国有企业“Z世代”员工管理探索：激励策略优化路径分析

【摘" 要】论文聚焦于国有企业“Z世代”员工管理，分析了“Z世代”员工的职业特征，包括创新意识和自我意识强烈，注重平等、 追求工作和生活的平衡，职业生涯规划清晰度低等方面；同时指出国有企业在“Z世代”员工管理中遇到的主要问题，包括传统福利激励体系的吸引力不足、绩效考核机制“束缚”个性、职业生涯规划体系缺乏以及管理者个人偏见等。论文建议通过建设现代的薪酬福利体系、完善与成长潜力相结合的绩效考核、健全职业生涯发展体系，以及营造开放和包容的企业文化等举措提高“Z世代”员工的激励效果，以期实现新时期国有企业管理创新与员工潜能的充分发挥。

【关键词】国有企业；“Z世代”员工；员工管理；激励策略

【中图分类号】F272.92；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）05-0079-03

1 引言

在当前经济形势和新一轮国企改革的推动下，国有企业面临着巨大的员工管理挑战。特别是近年来，国有企业职场“Z世代”出现了越来越多的“90末”“00初”的面孔。然而这些1995年到2000年出生的人群，亦可称之为“Z世代”员工，一入职场就被贴上“职场整顿人”“不服管教”等标签。如何掌握这些“Z世代”员工的个性和职场特征，采取有效激励策略激发他们的活力和韧性，成为国有企业员工管理课题中亟待探讨和解决的问题。笔者结合工作实际，深入分析国有企业“Z世代”员工管理的激励策略优化路径，以期为国有企业的“Z世代”员工管理提供有益的启示和建议。

2 “Z世代”员工的职业特征

2.1 富有创新思维和求知欲，数字化能力强

“Z世代”员工普遍接受了优质的高等教育，在职业特征方面呈现出了富有创新思维和求知欲的特点。网络的飞速发展推动了专业知识与技术的快速更新，而他们对新事物的强烈好奇心和探索欲望，促使他们持续学习、终身学习的意识也更强于上一代人。在工作中，这群人能够更快地适应、接受以及运用新知识、新理念和新科技，并通过自主学习和自我提升不断拓展自己的知识和技能的储备。同时作为数字时代的原生态用户，他们具有较强的信息搜索、处理和表达能力，善于运用各类数字化工具和技术，能够更好地适应日益数字化、智能化的工作环境和要求。但也由于“Z世代”员工对新鲜事物充满兴趣，因此工作中喜欢“推创新少照做”，容易表现出“挑战权威、质疑传承、彰显个性”的行为模式，对按部就班或单调枯燥的一些工作任务容易缺乏耐心和毅力，即使高效地完成工作，但工作效果并不尽如人意。

2.2 个性和自我意识强烈，注重平等方式

与前几代相比，“Z世代”员工更加注重个性和自主性，热爱挑战，对职场中的自我期望值较高。大部分初入职场的“00后”，初生牛犊不怕虎，善于自信地表达自己，在职场中，他们往往倾向于从自我立场出发思考问题，对自我的定位常常高于组织实际对他们的定位。这种偏差容易导致“Z世代”员工出现“眼高手低”的情况，不愿意从事基础工作岗位，同时也难以胜任对能力要求较高的任务。最终，这种不匹配带来了更强烈的挫败感，因此在他们身上常常兼有积极与消极两种工作态度。另外，由于“Z世代”员工可以通过多种渠道获取知识和讯息，了解世界的变化，这也激发了他们对自由平等生活方式的追求。因此，他们对传统企业权威的管理方式持有反感态度，更希望与上级建立平等的关系，希望在一个平等交流的工作环境中工作。

2.3 职业生涯规划清晰度低，缺乏持续成长动力

在当今社会，“Z世代”员工普遍享受着家庭在经济和生活上的全方位支持，这使得他们在面对职业挑战时，相较于其他年代的员工，承受的生存压力较小。然而，这种相对宽松的环境也导致他们在职业发展规划上显得较为被动，职业选择目标不够明确，更多地是追求个人的兴趣爱好而非长远的职业目标。他们重视工作与生活的平衡，对加班文化持排斥态度，拒绝无效加班，并坚持不因工作繁忙而牺牲个人的兴趣爱好和社交生活。而且部分“Z世代”员工在熟练掌握了当前岗位的技能后，受到企业氛围等因素影响，自我提升的动力可能会进一步减弱，更倾向于安于现状。而这种态度在一定程度上限制了他们在职业生涯中的持续成长，难以充分实现自我价值的最大化。

3 国有企业职场中“Z世代”员工管理存在的主要问题

3.1 薪酬福利体系吸引力弱

首先，传统薪酬分配机制的不合理。在竞争激烈的就业市场中，国有企业的薪酬水平相对于同行业或同地区的其他企业来说可能偏低，而且国企传统的薪酬分配主要依据岗位、工龄、职称、技能等级等因素，而不是基于员工的个人贡献和业绩的导向。初入职场的“Z世代”员工在工龄、职称、技能等级方面并不具备优势，且对于自身贡献与薪酬的对应关系缺乏信心，这些都导致他们对薪酬福利体系的满意度降低。其次，传统的薪酬激励形式较为单一，国有企业以基本工资、绩效奖金和员工福利等货币性报酬为主，而对于非货币性报酬，例如，工作环境、工作与生活的平衡、绩效与认可、发展与职业机会等，往往比较忽视。而随着时代的变迁，“Z世代”员工对于非货币性薪酬的需求逐渐增加，个性化需求日益增多，简单的工资收入以及“五险一金”的社会保障已经不能满足他们的个性化需要了。

3.2 绩效考核机制“束缚”个性

绩效考核机制问题主要体现在3个方面：一是考核指标设置较为僵化。长期以来国有企业绩效考核更关注固定指标和目标任务完成情况，这样的考核机制将员工趋于遵循标准化的行为模式，导致“Z世代”员工在绩效考核中可能也更倾向于选择保守、稳妥的工作方式，工作中“按照上级和老板要求去做”，而不是“自己应该怎么做”，限制了他们的创新精神和个性发展。二是绩效考核数字化含量较低。“Z世代”员工的数字化能力强，因而更期望在工作中能充分发挥这些优势，而目前大部分的国企绩效考核中数字化技术手段运用还是偏少，使得“Z世代”员工的技能和优势无法得到充分体现和认可。三是绩效反馈机制缺乏。“Z世代”员工更看重工作的意义、挑战性和个人成长的机会，渴望通过绩效考核获得反馈和指导，以便更好地了解自己的工作改进和职业发展方向。然而大部分的国企在绩效考核中关注业绩指标的完成胜过关注员工的成长和发展，这使得初入职场的“Z世代”员工难以从工作中及时获得有效的成长建议，容易感到迷茫和挫败，进而影响了他们的积极性和个性发展。

3.3 职业生涯规划体系缺乏

首先，国有企业普遍存在轻视职业生涯规划体系建设的情况，而这种状况使得规划意识原本就弱的“Z世代”员工更容易迷茫，难以在职场找到正确的方向并积极投入。其次，国有企业在人事安排和岗位匹配方面有时存在不合理的情况，有些年轻员工可能被安排到与自身能力不相符的岗位，或者长期处于相对低层次、无晋升机会的岗位中，这种不合理的安排不利于“Z世代”员工的个人成长。此外，国有企业中的晋升机制相对僵化，缺乏宽广的晋升渠道，容易挫伤“Z世代”员工的工作积极性，导致部分优秀的年轻员工因晋升困难而离职，造成人才流失。而且由于没有健全的职业生涯规划体系，国有企业对年轻员工的培训或培养计划也缺乏针对性，导致“Z世代”员工无法通过企业培训提升自身的职业能力和竞争力。

3.4 管理者的个人偏见

在国有企业“Z世代”员工管理中，管理者的个人偏见也是一种常见的问题。这些偏见可能源于对“Z世代”员工特点、价值观、工作态度等方面的误解或刻板印象。因为“Z世代”员工成长于不同的社会背景和价值观体系下，他们的价值观可能与一些管理者存在差异，部分管理者可能认为“Z世代”员工过于注重个人发展、忽视集体利益，或者对企业文化和规章制度不够尊重；有些管理者可能认为“Z世代”员工对工作不够敬业，缺乏责任感和团队精神，难以与同事建立良好的合作关系；面对工作压力和挑战时，一些管理者可能认为“Z世代”员工缺乏足够的抗压能力，面对工作中的困难和挫折容易放弃或产生负面情绪。管理者的个人偏见产生的负面影响甚至可能导致部分优秀有潜力的“Z世代”员工流失，影响国有企业的稳定发展。

4 国有企业“Z世代”员工激励的对策建议

4.1 建设现代的薪酬福利体系

首先，优化薪酬分配体系，除了确保基本工资能够反映市场平均水平，绩效薪酬应与个人能力、工作表现和贡献程度相对应，同时，引入市场竞争机制，通过提供更具竞争力的薪酬吸引和留住“Z世代”的年轻人才。其次，构建个性化的福利体系，除了提供班车、免费餐点、咖啡、健身房、洗浴室、午休室等这些“Z世代”员工的基础需求外，还可以通过提供额外的带薪假期等，鼓励员工更好地平衡工作和生活。例如，虽然大部分的国有企业并不一定适合实行弹性工作制，但是可以设置工作任务奖励假，即如果积极参与并圆满完成企业某个重要工作任务的，给予额外的带薪假期；设计定制化福利体系，将日常绩效奖励、创新提议奖、各类企业活动参与奖励等转化为福利积分，累计可兑换不同的福利方案——书籍、不仅限于业务的各类培训、户外活动等。通过这些举措，可以更好地满足“Z世代”员工对工作和生活的平衡要求，进一步增强对企业的忠诚度，激发个人工作绩效的提升。

4.2 完善与成长潜力相结合的绩效考核

结合“Z世代”员工的特点，制定更加灵活、个性化的绩效考核方案，使绩效考核管理作为“Z世代”员工有效的激励手段。一是结合“成长线”合理设置绩效考核指标。首先，通过员工入职时的信息收集、定期的沟通反馈以及日常观察，掌握员工的基本情况，了解“Z世代”员工的个性特点、工作习惯和职业发展目标，为制定个性化的绩效考核指标奠定基础。其次，根据成长目标，制定一系列关键绩效指标，包括学习进度、岗位技能掌握程度、工作效率提升等，同时引入其他多元非量化指标，如创新能力、团队协作、客户满意度等，更全面地反映“Z世代”员工的工作表现和成长潜力。还可以将长期绩效目标纳入个人考核体系，设定不同的成长任务和挑战，鼓励“Z世代”员工在个人长期发展上有所突破，也进一步培养他们对企业的忠诚度。另外，在绩效目标指标制定的过程中，鼓励“Z世代”员工积极参与沟通，增加他们的自主性和归属感。二是提高绩效考核管理数字化水平。如采用在线绩效管理系统，实现绩效数据的实时更新和共享等，不但为“Z世代”员工展示数字化能力提供平台，也可以进一步提高考核的效率和准确性，而且通过定期绩效考核数据的分析，可以有助于企业更深入地了解“Z世代”员工的工作习惯和需求，为绩效考核提供更有针对性的建议。三是建立沟通与反馈的长效机制。通过定期绩效面谈，使“Z世代”员工及时了解自己的优势和不足，鼓励他们提出意见和建议，促进双向的沟通和交流。

当然，因为“Z世代”员工自我意识强，对于公平和公正有着更高的敏感度，在实践中还应关注绩效考核管理的公平性和公正性，避免主观臆断和偏见，要建立公开透明的考核机制和申诉渠道，以维护“Z世代”员工的信任和满意度。

4.3 健全职业生涯规划体系

首先，建立完善的职业发展学习体系，针对不同层次、不同专业、不同岗位的需求，为“Z世代”员工提供系统化、多样化的线上线下培训课程，例如，技能培训、领导力培养和职业素养提升等项目，满足个体差异化学习需求。为员工提供更广泛的学习资源和发展机会，使他们能够在工作之余参与通过持续学习提升自身能力和竞争力，打通多个职业发展路径。其次，推行导师带徒机制，特别在“Z世代”这类年轻员工刚入职的前3年，为其配对经验丰富的导师进行一对一的职业指导，使他们工作中获得更具针对性的帮助和指导。定期组织职业规划讲座或工作坊，邀请行业内的专家来分享他们的经验和见解。另外，建立健全人才评价体系，以量化、客观地评估“Z世代”员工的岗位技能和能力水平，根据评价结果为他们提供针对性的职业规划建议并提供专业培训和成长机会，帮助“Z世代”员工更好地规划个人职业发展路径。

4.4 营造开放、包容的企业文化

4.4.1 搭建开放沟通平台

一是强化文化宣导，通过新员工入职培训、企业手册、内部通讯、定期会议等多种形式，明确阐述企业开放包容理念，强调对多元观点、创新思维、个体差异的尊重与接纳；二是实施扁平化沟通，减少层级壁垒，通过设置匿名建议箱、定期举办全员参与的开放论坛、内部通讯平台等，让“Z世代”员工有机会直接与各级管理层对话，提出想法和反馈，或是邀请员工代表在内部决策时参与讨论，让“Z世代”员工感受到自己的价值被认可，从而更愿意融入企业。

4.4.2 培育创新文化

一是建立创新奖励机制，如设立创新提案奖励、最佳实践分享奖等，对提出创新性解决方案、改进工作流程或成功实施创新项目的“Z世代”员工予以物质与精神激励；二是设立创新基金，允许员工自主发起和推进与公司业务相关的个人项目，给予资源支持，培养他们的主人翁意识和创业精神。

4.4.3 建立容错机制

作为国企管理层应树立榜样，坚定支持开放文化，积极倡导不同意见的交流，允许员工在创新探索中犯错，对合理范围内的失败持宽容态度，鼓励员工从失败中学习和迭代，而非单纯追究责任，要给予“Z世代”员工足够的支持和信任，让他们敢于挑战自我、突破常规，从而为企业带来更多的活力和创新力。

通过上述举措的综合运用，能够有效地让“Z世代”员工感受到开放包容的企业文化，不仅有助于提升员工满意度、忠诚度和创新力，也有利于吸引和留住具有创新精神与多元视角的优秀人才，推动国有企业持续发展与进步。

5 结语

综上所述，为了推动国有企业新时代员工管理变革，优化激励策略是至关重要的。而在激励策略设计中，应以“Z世代”员工的职业特征为出发点，通过个性、多元化的激励方式满足员工不同层次的需求。此外，与激励策略相配套的管理制度和文化建设也具有重要意义，需要加强对员工的沟通和培训，营造积极向上的激励氛围，不断激发“Z世代”员工的积极性和主动性，最终实现“Z世代”员工助力国有企业良性持续发展的目标。

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