基于平衡计分卡的企业绩效评价研究

郭建均

四川发展国润水务投资有限公司

一、企业绩效评价所面临的主要问题

（一）绩效评价方法不灵活

业绩评估方法缺乏灵活性是影响业绩评估发展的一个重要原因。造成这一问题的主要原因如下：第一，一些国有企业的管理是保守的，没有认识到绩效考核在国有企业管理中的重要性。国有企业只在实际作业过程中使用绩效评估方法，而没有进行深入分析和研究，因此没有投入足够的人力、物力和财力来促进绩效评估。第二，国有企业不同部门的职责和工作内容各不相同，但在实际绩效考核过程中，相应的绩效考核方法没有根据不同部门的实际情况制定，从而降低了绩效考核的效果。

（二）绩效评价目的不明确

绩效评价的目的是绩效管理系统的出发点和基础，它一方面采用具体的指标连接起组织的战略目标与员工具体的工作活动，另一方面通过对指标的评价结果给出相应的奖惩，激励和引导员工不断提高自身工作绩效，从而最大限度地实现企业战略。故绩效评价体系的设计和运行都要紧密围绕组织的战略开展。企业虽有相对完善的绩效制度和评价流程，但管理者以及员工对绩效评价的目的却比较含糊。对于管理者而言，通过参与每个财年的年度经营会议，他们能够了解企业未来的发展规划和财务增长目标，但回到实际工作中，对战略实现的具体路径却不甚清晰，运营中心制定出来的预算与增长指标对于他们而言更多的是一组组财务数字。他们大多数认为无论是业绩的增长还是成本的把控，员工都是核心载体，通过绩效评价这个行政权力对员工行为和态度进行评判，就能够达到其人员管理的目的，最终与团队一起对部门的职能定位负责。

二、基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建

（一）建立各层级平衡计分卡，逐层传导战略压力

为体现战略导向，运用平衡计分卡对战略目标进行指标分解，将业绩评价体系明确分解为财务、客户、运营和学习成长四个方面的关键指标，在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。

1.根据战略，构建企业级平衡计分卡

为有效承接上级和企业战略，需要将战略方向、目标化为可以执行、容易理解的指标和指标值。在财务层面，除明确收入、利润等传统指标外，还将增长率、业务收入占比作为衡量指标，作为最终指标定义战略是否成功。

客户层面，除衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率以外，还定义了目标细分客户的价值主张，系统解决方案提供数量和采纳数量，承接着系统解决方案提供商的战略定位，完成战略中心要素定义，支撑财务维度指标实现。

运营层面，通过内部流程为客户创造并传递价值主张。通过梳理和优化快速交付流程、“产品+”和“系统+”服务流程再造等方式，完成领先指标构建，支撑客户维度指标实现需求。

学习与成长层面，是无形资产持续创造价值的最终动力。通过构建数字化转型指标、人力资本准确度等为以上三个维度指标实现提供基础支撑。

2.依托企业级平衡计分卡完善部门级平衡计分卡

制定绩效目标作为绩效评价过程的首个环节，也是绩效评价的基础环节。将企业平衡计分卡的分解作为搭建各单位绩效评价体系的关键创新项，建立承接企业指标体系的各单位指标。按照各单位的职责和工作任务，设计各组织单位平衡计分卡，完成战略目标向绩效目标的转化。

平衡计分卡对各组织单位均设置定量指标，即刚性指标，以此衡量各组织单位战略目标完成度，形成绩效竞争的氛围。同时，设置定性指标加以辅助，即柔性指标，以此实现绩效评价软着陆，促进企业形成各组织单位有竞争、有协同的良性竞争局面。设置重点监控指标，为管理红线和风险防范指标，作为绩效减分项或否决项。

财务维度作为绩效评价最终目标，反映最终业绩。由事业部直接承接收入、利润、成本以及两金等指标，有效并刚性传导企业经营业绩压力。对职能单位的评价考虑间接承接关系，通过设置投资预算完成率、审计创效以及专项费用管控等指标，间接支撑企业级财务指标实现。

客户维度注重层级递进关系，以客户满意度、客户保持率、新客户获得率作为核心衡量指标。以客户关系跟踪指标作为辅助衡量指标，设置后服务市场开拓数量、客户拜访数量等指标。承接企业级客户指标实现。

运营维度，设置项目按期交付率、生产计划完成率、部件重用率等指标，通过梳理端到端流程，发现运营管理中出现的问题，找到产生的根源，打通企业内部管理各环节，从而建立起良好的配合机制。支撑客户指标和财务指标实现。

学习成长维度为其他指标提供基础框架，是完成其他指标的驱动因素，其成果与其他三个指标紧密相连。作为平衡计分卡中的长期指标，设置提高员工能力、维护业务人员稳定、信息资本准备以及激励员工积极性等指标，真正着眼企业战略和未来[1]。

（二）建立全闭环评价纠偏机制，全面保证目标落地

强化过程管控，建立纠偏机制，常态化召开年、季度运营分析会，企业主要领导带领全价值链单位，紧紧围绕平衡计分卡四个维度指标完成情况及具体工作的实施情况进行专题剖析。

1.会议层次分明、重点突出，追寻偏差真因

运营分析会分为预备会议、正式会议，会议层次分明、重点突出，预备会议针对企业整体运营情况进行共商共讨，发现不足。正式会议专题对重点单位重点工作进行剖析，反复交流，挖深纠细问题根源，想方设法进行改善。

预备会议阶段，提前梳理各单位季度及年度组织绩效完成和得分情况，整理组织绩效得分及排名情况，汇总各单位报送的亮点工作、费用情况、项目推进情况及相关问题，并上会通报、审议，通过平衡计分卡工具，评价企业当期运营情况，发现不足。

正式会议阶段，会议采取“多对一”形式，上会汇报单位准备本单位组织绩效各项指标完成情况及相关分析，着重对产生的重大偏差予以说明，下期组织绩效指标的预测，市场预期及环境变化情况，影响经营管理的重大事项，上期运营分析会要求落实的重要事项完成情况，需要企业予以支持的事项等，并上会汇报。多家资源支持单位，从本部门职责范围内，检视与评价汇报单位战略投资管理、技术管理、人力资源管理、工艺质量管理、资产管理、安全管理等方面工作，经过充分的交流与质询后，协助汇报单位及时发现可能的风险点，制定改善措施。

2.企业管理层全程参会，压缩决策链条

企业主要负责人带领管理层全程参会，自下而上听取汇报、深度交流，经过综合分析，对企业整体运营情况及汇报单位经营工作进行部署与要求，确定会议重点落实事项。让各部门敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益，压缩决策链条，提高企业决策效率。

三、基于平衡计分卡的企业绩效评价策略

（一）完善企业内部绩效评价体系

企业发展并不是一个一成不变的过程，而是一个动态化的过程，在不同的发展时期有着不同的关注点和侧重点。例如，在企业发展的初期阶段，要重点关注企业的生存能力和生长能力；在扩张阶段，企业要对客户拓展加以关注，以帮助企业迅速成长；在成熟阶段，要对财务指标和客户指标进行关注。随着企业的不断发展，还要重点关注如何提高自身创新能力，加快升级与转型。企业在开展绩效评价工作的过程中，通过对平衡计分卡进行应用，能够对企业绩效进行有效衡量。但要注意的问题是，由于平衡计分卡并不具备自动调节的能力，因此，企业在对平衡计分卡进行应用的过程中，必须结合自身实际情况以及所处的不同发展阶段，对绩效评价指标进行合理设定，与时俱进，不断创新，只有这样，才能最大限度发挥出平衡计分卡的应用价值，建立起完善的绩效评价体系。

（二）建立平衡计分卡管理模式

每个企业在发展的过程中，都有着不同的阶段、任务和背景，因此，平衡计分卡在学习创新、内部流程、客户市场、财务状况等方面和领域进行应用的过程中，其发展目标和衡量指标也会有所差异，即便是同样的任务，在对绩效指标进行设定的过程中，也可能会存在差异。不同企业在发展过程中，其内部绩效指标的关系也会存在很大差异，平衡计分卡属于一种动态化、开放化的绩效评价体系，其自身的适应性和兼容性较强，因此，企业可结合自身实际情况，建立起完善的平衡计分卡模式。

（三）设计基于平衡计分卡的战略管理运作系统

运作系统用来表示战略与绩效管理运作的制度、流程以及表单，该系统的完成基础是企业绩效管理流程，对战略性管理整个运行过程的规范。这个设计思路需围绕平衡计分卡的表、图、卡三个方面展开，对以平衡计分卡为基础的战略管理运作表单、流程以及制度进行设计。在运作系统中处于核心位置的是管理流程，管理表单及制度则是可以有效支撑流程的文件。平衡计分卡已被全球众多的优秀企业应用，部分企业已从手工的简单应用开始走上基于信息化的全面深入应用，随着企业IT 化水平的提高，上述流程及表单等也可以开发成帮助平衡计分卡战略管理体系落地的IT 工具。

关于管理流程，它将企业战略目标分解为相互之间协调平衡的衡量指标体系，并动态分析了不同时段的指标，为企业战略目标的完成打下坚实可靠的基础。所以依照管理需要，企业每年应对战略规划进行更新，同时更新企业及各部门的战略地图和平衡计分卡，并与企业的预算编制和评价体系相挂钩。该管理流程主要由“战略规划更新流程”“战略地图和平衡计分卡更新流程”“绩效评价量表更新流程”“战略与绩效回顾会议”等四个子流程组成。以“战略与绩效回顾会议”为例，该会议对于企业而言，应是平衡计分卡战略体系执行过程中最重要的环节，它主要需提供管理、跟踪和实施战略的方法。通过定期的回顾会议，确保战略管理体系能够切实实施，同时也能让管理者对已有的战略管理体系进行不断审视，并适当根据需求加以改进。被平衡计分卡覆盖到的部门都应该定期召开战略与回顾会议，战略回顾会议可与部门原有的经营管理会议合并。会议召开前，要求行动方案的负责人、战略目标的责任人、相应衡量指标的责任人基于收集上来的数据进行绩效分析[2]。

（四）强化企业文化建设

企业文化将会对企业员工的思想和行为产生重要的指导作用，因此，要想将平衡计分卡合理地应用于企业绩效评价工作当中，就必须要强化企业文化建设，提升企业的战略管理水平，但文化建设并不只是对浮于表面的思想和理念进行改善，而是要将企业文化转变为具体行动。平衡计分卡是企业管理理论、管理实践不断发展创新的重要产物，将其应用于绩效评价工作当中属于一项系统化、综合化的工程。通过加强企业文化建设，能够为平衡计分卡的导入营造良好环境，与此同时，企业自身也要建立起规范严格的管理体系，只有具备良好的管理水平，才能在恰当时机引入平衡计分卡，提高企业的绩效评价水平。

（五）完善考核机制

绩效评价机制的完善需要从三个部分入手，分别是战略发展目标的制定、代表性指标的选取以及配套的奖惩制度。战略发展目标的制定能够帮助企业明确现阶段的工作，同时为企业未来的发展指明方向。对于考核制度来说，明确的战略发展目标能够帮助管理者制定更加科学合理的考核指标，使员工个人和企业在未来都能够得到比较理想的发展。在进行绩效评价指标的设定时，需要根据企业的实际情况来挑选代表性指标。当代表性指标实现的时候，就意味着企业的战略发展目标得以实现。因此，要挑选合适的代表性指标，来评判企业阶段内的工作是否达到要求。另外，奖惩制度能够实现约束和激励工作。在进行考核的时候，也需要根据考核指标的实现来制定有吸引力和威慑力的奖惩制度。通过这种方式，刺激员工的工作积极性，使他们能够更加主动地投入工作中，从而提升企业的生产与管理效率。

结束语

综上所述，文章首先分析了平衡计分卡以及将其应用于企业绩效评价体系的必要性，最后提出具体的应用途径。总之，平衡计分卡作为一种重要的绩效评价和管理工具，对于企业绩效评价工作水平的提升很有帮助。因此，在新时期背景下，企业必须提高对平衡计分卡的重视程度，并要从多方面入手，加强对平衡计分卡的合理应用，以最大限度地发挥出平衡计分卡的作用和价值，在提高企业绩效评价质量的同时，促进企业的长期稳定发展。