浅析造价管理在EPC项目中的价值

摘 要：本文从EPC项目的概念出发，探讨全过程造价管理对其的作用和意义。最后通过历史案例的启示和影响，探索EPC项目造价管理的发展方向。希望通过本文的研究，可以为EPC总承包企业提供支持与帮助。

关键词：EPC项目；全过程造价管理；设计；人才

引言

EPC总承包是设计（Engineering）、采购（Procurement）、建设（Construction） 三个英文单词的缩写，是对工程建设三个重要阶段的有机整合。这种模式有利于发挥总承包企业的技术和管理优势，使企业实现最佳经济效益，同时有助于降低业主不合理的投资成本，可实现建设双方共赢。

中国的EPC 起步于20世纪80年代，几乎与改革开放同步。“中国速度”也在很大程度上仰仗于它。随着 “一带一路”走出去战略的实施以及国家对工程总承包模式的大力推广，我国企业加快了“走出去”的步伐。EPC模式在成长的道路上，不断吸取经验教训，得到系统化的战略性助推，实现了高速发展。在EPC模式下，要实现企业的利润目标，必须把握好合同签订的价格和实施过程中的成本控制，这些都依赖于专业化的造价管理与控制，这是项目成功的保障，是企业实现可持续发展的关键。

一、EPC项目造价管理特点

（一）全过程造价管理

项目的全寿命周期包括项目决策阶段、项目实施阶段、项目使用阶段。项目实施阶段又包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。EPC项目涉及项目实施阶段的全过程，而造价管理需要与工程的实施同步进行，从意向跟踪开始到投标报价、合同价格的签订、工程施工过程中的成本控制到竣工结算的确定都离不开工程造价的控制。所以，要管理好项目的工程造价，重要的方法与途径就是要控制EPC项目各个阶段和各个环节，即实施全过程造价管理。

（二）总价合同风险较大

EPC 模式当前主要采用的是总价合同，这就意味着总承包单位需要承担建设周期内的材料价格上涨以及其他的风险。而EPC工程的显著特点就是其建设规模较大，同时其设计难度也较高，整个工程从开工到完工所花费的时间较长，因此在进行建设的过程中可能会出现与原来预期不同的情况，这就有可能造成造价成本总体的偏差，因此总包单位的风险较大。

（三）对造价人员要求较高

EPC总承包模式涉及的内容众多，对造价管理人员提出了更高的要求。造价人员不仅要具备多学科、多层次的知识结构，而且要具有复合思维和评判能力，同时还要具有较强的沟通能力、快速应变能力和深刻而敏锐的观察力等。行业之间的竞争归根结底还是人才之间的竞争，想要发挥出EPC总承包模式在实践当中的运用优势，必须高度重视管理人员的素质建设问题。

二、EPC项目全过程造价控制的现实意义

造价管理工作在 EPC 总承包工程管理中处于重要地位，贯穿于工程实施的各个阶段，涉及参与工程建设的各个环节。

（一）编制有竞争力的投标报价

EPC总承包合同一般为固定总价，风险较大。为使投标报价更加合理并具有竞争性，企业在投标报价的编制过程中应遵循一定的程序和规则。

一是考察项目的具体情况。承包商应从获得招标信息开始，积极组织公司技术、经济等相关专业人员对项目基本情况进行充分调查，调查内容包括工程所在地的政治局势、工程市场、税费标准、进出口限额、邻近工程建造资料、周边道路交通环境以及投标项目业主情况等。根据考查结果及自身的实力决定是否投标以及投标报价应该采取的技巧，决不能凭以往经验投标。

二是确定招标范围及内容。取得招标文件后，承包商要认真研究招标文件和进行现场踏勘，弄清投标范围。对发现的不确定性问题需要业主进一步澄清，这一点非常重要，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后执行项目时蒙受损失。

三是工程量复核与询价。确定投标范围后，承包商要仔细核对发包人提供的项目清单。由于EPC项目在招投标阶段業主所供资料较粗略，所以此阶段必须要由设计人员与造价人员配合，并需要完成一定程度的设计，才有可能将工作量估计得较为准确，不能只是根据经验粗略地估计工作量。同时，由于项目周期相对比较长，大型设备、材料、人工费价格变化存在很大的不确定性，所以询价是投标报价前一个重要环节。

四是投标报价编制。投标报价是投标人希望达成工程承包交易的期望价格，既要保证合理的利润空间，又要使之具有一定的竞争性。目前，EPC项目总承包投标报价通常有两种方法：定额系数报价法和成本加利润报价法。

定额系数报价法是依据预算定额编制项目投标报价，并依据项目具体情况测定报价调整系数，以此系数调整报价。这个方法是基于传统的预算定额，而报价调整系数的影响因素较多，很难准确确定。随着我国工程造价管理改革的深入开展和企业定额的发展完善，成本加利润报价法应运而生。2020年，住建部推行“一取消一停止”政策，这预示着定额系数报价法将慢慢被替代。

成本加利润报价法是依据项目的特点，通过对投标单位将要投入的人材机进行分析，结合企业定额和已完类似工程的资料，最后选取适当的利润率以确定投标报价。在市场竞争条件下，承包商企业在综合分析项目内外因素的基础上，确定对自己有利的投标工程利润水平，并充分考虑项目的风险，这样确定的价格才具有竞争优势。

五是投标报价策略。在报价过程中，可适时采取报价技巧，以进一步提高项目的利润水平和削减项目的经营风险。一是组成联合体投标，与实力强大的企业组建联合体进行投标，可发挥各自的优势，提高项目的实施效果。二是早收款报价，对前期付款项目和能够先施工项目，在不影响报价结构合理性的状况下，可调高此部分项目单价。工程项目尽早收款，可以削减项目资金风险，保障项目的顺利实施。三是满意基本功能设计，投标过程中，在满意项目基本功能的状况下，按价值工程优化设计方案，尽量削减多余功能，从设计角度限制投标报价，增加投标报价的竞争力。

（二）从设计源头控制工程造价

合同签订后，设计与采购、施工、试运行各阶段相辅相成，形成相互配合的统一的有机体。所以，项目造价管理首先从设计开始，是项目造价的源头控制。根据有关统计资料，设计阶段的设计费支出只占建设工程全寿命费用的1%以下，但对工程造价的影响却占75%以上。可见，设计阶段的造价控制可以取得事半功倍的效果。所以，在设计阶段，我们要注意以下三点：一是工程造价人员和设备材料采购人员要在前期介入，设计人员、造价人员和采购人员应紧密联系。二是推广限额设计，这是工程建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。三是推进“四新”成果在工程设计中的应用，以提高产业的科技含量，提高工程的综合效益。

（三）项目分包过程造价控制策略

由于总承包项目一般规模都比较大，涉及的专业技术种类多，总承包商承接项目后需要再分包。每一分包商的行为会对整个项目的质量造成影响。因此，各分包商的选择和管理对于项目目标的实现具有非常大的影响。

一是施工分包。施工分包一般采取招标方式确定分包商，在招标过程中，注意文件编制的全面性与一致性，尽可能全方位考虑施工过程中可能出现的问题，尽量防止由于合同不明或是遗漏等问题而出现索赔的情况。同时，按照工程设计文件和工程实际情况编制招标控制价来控制合同价，并对合同计价方式进行明确。

二是设计分包。当承包商不具有设计优势，需要借助专业设计院协作完成，这就需要设计分包。总承包商与设计分包商之间理念存在矛盾，EPC总承包商强调工程量的控制从而控制造价，而设计分包商强调质量安全从而增大工程量。如何协调两者之间的矛盾对项目有至关重要的影响，所以承包商需要采取有效的措施来降低设计分包管理风险，进而达到调和矛盾，互利共赢的结果。

三是设备材料采购。设备材料的费用在工程造价中占很大的比重，设备材料采购的费用决定项目的盈亏。在工程实践中，采购成本控制主要从以下角度入手：第一，建立并严格执行采购管理标准。第二，采取招标方式选择相应的企业，同时总承包商需要做好材料设备的市场调研工作，了解价格信息的变动情况，根据实践状况对供应商进行科学选择。第三，建立已购产品采购数据库，及时录入信息价格，更新数据，为项目投标阶段及设备采购部门提供可靠的经济分析及数据支撑。

（四）施工阶段造价管理不容忽视

施工阶段是把设计变成具有使用价值的实体的过程，是执行与完成工程造价的重要阶段。在实际施工时，总承包方要对其进行实时管理与纠偏，在第一时间发现并解决出现的问题，同时采用针对性的方法来对工程造价、进度与质量进行把控。具体可从六个方面着手：一提高管理团队的专业素质；二是强化总分包合同管理；三是有效优化施工方案；四是开展成本核算分析工作；五是有效做好工程计量和结算工作；六是加强质量和安全管理。

（五）竣工结算阶段的造价反馈总结

项目竣工完成后，相关人员要根据合同规定来结算总、分包合同。有效比较总、分包合同结算，找出成本上升的原因，科学评价项目，为后续实施类似的项目提供可靠参考[1]。

三、案例分析与思考

2010年，中国铁建发布公告称，其承包的沙特麦加轻轨项目预计将产生人民币41.53亿元的亏损。

（一）亏损的主要原因

随着事件的调查，结合中国铁建公司的解释和相关专家的分析，归纳项目亏损的主要原因如下。

一是投标报价前对项目所在地工程市场情况不熟悉，低估了实施项目的难度，从而没有充分考虑工程实施的成本。

二是设计人员对工程造价的控制作用没有充分发挥。EPC项目招标阶段，业主提供的设计处于概念设计阶段。设计人员没能提前介入，仅是参照国内类似项目进行报价，同时在该项目的执行过程中，根据合同条款，许多设计由业主指定分包，导致中国铁建无法掌握项目设计控制的主动权，无法发挥设计在建设过程中的主导作用。

三是过于依赖传统定额计价方式，不看合同和技术规范，不了解当地市场，不进行当地询价，而是以国内广州轻轨的成本为基础，直接上浮一定百分比进行报价，报价价格比其他公司价格低了将近10 亿美元。这是该项目最终失败的重要原因。

（二）案例的启示与影响

“中国铁建沙特麦加项目”已经过去10年有余，但对我们的影响是深远的。我国企业在EPC项目已摸爬滚打40多年，在成长的道路上，不断吸取经验教训，探索项目管理的发展方向，其中造价管理在EPC管理中起着举足轻重的作用。

一是不断提高專业管理水平，培育综合性管理人才。“中国铁建沙特麦加项目”在整个项目运行过程中，项目决策和管理人员对于EPC合同并不熟悉。造价管理不仅是工程造价部门的事，而是所有与工程有关的人都应承担相应的工作职责。造价管理应全员参与，特别是企业领导应有强烈的成本意识。近些年，随着EPC的发展，承包商不断吸收先进的管理理念，强化管理举措，总结优秀的管理经验，重视高效有为的管理团队建设，做好专项人才的培养工作，提高了团队的综合实力，确保EPC项目最终的实施效果。

二是全面对接 EPC 总承包的规则，加快承包队伍的整合。本案例实施过程中，没有充分发挥设计人员对工程造价的控制作用。在项目招标阶段，设计人员没有提前介入。项目设计阶段，许多设计由业主指定分包，中国铁建无法掌握项目设计控制的主动权，进而造成项目巨大的经济损失。所以，EPC承包项目想要取得成功，具有设计资质和实力尤其重要。近些年，承包商积极探索解决这一问题的方法，目前行之有效的方法有二：一是收购大型设计院；二是与具有实力的设计单位建立长期战略合作，组成联合体进行投标。

三是完善企业定额，加强工程造价数据积累。本案例投标时依赖预算定额是项目最终失败的重要原因。2020年，住建部发布的《工程造价改革工作方案》推行“一取消一停止”政策，鼓励企业发布企业定额。同时提出“加快建立国有资金投资的工程造价数据库，综合运用造价指标和市场价格信息，控制设计限额、建造标准、合同价格，确保工程投资效益得到有效发挥”。这样才能为投标阶段造价控制提供可靠的基础和依据，进而确定合理且有竞争力的合同价。

结语

综上，全过程造价管理在EPC总承包模式中意义重大。在项目实践中，应加强造价管理能力及人才的培养，加快承包队伍的整合，完善企业定额并加强工程造价数据积累。这样才能提升自身竞争力，促进企业高质量发展。

参考文献：

[1]刘淑娟，葛翔.基于EPC模式下的建设项目工程造价风险及防范措施[J].工程建设与设计，2022（16）：221-223.

作者简介：张智荣（1977.09－），女，汉族，安徽阜南人，本科，高级经济师（建筑经济），研究方向：建筑与房地产经济。