立合理的预算考评体系 优化全面预算管理方法。强化预算资源配置功能，根据公司战略确定资源重点配置方向，明确以财务承受能力作为业务预算和投资预算的边界和红线。持续优化预算编制模型和参数，优化预算指标体系，区分不同类型公司确定关键业务预算指标，探索搭建财务关键指标预测模型，推动各业务单元细化现金流量测算。强化对标管理，将公司历史数据、集团内同行业优秀公司数据、行业标准与国际先进标准相结合确定标准标杆，并纳入预算编制、执行、监督、考核体系。

优化全面预算过程管控，强化预算执行分析及纠偏 优化全面预算过程管控。推动预算科目和核算科目完整对接，为过程控制和分析提供基础支撑，预算分析要与经济运行分析有效对接、实现从财务指标向业务实质延伸。目前初步实现主要预算科目能够从快报系统取数，实现利润总额、成本费用、现金流、带息负债等重点预算指标的在线监控和预警。加强预算执行跟踪、定期分析，严控预算外经济行为，增强预算刚性约束，实现闭环管理。发挥预算管结果、控异常、保落实的作用，通过预算分析提升预研预判能力，通过过程监控及时发现异常信息，及时预警，深挖指标背后的业务动因。各级预算单位要按月召开预算分析会，对预算执行情况进行跟踪、分析、调整，促进预算目标的落实。采用预实对比分析、同比分析等多种分析方法进行偏差分析，对实际与预算目标的偏差进行分析、纠偏，实现预算动态管理。

制定科学的公司预算成本管理体系 预算成本是由公司内部各个部门和单位共同形成的一个系统性工作成果，因此必须注重其全面性和系统性，以确保预算的准确性和有效性。首先，加强预算编制工作对降低企业成本有着至关重要的作用。在预算成本编制的过程中，需要全面综合分析公司的整体生产经营情况，包括投资安排、定额管理等方面，以确保预算成本的有效分析，为企业后续的经营活动提供有力的支持和帮助。其次，在实际工作中，公司必须根据自身的发展目标合理规划各项预算成本控制措施，以确保预算编制结果能够满足公司的经营战略需求。企业必须建立明确的预算成本管理制度，并根据自身发展现状建立完善的预算成本管理制度體系，以提升预算成本管理水平。再次，通过加大培训力度、优化人力资源结构、加强对预算成本管理人员队伍建设等方式来不断提高预算成本管理人员的综合素质。最后，企业必须制定预算成本管理工作的规章制度，包括监督管理制度、岗位责任制度等，以确保预算成本管理工作内容、标准和要求得到明确，同时为预算成本管理工作的开展提供宏观指导和支持，以提高其质量水平。

综上所述，企业应探索实施公司整体预算信息化，积极开展公司内部预算信息化试点工作；加强对预算执行偏差较大单位的专项指导工作，提高年度预算与月度滚动预算之间的逻辑关系；加强预实分析，减少预算偏差；各子单位以预算目标为战略导向，调结构、促升级，实现有质量的增长；各子单位强化业务系统对预算管控的支撑作用，根据业务类型，建立分析控制模型，实现业务驱动预算，预算控制业务，形成业务与预算有效衔接，助力公司提升经营效益。

（作者单位：第一拖拉机股份有限公司）