集团企业财务工作中全面预算管理的优化策略

李楠楠 王菁 田秀印 李俊霖

摘 要：在当前市场经济环境下，集团企业已成为企业发展的重要趋势。特别是在激烈的竞争下，集团企业内外部环境发生了较大的变化，财务工作越发得到重视，并通过强化全面预算管理来解决财务工作中面临的风险，保证集团企业的稳定、健康发展。本文简述了全面预算管理在集团企业财务管理工作中发挥的重要作用，对集团企业全面预算管理工作中存在的问题进行了分析，并提出切实可行的措施，提高全面预算管理工作的整体质量和水平，为集团企业整体经济效益的提升打下坚实的基础。

关键词：集团企业；财务管理；全面预算管理；预算编制；考核

全面预算管理是财务管理工作的重要组成部分，在集团企业财务工作开展过程中，全面预算管理通过预算对集团企业内部各种资源进行合理分配、考核和控制，协助集团企业生产经营活动的顺利进行。全面预算管理工作的有效实施，可以实现集团内部资源的优化配置，提高集团内部资源的利用率，确保集团企业预算管理层决策的系统推进，提升集团企业经济效益水平，为集团企业整体战略目标的实现提供重要保障。

一、集团企业财务工作中全面预算管理的重要

价值

（一）确保集团企业战略目标落地

集团企业战略主要为企业未来发展的目标和方向，通过合理制定集团企业战略目标，使企业内部依据战略目标不断奋进，有效地增强企业凝聚力和向心力。对于集团企业而言，通过开展全面预算管理工作，收集和分析企业内部资源，并结合企业实际情况，可以为集团企业战略目标的实现起到积极的推动作用。将全面预算管理与集团企业战略目标相结合，精准地掌握集团企业运营状况，可以全面提升集团企业的竞争能力。而且全面预算管理工作的顺利开展，通过对相关预算数据的管控，并采取一系列的措施，也能够为集团企业战略目标的落地打下坚实的基础。

（二）持续优化集团公司的资源配置

在集团企业财务管理工作中，通过全面预算管理，实现企业资源的优化配置。由于集团企业资源有限，只有将企业现有资源合理利用，才能达到最佳效果，一旦资源利用不当，不仅会出现资源浪费现象，还会对集团企业经济效益带来一定的损害。通过开展全面预算管理工作，基于市场需求和企业实际情况，将企业资源进行合理分配，使资源投入效益高的业务活动中，才可以使集团企业获得最大化的利益[1]。另外，集团企业通过内部资源的合理流动，还能够强化部门间的联系，增强企业整体凝聚力，为企业的快速发展起到积极的促进作用。

（三）提升资金运营效率

对于任何企业而言，其资金运营效率直接关系到自身的发展，一旦资金流动性较差，企业的经济效益必然会受到影响。集团企业财务管理工作中，通过合理应用全面预算管理，可以有效把控企业财务和资金运营情况，并结合企业实际情况制定具体的规划，开展科学合理的预算，科学分配和控制企业财务资源要素，确保企业财务管理的科学性和合理性。而且通过全面预算管理，还能够有效规避财务风险，提升企业财务和资金运营效率。在全面预算管理工作中，根据企业自身情况，基于不同发展阶段制定相应的财务风险管理方案，加大对企业财务风险与收益的管控，确保全面预算管理作用的发挥，降低财务风险对集团企业的不利影响，推动集团企业的快速发展。

二、集团企业全面预算管理工作中面临的问题

（一）预算目的和预期成果不明确

集团企业预算执行过程中会受到较多因素的影响，特别是集团企业下属组织存在预算编制和执行不完善的情况，由于过于强调盈利指标，对集团企业整体战略目标较为忽视，使得实际经营活动成果与集团企业发展战略存在一定的偏差，这种情况与集团企业预算目标和预算成果不明确有直接关系。大部分集团企业对全面预算执行效果评价较为模糊，在实际考核中，弱化了全面预算管理效果的评价加权，导致下属组织误判集团企业管理侧重点，无法达成全面预算管理的预期目标[2]。

（二）關键预算指标量化目标争议多

集团企业下属组织涉及多领域及多地域，各自受当地经济、行业和人才等方面的影响较大，导致各自的业务发展水平和侧重点都存在差异性，因此在全面预算管理工作中涉及的关键预算指标量化目标也不同。在预算编制和预算执行过程中的偏差，导致集团企业下属组织与集团总部在确定关键预算指标及量化目标时存在较大的争议。但全面预算管理工作具有较强的系统性，这种争议必然会对全面预算管理的实效性带来较大的影响。

（三）预算编制方式不科学

目前集团企业在预算管理方面相对薄弱，预算编制工作采取自下而上的模式，各下属组织结合自身的实际情况编制各项预算指标，再由集团汇总，这种情况下部分预算执行者为了逃避责任，易出现预算松弛问题。一些集团企业采取自上而下预算编制模式，虽然能够基于集团企业全局出发，合理进行资源配置，但存在较强的主观性，下属组织存在预算脱离实际的情况。另外，集团企业预算编制方法也欠缺全面性，静态的预算编制方法导致预算指标欠缺灵活性，无法将集团企业实际业务情况更好地反映出来，影响企业战略目标的实现。

（四）预算分析缺乏时效性

在当前信息化时代背景下，市场瞬息万变，这对集团企业预算分析的时效性提出了更高的要求，需要随着市场变化随时进行调整。但当前大部分集团企业预算分析模式过于落后，管理和分析工具信息化水平低，预算分析人员工作效率不高，时效性和准确性低，无法满足集团企业实际业务发展需要，对全面预算管理的主动性和效益性带来较大的影响。

（五）预算执行欠缺沟通

全面预算管理工作中，部门间的沟通和配合尤为重要。但集团企业预算执行过程中，沟通机制不健全。预算执行时往往将工作重点放在财务业务各环节，业务部门很少参与到具体执行过程中来，各部门没有完善的沟通机制，导致预算编制欠缺合理性，各预算相对分散。而且在数据整合方面也存在较多的偏差，数据信息欠缺准确性，无法及时发现预算管理中存在的问题，这必然会对预算执行工作带来较大的影响。

（六）考核指标设置不合理

集团企业全面预算管理工作中，相关人员对考核指标设置重视不足。这也导致绩效考核指标设置时存在预算目标不完善的问题，无形中增加了绩效考核的难度。一些企业考核程序过于混乱，或是考核结果存在较大偏差，严重影响了预算执行的效果，这对全面预算管理工作的顺利实施带来较大的制约。

三、集团企业财务工作中提升全面预算管理水平的策略

（一）强化对全面预算管理的认识

集团企业全面预算管理工作开展过程中，需要与下属组织的全面预算管理相结合，即各下属组织要以集团企业的战略目标来规划财务目标和经营行为，集团企业要根据全面预算管理预期成果对各下属组织进行考核。在实际工作中，集团企业为了确保预算管理目的的清晰性，财务部门应通过多种形式使员工了解企业战略目标，明确企业管理方向。同时还要对企业考核体系进行优化，使企业员工能够根据集团企业预算管理目标给出预算管理的预期成果。另外，集团企业还要推进业财融合，使财务工作下沉到业务一线，确保预算执行的成效，进一步提升集团企业全面预算管理的效能。

（二）合理规划预算指标的量化

集团企业预算指标量化的争议多是由于总部与下属组织间信息的不对等。在信息沟通不畅的情况下，预算指标无法对下属组织产生有效的激励和作用，一旦预算指标不合理，必然会导致目标计划与实际结果之间的偏差，从而影响预算管理工作的有序开展。基于这种情况，集团企业应建立长效沟通机制，确保下属组织业务思路和情况的及时传送，使集团企业决策层对各下属组织的情况有更深入的了解。并采取数值加权的方式制定预算指标，最大程度减少预算指标量化争议，确保各部门之间的协调配合，全面提高集团企业全面预算管理的效能，为集团企业战略发展打下坚实的基础[3]。

（三）完善预算编制流程和方式

在集团企业全面预算管理工作中，应由集团总部确定下年度的预算目标，并基于集团层面对编制年度预算提出总体要求，各下属组织进行预算编制。针对各下属组织的预算草案进行汇总和审查，提出具体的意见和建议，通过反复沟通和协调制定出与集团企业发展规划相契合的预算方案。并经由预算管理委员会审议，由股东大会最终审议，指标才能下达执行[4]。

集团企业在预算编制过程中，各下属组织可以根据自身的情况以多种方式和多角度进行预算编制。并根据实际情况选择恰当的预算编制方法，如针对企业原有业务活动及下年度变化不大的支出宜采用增量预算编制方法；对变化较大及易受市场影响的支出宜采用零基预算编制方法；一些大型设备采购及长期基建项目宜采用项目预算编制方法。通过将多种预算编制方法相结合，确保预算编制的灵活性，这不仅有利于提高预算编制工作效率，而且能够保证预算工作的科学性。

（四）提升预算分析的时效性

集团企业全面预算管理工作中，为了提高预算分析的时效性，需要加强对业财融合的重视，确保企业财务信息与业务信息的有效融合，为企业发展决策提供重要的支撑。同时在企业业财融合过程中，还要强化信息化建设，重视大数据技术和云计算技术的应用，提升业财信息分析的水平，及时发现问题并进行处理，为集团企业决策提供科学的依据。另外，还要确保信息的及时传递及准确性，进一步提升集团企业全面预算管理的水平，更好地发挥出全面预算管理工作的作用。

（五）提升預算执行沟通能力

为了提升集团企业预算执行过程中的沟通能力，需要加快构建完善的全面预算管理体系，在企业内部建立畅通的沟通机制，确保工作人员能够根据全面预算管理要求，实现信息的及时传递，有序地推进全面预算管理工作的开展。集团企业规模较为庞大，在全面预算管理工作中为了避免出现信息孤岛的情况，应强化不同下属组织间的沟通，并对预算各环节实施有效管控，实现集团企业内部资源的合理配置。为了提高集团企业预算执行过程中的沟通能力，集团企业还要在企业内部开展培训，使工作人员对全面预算管理工作情况有一个更深入的了解，并针对全面预算管理工作中存在的问题进行探讨，将信息及时反馈至企业管理层，制定有效的应对方案，确保全面预算管理工作的效果。另外，在做好部门沟通过程中，还要及时处理影响全面预算管理工作的不利因素，再根据集团企业的发展战略目标，积极创新工作方式方法，进一步整合集团企业资源，为集团企业的健康发展打下坚实的基础。

（六）设置合理的绩效考核指标

为了强化对集团企业全面预算管理的监督和约束，在实际工作中应制定科学合理的绩效考核指标，并将指标落实到位，确保预算管理工作能够达到预期要求。在具体工作中应设置目标考核评价组织，制定更为合理的预算指标考核模式，并完善激励机制，充分调动员工工作的积极性，提升全面预算管理工作的有效性。通过提高绩效考核的透明度，确保对各预算执行环节监督的有效性。在实际工作中，还应定期和不定期总结和分析具体的信息，对预算执行情况进行了解，将信息纳入预算绩效考核指标中，确保预算指标与现代企业发展要求相符，以此来保证全面预算管理工作的效果[5]。在构建绩效考核体系时，还应重视预算分析系统的应用，使其为预算管理工作提供重要支撑。集团企业可以借助现代信息系统，在企业内部搭建数据共享平台，实现预算管理的模块化和精细化。并强化对财务信息和非财务信息的指标分析，使集团企业能够及时掌握预算执行情况，针对预算执行中存在的问题制定具体的措施，并进一步细化考核管理，将定性与定量相结合，确保预算结果的有效性。另外，在建立考核指标时，集团企业还要与市场经济发展情况和战略目标相结合，以动态化的管理方式，随时对预算考核机制进行调整，尽可能减少其他因素对全面预算管理工作带来的干扰。

结束语

集团企业财务工作具有较强的系统性和专业性，通过加强对财务管理工作的重视，有效地提高集团企业整体运营能力。全面预算管理是财务管理工作的重要内容，在集团企业全面预算管理工作中，由于该工作涉及范围十分广泛，工作内容相对复杂，这就要求在全面预算管理工作开展过程中要强化管控力度，确保集团企业每笔费用支出的合理性。通过合理把控企业运营中的费用支出，可以为企业创造出更大的利润，推动集团企业的可持续发展。

参考文献：

[1]桂友芳.企业实施全面预算管理的重点和难点探析[J].纳税，2021（02）：139-140.

[2]吴江.企业全面预算管理的问题与对策探讨[J].财经界，2020（06）：143-144.

[3]柏丽娟.集团企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].商场现代化，2022（06）：145-147.

[4]王越.集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2021（33）：138-140.

[5]娄洁.企业全面预算管理的困境与对策[J].纳税，2021（33）：153-155.