“投资人+EPC”模式下项目设计管理工作要点

邓斌

摘要：文章以“投资人+EPC”模式为背景，分析了该模式下设计管理工作的特点和存在的问题，站在投资人的视角，总结出组织架构、商务条款、设计策划、进度控制、质量控制、成本控制、图纸管理和复盘总结等八个方面的设计管理工作要点，旨在为提升设计管理经验和项目价值提供参考。

关键词：“投资人+EPC”；设计管理；管控要点

一、“投资人+EPC”模式设计管理工作的特点

“投资人+工程总承包”模式是一种主要在社会资本方与地方国有企业之间合作的片区开发模式，社会投资人以投资理念带动项目开发建设，前期由社会资本方与地方国企合资成立项目公司对片区进行投资、建设和运营，后期由地方国企逐年对项目股权回购，以达到社会资本方安全退出的目的。此模式可实现“两标并一标”，从而避免工程中标的不确定性，广受有融资能力的建筑央企青睐，在片区综合类合作项目中被广泛运用。

当前该模式下合作范围主要包括工业园区开发、乡村振兴、文旅综合体、城市更新等方面，尤其以片区综合开发居多。多数项目囊括土地开发整理、市政基础设施建设、安置房建设、工业厂房建设以及产业招商服务、运营管理等内容，项目一般体量大，实施周期长，内外部环境复杂，边界不稳定，过程中业主方干预较多。设计管理工作贯穿项目始终，是整个项目生命周期的灵魂，对优化投资造价、缩短建设工期、提升工程品质、增强用户满意度起到关键性作用，是项目管理的核心工作。

二、“投资人+EPC”模式下的设计管理工作存在的问题

（一）组织架构不完善，设计管理体系不健全

目前阶段，该模式下的社会资本方主要是由施工总承包单位转型过来，多数企业未建立与项目模式相匹配的组织架构和管理体系，仍旧以施工总承包的思维方式推进设计管理工作，一般只是要求设计院在约定的时间节点提供合格的设计成果，未深度参与设计的过程管控，没有将施工经验、采购询价反馈到设计中。在项目公司无切实可行的奖罚措施下，作为联合体成员之一的设计团队责任心、主动性、积极性很难调动。设计管理能力未能充分发挥，设计、采购以及施工未能有机地结合，使得“投资人+EPC项目”的核心优势不复存在。

（二）实施条件不明确，前期工作谋划不细致

项目的实施条件是EPC项目圆满履约的基础。因此，在设计工作启动前，需要做好以下几方面的准备工作：首先，摸清项目前期基本情况，明确业主需求和设计目标；其次，梳理设计部与项目公司各部门之间以及设计各阶段之间的工作界面和衔接关系；最后，与设计院确定输出成果的标准，并谋划规避项目风险。从而，在建设、运营、交付标准等定义文件中与业主达成共识，以便有效消除交付风险。

然后这些通常在项目招标及合同签订阶段就应该锁定确定的实施条件，很多项目在施工图设计阶段都未稳定，或由于业主不专业、不确认、不决策所致，或因项目公司管理团队不重视，未对相关内容进行系统梳理，梳理后针对痛点亦无系统化的解决思路所致。

（三）管控机制不完善，内外协调沟通不畅通

该模式设计管理工作的核心是强调设计、采购和施工高度融合，明晰各方权责、确定管控流程、建立沟通制度是高度融合的关键所在。然而当前该模式下的项目主要由联合体承接，设计院、施工总承包公司均缺乏设计、管理、运维等方面的复合型人力配置，各方优势资源较难有效整合。因此，在项目推进过程中，由于未形成合适的沟通管控机制，设计管理团队在与政府职能部门沟通协调，联合体之间的协同经常不到位，信息脱节严重，从而导致项目整体对设计管理力不从心，超估超概、工期严重滞后、交付困难、竣工结算卡壳等现象频发。

（四）投资人、EPC公司和设计团队之间的信息流动不畅

投资人、EPC公司和设计团队往往拥有不同的专业背景和术语，因此在交流时可能出现沟通障碍。语言、专业术语的误解或不清晰的表达可能导致信息传递的失真和混乱。在项目进行过程中，缺乏明确的协调机制会导致各方无法及时了解和回应对方的需求和问题。缺乏统一的沟通渠道和有效的会议安排可能会导致信息延迟或丢失。信息流动不畅的另一个原因是信息的不完整或不准确。投资人、EPC公司和设计团队之间可能存在信息遗漏、误解或错误，这可能会导致错误的决策和项目延误。

不畅的信息流动可能导致设计团队无法准确理解投资人和EPC公司的要求和期望。这可能导致设计方案的不完善或不符合要求，最终影响项目的质量和可靠性。长期以来，建立在相互信任和合作基础上的关系对于项目的成功至关重要。信息流动不畅可能导致各方之间的误解和不满，破坏原本良好的合作关系，从而对项目的整体效果和后续合作产生负面影响。

三、“投资人+EPC”模式下的设计管理工作要点

随着建筑产业化的深入发展，建筑市场正从“价格战”转向“服务战”。在这种背景下，设计管理不再是简单地安排设计院制图和出图，而是更加全面、系统地为项目建设服务。新的发展趋势要求项目建设以设计为引领，整合项目前后端各类信息资源，充分发挥联合体成员的特长，有效改变之前设计、建造、运营等各个环节彼此割裂的困境，平衡各方的需求，从而为整个项目增值。

（一）完善组织机构，建立与“投资人+EPC”模式相适应的组织架构

有别于传统项目部，该模式建立从总部设计管理中心、项目公司设计管理部到设计人员的三层三级管理体系。设计管理中心引领项目设计管理工作，设计部在设计管理工作中起到了居中协调的关键作用，设计经理是项目管理团队的核心。设计部实行一主两副任命制，即投资人委派的设计经理统筹设计管理工作，负责与政府职能部门、平台公司对接，设计院设计副经理对项目全过程的咨询、设计进度及质量负责，施工单位设计副经理深度参与设计全过程并及时反馈设计进度、质量、成本的意见。设计经理下设各专业工作团队，每一个设计专业团队均由设计单位与施工单位联合組成，实行协同工作机制，从而实现了项目设计采购施工深度融合。

（二）细化商务条款，从源头促进联合体成员深度融合

从联合体协议开始约束设计院的责权利，在设计管理责任合同中进一步明确管理细则，掌握设计费的收款与扣款权，争议的临时处置权，并以业务评审为抓手，加强对设计单位的过程管控。管理责任合同中明确对因设计造成的安全、质量问题或者因设计擅自提高标准扩大范围，超出限额标准，造成工程费超估算、超概算等现象，需追究设计院及相关设计人的责任，除责令其修改设计外，还应按约定的处罚制度进行必要的经济处罚；对于人员更换、进度滞后，以及服务方面的问题，应视情节进行警告或相应处罚。

同时为了真正实现利益共享、风险共担，提高设计人员的主观能动性，在管理责任合同应约定设计奖励内容，包括设计奖励范围、内容，相应责任及服务费标准等。建立设计创效奖励制度，对于设计单位主动创效成果所带来利润，施工单位应与设计单位进行分成。

（三）重视设计策划，固化业主需求规避交付风险

项目中标后，设计经理应立刻组织联合体成员根据项目特征筛选有类似经历并满足资质要求的专职设计工作人员，确定设计院和施工单位在设计各阶段工作职责，建立各方协调机制，规范并畅通沟通渠道；牵头收集项目土地指标、项目立项、可行性研究、上位规划、征地拆迁、建设方资金来源等信息；通过科学定位、统一规划，协助业主方制定总体开发策划方案，以近期实施建设项目为导向，对项目目标、任务进行分解，聚焦重点、精准投资，做好片区资金平衡和滚动开发的统筹，系统性回答开发项目具体要投什么、投多少、收什么、收多少、怎么投等核心问题，固化其对单个子项功能、工期、造价、品质需求；通过调研当地类似项目成本、工作做法，制定合理的设计任务书及限额设计目标，同步启动编制建设、交付、运营管理等标准化文件，呼应业主的显性需求，同时满足联合体各方隐性需求；根据工程性质，梳理国家和地方政策，摸清当地报批报建流程，识别项目设计、建设、运营、交付等各类风险，提出风险管理的对策和建议；编制设计实施节点进度计划，拟定设计管理总体进度计划。

（四）强化进度控制，促进联合体成员协同合作

设计进度控制水平直接影响投资人的预期经济效益，然而，设计进度的保障并非易事，影响设计进度的因素非常多，如需求不明确或者需求改变；边界条件不落实，控规、环评、地勘等基础研究滞后；业主对设计成果确认不及时，政府审批时间过长；设计单位任务饱满，没有配置足够的设计资源等。为了解决这些问题，可以采取以下措施。

首先，由联合体成员依据工程总控计划，在充分考虑各专项分包需求以及与政府报批报建间的接口关系等因素，合理安排时间，制定详细的设计工作计划，在关键节点设置设计进度里程碑，设计进度里程碑作为设计部绩效考核、设计费支付的凭证。此外，安排专人研究当地报批和报建政策、主管机构、报批和报建时机及策略，制定各类许可取得方法，并对时效节点进行管理与跟踪。在设计过程中，每周召开协调会议，检查设计进展及提资情况，调动资源落实外部条件及设计界面。同时，设计经理应与设计单位管理层、项目公司管理层保持密切沟通，有效保障各类设计资源的配置。

此外，应当重视人员能力的培养。设计管理人员应具备扎实的专业知识，包括工程设计原理、相关规范和标准、工程材料和技术等方面的知识。培训应注重对设计理论和实践的系统学习，包括参与相关专业课程、研讨会和工作坊等形式。通过不断学习和积累，设计管理人员可以提高其专业水平和能力。培训内容包括项目管理、团队管理、沟通与协调、冲突解决等方面的知识和技巧。通过培训，设计管理人员可以提高其组织和管理能力，更好地应对项目中的各种挑战。在设计管理过程中，涉及众多法律法规和合规要求，如建筑法规、环境保护法规等。培训内容应包括相关法律法规的学习和理解，以及合规要求的落实和遵守。设计管理人员需要了解法律法规对设计管理工作的要求，确保项目在法律框架内合规运行。设计管理人员不仅需要具备专业知识和管理能力，还需要具备良好的判断力、决策能力和问题解决能力。培训可以包括培养设计管理人员的综合素质，如分析思维、创新能力、风险管理等方面的训练。通过培训，设计管理人员可以全面提升自身素质，更好地应对项目中的各种挑战和问题。

（五）提升设计质量，确保设计成果符合各方要求

设计质量管理是一个全过程的、综合性的管理过程，需要跨部门、跨职能的协同工作，以确保最终产品或服务的质量符合预期。“投资人+EPC项目”的设计质量是指设计文件满足国家标准、业主需求、总包施工的便利性、工程整体经济性的程度。项目设计质量管理主要通过设计技术指导书的编制、设计过程纠偏、设计成果审查确认等手段实现。

建立项目设计标准清单和设计标准库源，是提高项目的设计质量保证能力。投资人总部设计管理部门应根据以往项目成功案例，建立企业设计标准库并动态进行维护。项目部根据业主的项目建设要求、工程特点、结合总部标准库资源、施工单位的需求，编写好项目设计技术指导书，并对设计院进行交底，从源头控制设计标准。

设计过程中，通过方案设计、初步设计、施工图设计的质量控制文件，达到全过程控制设计质量的目的，定期的设计进度会议、技术交底会议、专家咨询会议等，及时发现和解决设计过程中出现的问题和难点，保证设计方案的合理性和可行性。通过内部联合审查、外部审查、业主审查等方式，对设计成果进行全面检验和评价，确保设计成果符合质量标准和各方要求。

（六）严控项目成本，提升项目各方满意度

“投资人+EPC项目”一般采用费率计价模式，成本控制遵循品质提升，限额做满、高利润点做大的原则。设计阶段有项目成本的最大可控性和最大决定权，施工图完成时，项目的建安成本的80%已经确定。按照批复的估算、概算进行方案和施工图设计，在各阶段设计任务书编制阶段，设计管理部门组织联合体成员对各专业设计进行限额分配。对于土石方、钢筋混凝土含量、基坑支护等结构性成本，在保障安全的前提下进行严控，避免肥梁胖柱深基础；安装工程可匹配项目定位，合理配置成本，避免功能性浪费；园林景观、泛光照明、标识标牌、装饰装修等感官性子项，通过增加小投入可明显提升项目品质，此类成本投入可适当增加。设计过程中，要通过多方案技术经济比选，在融合施工单位的施工工艺、工程做法，以及材料设备要求后，确保各专业在分配的投资限额内进行设计并保证各专业满足使用功能的要求；同时，投资人總部应通过推行标准化设计和数据库积淀，有效指导设计部控制工程造价。

（七）规范图纸管理，保证工程信息的有效传递

图纸管理是设计管理的一项相当重要的、但是却容易被忽视的工作，在设计开展之前，由设计管理部制定图纸编制和提交分发的指导性文件，而不是由设计院依据其过往的习惯执行。专业的图纸管理要能保证图纸及工程信息的有序提供，确保工程信息传递的完整性、一致性和可追溯性，以及及时发现图纸的错漏。

在项目开始阶段，应制定和明确图纸管理的流程和规范。这包括确定图纸的编制、审核、审批、发布和变更等各个环节的具体要求和责任人。规范的图纸管理流程有助于确保图纸的准确性、一致性和时效性。图纸管理团队应由具备相关专业知识和经验的人员组成，包括设计师、工程师、项目经理和质量控制人员等。团队成员之间应具备良好的协作和沟通能力，以确保图纸管理工作的高效进行。在图纸编制完成后，应进行质量控制和技术审查。质量控制包括对图纸的准确性、完整性和规范性进行检查，以确保其符合设计要求和标准。技术审查则是通过专业人员对图纸的技术内容进行评审和确认，以验证其技术可行性和可实施性。在工程项目中，图纸的变更是不可避免的。因此，需要建立严格的变更管理制度，包括变更申请、评审、批准和记录等环节。同时，应对图纸进行版本控制，确保各个阶段使用的图纸版本一致，并及时通知相关人员更新。“投资人+EPC模式”下，设计团队、施工团队和监理团队等多个参与方需要共同参与图纸管理工作。因此，需要建立有效的信息共享机制和沟通协调平台，确保各方之间及时传递和接收图纸相关的信息和变更。现代的图纸管理往往依赖于计算机辅助设计（CAD）软件和项目管理系统等工具。这些工具可以提高图纸管理的效率和准确性，同时也便于信息的存储、检索和共享。

（八）控制设计变更和风险

制定明确的变更评估和批准程序，要求变更提案经过详尽的技术评估和经济分析，确保变更的必要性和可行性。此外，定期审查和监控设计变更的实施情况，并及时沟通和协调投资人和EPC公司之间的意见，以确保变更的顺利进行。设计过程中存在各种潜在的风险，如技术风险、安全风险、法律风险等。有效的风险控制策略可以帮助识别、评估和应对这些风险，从而降低项目失败的可能性。首先，对设计过程进行全面风险评估是关键的一步。这包括识别可能出现的风险源、评估其潜在影响，并制定相应的应对措施。其次，建立一个风险管理计划，明确风险的所有者和责任，并确保风险的监控和控制措施得到有效执行。此外，定期进行风险评估和监控，及时调整风险控制策略以适应项目变化。

（九）与投资人进行设计交付的确认和验收

在项目启动阶段，投资人和EPC公司应明确沟通并达成一致的设计目标、要求和技术规范。设计交付的确认和验收应基于这些既定要求进行，以确保设计方案的一致性和符合性。投资人应提供详细的设计交付要求，并与EPC公司共同制定验收标准和程序，确保设计交付的一致性和可衡量性。设计交付文件应包括设计计划、设计文件、技术报告等内容，以全面展示设计方案的各个方面。交付文件的准确性、完整性和可读性对于投资人进行确认和验收具有重要意义。此外，设计交付的验收应考虑与投资人的其他项目要求和限制的一致性，如法律法规、环境保护要求等。只有在确保整体设计方案的一致性和符合性的基础上，设计交付的确认和验收才能真正发挥其意义。

（十）加强复盘总结，助力企业高质量发展

项目施工图审查通过及竣工验收后，设计管理部门应结合项目的目标、背景、特点等进行复盘总结，阐述项目如何满足业主需求并创造价值的亮点；对比项目各阶段成本数据，分析成本偏差的原因和影响，提出节约成本或优化资源配置的措施；归纳设计过程中碰到的问题类型、产生原因、造成的影响、解决方案等，提出避免或减少类似问题发生的方法或建议，为后续设计管理提供经验。在进行复盘总结之前，需要明确复盘的目的和范围。复盘目标可以包括设计质量评估、设计方案的创新性、设计变更的管理等。而复盘范围则应涵盖整个设计阶段，包括初步设计、施工图设计和变更设计等环节。复盘团队应由具有丰富设计管理经验的专业人员组成，包括投资人代表、EPC承包商的设计管理人员以及相关的技术专家。团队成员之间应具备良好的沟通和协作能力，以确保复盘工作的顺利进行。在设计管理复盘总结中，可以采用多种方法，如文档审查、现场考察、访谈调研等，以获取全面的信息和反馈。根据复盘的目标和范围，制定详细的工作计划，明确每个阶段的工作内容、时间安排和责任人，以确保复盘工作的有序进行。

设计管理复盘总结的核心是发现存在的问题并提出改进措施。通过对设计管理过程的回顾和分析，识别出设计阶段存在的不足和问题，针对性地提出改进建议，以提高设计管理的效果和水平。复盘总结的成果应及时进行总结和归纳，形成复盘报告或总结文件。报告内容应包括复盘目标、范围、方法、问题分析和改进措施等，以便于后续项目的参考和借鉴。同时，复盘成果还应与相关人员进行分享和交流，以促进设计管理经验的传承和共享。设计管理是一个不断优化和改进的过程，因此，复盘总结工作也应具备持续改进的特点。通过对复盘过程和成果的评估，发现不足之处，并提出相应的改进意见和措施，以促进设计管理水平的不断提高。

四、结语

在“投資人+EPC”模式下，设计管理工作是项目成功的关键之一。本文通过分析该模式下的设计管理工作特点和存在的问题，提出了一系列设计管理工作要点。在严格遵守这些要点的基础上，可以改变设计与招采、建造、运维等彼此割裂的困境。从而实现跨阶段集成，为项目整体增值。

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（作者单位：中铁城建集团有限公司）