国企数字化转型打造高质量发展新引擎

【摘" 要】当前数字技术高速发展，数字经济逐渐成为经济发展的新引擎。国有企业数字化转型是促进数字经济和实体经济深度融合，实现经济发展新旧动能转换的重要手段。论文针对国有企业在数字化转型过程中面临的认知思想不统一、战略规划缺失、数字基础设施薄弱、复合型数字化人才引进不足等方面的问题进行分析，提出相应的对策建议，旨在加快国企“上云用数赋智”步伐，赋能实体经济可持续高质量发展。

【关键词】国有企业；数字化转型；高质量发展；数实融合

【中图分类号】F276.1；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）05-0091-03

1 引言

党的二十大报告明确提出，要加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济的深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。目前大数据、人工智能、区块链、云计算、物联网等新产业、新业态、新模式不断涌现，我国数字经济蓬勃发展，在国民经济中的比重和地位显著提升，已成为驱动我国经济增长的重要力量。

党的十九届四中全会《决定》指出，“健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”，首次把数据列为生产要素，并且把数据与其他生产要素放到了同等重要的位置。2020年4月国务院颁布《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，提出要加快培育数据要素市场，形成以数字化为主导的新产业、新业态、新模式，支持各生产领域的应用化场景开发。《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》指出，要加快数字化发展，以数字化转型驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。2023年中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，指出建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。2023年8月财政部印发《企业数据资源相关会计处理暂行规定》，首次明确和规范企业数据资源的相关会计处理，强化数据资产的相关信息披露。

国有企业是我国国民经济的支柱，是加快推进数字化转型升级、促进数实融合、增强经济发展新活力的中坚力量。2021年3月国资委科创局发布了一大批国有企业成功实现数字化转型的典型案例，这些国有企业大胆突破，在生产运营智能化、营销服务数字化、数字生态、产品和服务创新等方面实现数字化转型，推动数字经济和实体经济深度融合，成为以数字生产要素驱动企业实现降本增效提质的优秀代表，充分发挥了国有企业数字化转型的示范引领作用。

2 数字化转型发展的必要性

2.1 数字经济时代倒逼企业数字化转型

继蒸汽机时代、电气化时代、信息化时代之后，当代社会已经进入工业4.0时代，即以大数据、人工智能、云计算为代表的数字经济时代，数字化正在加速颠覆行业传统的生产运营模式。借助数字化技术，企业可以重塑组织架构、业务流程、商业模式等，实现企业整体转型迭代升级，发挥数字技术的放大、叠加、倍增作用。随着数字技术的走深走实，海量数据和丰富应用场景在数实融合中不断催生出新产品、新服务、新业态、新模式，在增强企业发展活力和竞争优势的同时，推动整个国民经济实现可持续高质量发展。

2.2 数字化转型为企业提供新质生产力

数字化转型是数字经济时代发展的新引擎，企业数字化转型的过程，是提高企业的数字化和智能化水平的过程，也是创新和发展新质生产力的过程。党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。要实现高质量发展，必须加快形成和发展新质生产力。数字经济作为新质生产力的典型代表，具有创新性、高效性、强渗透性等特征，依托前沿和颠覆性的数字技术创新，助力生产力实现“质”的跃迁[1]。企业要以数字化、绿色化和智能化驱动战略性新兴产业和未来产业发展壮大，为市场经济转型和高质量发展提供新质生产力。

2.3 数字化转型助力企业降本提质增效

作为新型生产要素，数据要素具有非竞争性、可复制、无限增长、无限供给、边际成本几乎为零的特点，打破传统生产要素如土地、资本、劳动等的供给限制和边际效益递减规律的制约，为经济转型升级提供不竭动力。首先，数字化技术可以实现资源的高效精准匹配，降低信息不对称产生的市场交易成本；其次，借助数字化技术，企业可以充分利用市场经济中的长尾效应，扩大市场份额，降低成本粘性的制约；最后，数字化转型通过数字技术和实体经济的全面融合，变革管理模式、业务流程、产品服务，加速企业新旧动能转换，提高全要素生产率，实现企业降本提质增效的目标。

2.4 数字化转型推动企业紧跟经济发展趋势

根据国家网信办发布的《数字中国发展报告（2022年）》，2022年我国数字经济规模达到50.2万亿元，总量稳居世界第二，占国内生产总值的比重达到41.5%，超越第二产业占国内生产总值的比重39.9%，数字经济在国民经济中的比重和地位显著提升。自2012年以来，数字经济已经连续11年显著高于同期GDP增速，数字经济的持续强劲发展对国民经济起到了稳定支撑和赋能作用，已经成为驱动经济增长的关键力量。数字经济在市场中展现了巨大潜能、无限活力和强劲韧性，数字化转型是企业做强做优做大的必然选择。

3 国企数字化转型面临的困难和挑战

3.1 数字化转型的思想认识不统一

数字化转型是围绕公司的核心业务和主要应用场景，通过数字化的转换和升级，建立新的数字化商业模式，实现业务的创新与增长，挖掘企业新的价值增长点[2]。国企部分高管人员还未充分意识到数字化转型的重要性、紧迫性和机遇性，员工对数字化转型的认识不够全面，导致在进行数字化转型时比较盲目和被动。2022年3月近百家央国企数字化转型的调研材料显示，66.4%的受访者认为，在进行数字化转型时存在认知风险，即“在不了解数字化实质内涵的情况下，就跟风上马数字化项目”[3]。国企内部对数字化转型缺乏统一的思想认识，组织内部存在协同困难，难以打破原有部门边界和利益壁垒，造成数字化转型推进困难重重。

3.2 缺乏清晰的数字化转型战略顶层设计

数字化转型能否成功，取决于高层管理者对数字化转型战略规划的前瞻性布局。根据腾讯研究院2022年对近百家国有企业数字化转型进行的调研发现，53.6%的受访者认为国企数字化转型当前面临的首要障碍是数字化转型缺乏清晰的战略目标[4]。部分国企虽然在集团层面制定了数字化转型目标，但并未将数字化转型纳入战略部署。国企数字化转型缺乏战略顶层设计、科学具体的实施方案和标准，数字化转型整个过程就是摸着石头过河，遇到什么问题解决什么问题，缺乏前瞻性的布局，没有预先制定常规问题的应对措施，导致转型既缺乏效率又影响效果。

3.3 数字化转型基础设施薄弱

国企集团公司普遍存在股权结构关系复杂，业务种类繁多的特点，要实现集团统一的数字化转型和智能化布局，需要进行大规模的系统开发升级和基础设备更新，人财物投入成本较高。由于数字化资产基础设备初次投入金额大，资产回收期较长，不会有立竿见影的收益，因此，一方面，高管层基于代理理论，存在任期绩效考核责任目标压力，实施数字化转型的动力不足；另一方面，转型的成本效益问题，也成为制约数字化转型升级的主要原因之一。部分国企由于资金限制，选择不具有相应资质的服务中介承接数字化转型项目，最终导致数字化转型开发的平台较原有的OA系统、ERP系统变化不大，重复开发造成了资源的浪费，数字化转型也达不到预期的效果。

3.4 复合型数字化人才引进不足

国企数字化转型离不开高素质数字化人才的支撑。在转型的过程中，亟需懂业务且具备数字化素养的复合型人才，来统筹协调集团内各部门及所属企业之间不同的信息化转型需求，把握整体的转型进度，解决转型过程中面临的各种冲突和问题。但是目前国企复合型数字化人才引进不足，现有员工的数字化专业素养欠缺，造成整个企业数字化转型推进效率低，又加上企业盲目赶工期，使得数字化转型“抽一鞭子才能走一步”，造成转型进度迟缓。在数字化转型推进过程中，由于缺少数字技术复合型人才，无法建立起技术与业务沟通的桥梁，难以通过数字技术准确解决实际业务应用场景中的痛点，数实融合的倍增、叠加效应大打折扣。

4 加快国企数字化转型的对策建议

4.1 统一思想认知，建立数字化思维

企业数字化转型的本质是通过先进的技术手段服务于实体经济的发展，实现质量和效益的倍增效应。企业数字化转型不仅仅是业务流程、数据融通、生产模式的改变，更是管理层和员工认知思维意识的转型[5]。企业高管层要对经营环境和市场变化保持敏锐的市场洞察力，积极学习先进的数字化技术、新的商业模式和数据治理理念，快速应对环境变化，及时调整企业发展战略[6]。国企要加强领导层在数字化和智能化方面的学习，提高数字化新常态下的公司治理能力；加强对员工的数字化宣讲、培训、引导，帮助员工树立数字化思维意识，进而形成企业统一的数字化认知。

4.2 加强数字化战略顶层设计

企业数字化转型不仅仅是数字技术和业务智能化的更新升级，更是一场生产方式、组织形式以及管理模式的变革，需要决策者在战略层面系统性地统筹部署。只有搭建好数字化转型的顶层设计框架，才能指导和规范数字化转型实践。数字化转型作为典型的“一把手工程”，具有战略性、全局性、系统性的特点，需要领导层前瞻布局战略规划，亲力亲为，亲自领导变革，亲自协调支持推动落实，做好自上而下的数字化变革。企业应结合自身的发展目标和定位，确定转型的目标、方向、切入点、实施路径及标准，制定数字化转型整体方案[7]。国企数字化转型的关键一招在于管理层对战略规划的推动落实，数字化转型从局部业务走向全局业务，需要系统推进，循序渐进地落地实施。

4.3 完善数字化基础设施建设

数字化转型是一个综合的系统工程，具有长期性、复杂性、投入高、见效慢的特点，需要系统性规划和前瞻性部署。为了有效开发、挖掘和利用企业潜在的数据价值，要加强必要的数字化基础设施建设。“数据中台”是企业数字化转型的“新基建”。数据中台集成了数据管理、数据治理、数据服务等功能，旨在为企业提供稳定、安全、高效的数据支持和服务，帮助企业实现数字化转型升级，开启智能化运营模式。数据中台将所有的数据资源和服务整合在统一的平台上，实现集中的管理和服务，减少重复的数据收集和加工处理，避免重复建设多个数据中心，可以提高数据管理的效率和质量，实现数据共享和整合，打破信息孤岛。加强数据基础设施建设，为数字化转型后的数据挖掘、数据开发、数据治理等工作打好坚实基础，充分释放数据的经济价值。

4.4 打造复合型数字化人才队伍

数字化转型中先进的数字基础设施、系统化的数字平台、完善的数字治理模式等的实现，都要以数字化创新人才为基础，才能发挥智能制造的价值[8]。优化国企的人才结构才能够保证企业数字化转型拥有足够的人才支撑。国企应当制定并健全复合型人才的选、用、育、留机制，提高数字化转型所需人才的数量和质量。第一，引进数字型专业人才，提供具有竞争力的薪酬和充分的职业发展空间，吸引和留住核心人才；第二，持续开展培训，定期邀请数字化领域专家为企业员工更新数字化知识，使员工更好地理解并运用智能化的生产工具，适应并主动接受数字化的生产运营模式；第三，开展对标学习，组织员工参与数字化转型标杆企业的学习交流，提高现有员工数字化综合素养。国企可以探索与高校、科研院所等开展产学研用合作，引进、开发和培养复合型人才，实现数字技术与实践应用的深度结合。

4.5 构建数字化转型的组织保障体系

国企数字化转型是一个长期的工程，数字化的迭代、更新、升级更是常态化的过程，要建立健全数字化长远发展的组织保障体系，确保数字化发展可以行稳致远[9]。数字化转型事关企业发展战略全局，涉及组织架构调整、人才队伍建设、企业文化重塑等方面，需要设立数字化专项工作组，由“一把手”处理数字化转型过程中的人、财、物等各项资源配置，进行跨单位、跨部门的沟通协调工作。成立数字化管理部门，与各经营部门对接，结合企业的发展战略和核心业务，推进数字化创新和实体经济业务的融合，结合应用场景开发新的业务增长点。数字化转型也是企业文化重塑的过程，要推动数字企业文化变革，让管理理念、企业文化、组织行为能够适应数字化转型发展的需要，确保数字化转型“形神合一”[10]。

5 结语

国有企业作为国民经济发展的“顶梁柱”，要率先打好数字化转型发展的攻坚战。国企数字化转型，要统一管理层和员工的数字化认知；做好顶层战略规划设计，并系统性地跟进落地实施；加强数据中台基础设施的建设投入，增强数据治理和数据服务能力；引进数字化复合型专业人才，并健全选、用、育、留机制；构建数字化转型的组织保障体系，确保数字化转型行稳致远。在数字经济时代，国有企业要以创新为引领，紧跟时代发展步伐，抓住数字化转型契机，通过数字经济和实体经济的深度融合，激发全要素生产活力，为企业可持续高质量发展提供源源不断的新动力。

【参考文献】

【1】刘友金，冀有幸.发展新质生产力须当拼在数字经济新赛道[J].湖南科技大学学报（社会科学版），2024，27（01）：89-99.

【2】罗昆.中小企业数字化转型的思考与对策[J].集成电路应用，2022，39（09）：44-46.

【3】牛福莲，陈维宣.央国企数字化转型的进展、障碍与建议[J].中国经济报告，2022（04）：39-50.

【4】吴琼.以流程管理为抓手破解企业数字化转型难题[J].上海国资，2023（11）：61-64.

【5】邱冬妹.中小企业数字化转型探究[J].中小企业管理与科技，2023（23）：127-129.

【6】卢花兰.数字经济时代制造业企业数字化转型升级的路径[J].现代企业，2023（12）：43-45.

【7】万力源，叶根英，李会兰.关于国有企业数字化转型的思考和建议[J].国有资产管理，2021（10）：44-47.

【8】北京师范大学互联网发展研究院课题组.工业企业数字化转型与企业数字治理变革[J].社会治理，2023（06）：64-76.

【9】张继栋.地方国有企业数字化转型路径探讨[J].现代管理科学，2021（03）：96-102.

【10】刘明月.国企数字化转型的难点及建议[J].企业管理，2021（05）：115-117.