职业经理人的激励决定企业成败

宋志平

现代产权理论强调委托代理制，任何所有制企业做大，都不能再由投资者直接经营，企业的经营工作都要委托给专业代理人，即职业经理人。

实施职业经理人制度有助于建立和完善现代企业制度，把市场机制引入到经营管理人才队伍中，帮助企业发现和重用一大批职业素养好、工作能力强的系统内骨干，吸引和聚集一大批市场化程度高、职业化程度好的系统外精英，激发企业的活力和创造力，帮助企业在竞争中保持优势。

西方国家其实不太强调职业经理人的概念，因为经理人就是约定俗成的，是职业化的，国外很多关于职业经理人的书，大多讲的都是猎头公司的概念。我们现在讲的职业经理人，是相对于行政任命式的管理者而言，按照市场化方式选聘和管理的管理者就是职业化的。

职业化指的是人一生所从事的相对固定的工作。一般来说，职业经理人要么在一个企业里越做越好，要么在不同的企业做，但这个职业是终身的。当然，职业经理人做了几年后，转而去做创业者也是可以的。

从我国来说，引入职业经理人制度是企业改革重要的破题方法。公司制企业中，职业经理人制度与董事会制度同等重要。董事会的决策如果没有有水平、有执行力的职业经理人去落实，再正确的决策也只是空中楼阁。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的完整闭环。

如何寻找到适合企业发展的优秀的职业经理人，这不是一件容易的事情。时常有人问我：“从哪里找来那么多的职业经理人？”我的答案是：“一切皆由市场来决定。”

近些年，许多企业都在大力推行职业经理人制度，积极探索经理人职业化机制，既有效地解决了人才短缺难题，又激发了人才队伍的活力，储备了大批高素质、高层次、复合型人才。在实际操作中，企业可按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，全面推行职业经理人制度，为企业发展奠定坚实的人才基础。

对于职业经理人，企业首先需要确立资格准入制度。根据我的企业实践与思考，我认为可在接纳企业文化的前提下，明确基本要求并提出三个任职标准：一是职业操守，二是职业化能力，三是业绩。根据这三个方面的表现，按市场论价。

职业经理人的经营能力决定了其市场价值，就像俱乐部球员转会一样，如果你在A公司做出了业绩，B公司要把你聘请过去就要给出合理的价格。职业经理人对应职业化待遇，业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬降。虽然这样做常会有压力，但能让企业的经营更加稳健、持续、有效率。

其次，职业经理人由董事会聘任，实行契约化管理。职业经理人要与董事会签订契约，强化目标绩效导向，需要做到“六个明确”，即明确职业经理人与企业之间的责任、权利和利益，明确职业经理人的岗位责任、绩效责任和任期目标，明确突出经营效益等关键绩效指标的考核内容，明确以市场对标和约定绩效责任相配合的考核标准，明确日常考核、年度考核、任期考核等相结合的综合评价体系，明确目标、绩效考核评价结果是留用或退出的基本依据。

根据契约相关规定，对绩效考核不合格者给予降职或解聘，但被解聘者如确实能力突出，仍可按招聘要求和程序留在企业从事其他工作。我主张，改革要有力度、有温度，要讲道理不绝情。企业经营是一项复杂的高风险工作，业绩不好有时也受大环境等客观因素影响，要为进入退出通道的职业经理人留有出路，不能把退出机制绝对化。

建立职业经理人制度是一件好事儿，企业需要通过改革，使经理人提高认识，一是进一步理解市场内涵，提高市场意识；二是更加热爱公司，增加企业向心力。结合这两方面，要以温和、渐进的方式引导经理人走职业化道路，给予大家更公平的舞台、更优厚的待遇，同时大家也要知道应承担的责任和风险。

真正的职业经理人应该对应市场化的薪酬体系和激励机制。特别是对处于充分竞争领域的企业来说，如果不能把优秀的经理人留住，不能给经理人足够的待遇，企业如何实现长期发展呢？这个问题值得我们深思。

做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。西方很多商业精英之所以愿意到大公司工作，就是因为大公司赋予了职业经理人相应的激励机制。在我国，我们对职业经理人的激励机制还普遍不到位。但现下，许多企业改革顶层设计方案已有具体明确，对市场化选聘的职业经理人应实行市场化薪酬分配机制，并采取多种方式探索完善中长期激励机制。所谓中长期激励是资本项下的内容，不是奖金项下的内容。

建立激励机制也是企业深化改革的重要内容。比如在一些混合所有制企业的高管会议上，经常是三类人坐在一起：身家上亿的原民企老板，市场化选聘的职业经理人，传统国企干部。虽然都是企业高管，但这三类人的收入却相差悬殊：民企出身的高管有股权收益，职业经理人拿市场化薪水，传统国企干部拿体制内的薪水。这种状况从长期看不利于企业的稳定发展，激励机制不到位也将成为市场化选聘职业经理人的障碍。

在下一步企业改革中，我们需要建立和完善以经营业绩考核为依据，以岗位绩效工资为基础，短期薪酬分配与中长期激励有机结合，资本、技术、管理等多种要素参与收入分配的激励制度，充分调动职业经理人的工作积极性和创业热情。在有条件的上市公司可推行股票增值权激励，在非上市公司可推行分红权激励。

职业经理人制度是一步一步推行的，在这个过程中，一定会有传统的企业管理人员与市场化的职业经理人并存的现象。怎样发挥各自的优势，形成整体合力，这一直是企业面临的难题。为此，我们可采取求同存异的差异化管理原则，按照“两个相同、三个不同”原则对职业经理人实施管理。

“两个相同”指的是，职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度和规范，享受除薪酬之外相同的奖惩、福利、培训等相关待遇。

“三个不同”主要体现在聘任方式、考核要素和薪酬激励等方面：

一是实行契约化管理。对职業经理人全面实行聘任制，通过签订劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限。同时实行任期制管理，签订经营管理目标责任书，约定KPI、经营管理绩效责任和履行责任的相关要素，实现权责利相统一。

二是强化以经营效益为关键要素的考核。相对非职业经理人，对职业经理人更加突出经营效益等KPI的考核，按照市场对标业绩和约定的绩效责任进行客观评价，并作为留用或退出的依据。在日常考核之外，按照市场对标业绩和约定的绩效责任，董事会对职业经理人实施年度和任期业绩考核，严格按考评结果奖优罚劣，实现职业经理人薪酬能增能减、能高能低，人员能上能下、能进能出。

三是实行相对市场化的薪酬激励标准。由于一些企业很难达到绝对市场化的薪酬水平，但与市场水平差距太大又难以打动和留住职业经理人。对此，我们可以一方面利用企业的社会地位、品牌形象和发展平台等综合优势，吸引职业经理人干事创业；另一方面确定比市场水平低、比企业现状略高、具有一定竞争力的“半市场化”薪酬激励标准。

能否找到优秀的职业经理人，职业经理人的激励和约束制度是优是劣，往往是决定企业成败的关键因素。从长期来看，企业应把现在的经理人转化为职业经理人，按市场化的方法进行业绩考核，实行市场化的薪酬制度，以确保企业的竞争优势和稳健发展。