以价值创造为目标的智慧型大财务体系

[摘 要]财务管理体系建设事关企业发展战略全局，是世界一流企业建设的重要内容，更是企业实现基业长青的重要基础和保障。一汽资本控股公司以《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》为行动纲领，聚焦财务管控、运营两个方向，引入价值创造理念和数字化、智能化技术，通过强化预算、资本、资产和资金、财务、税务六项职能，推动理念、组织、方法、工具四项革新和培育卓越财务文化，构建起以价值创造为目标的智慧型大财务体系，真正实现了全面预算管理和业财深度融合，为中央企业建设世界一流财务管理体系，加快财务管理数字化转型，提供了有益借鉴。

[关键词]财务管理；价值创造；业财融合；数字化转型

一、公司简介

一汽资本控股有限公司（简称“资本控股公司”）2012年5月由中国第一汽车集团有限公司设立。

作为一汽集团金融板块母子体系中的母公司，资本控股公司主要代表集团进行金融及关联产业的投资，并基于资本纽带和管理纽带实现对子公司的集中管控。公司主要履行业务单元管理、新业务培育、基础运营平台搭建、管理体系建设四项职能，旨在统一实施一汽金融战略，更大限度地发挥集团的资源整合效应。

长期以来，资本控股公司始终坚守“扎根一汽、服务一汽、支持一汽发展”的初心使命，立足中国一汽战略发展需要，构建“金融+投资”双轮驱动企业高质量发展的新格局，全面促进金融与集团主责主业深度融合。

目前，公司管辖10家全资及控股金融单位，其中3家为境外子企业；参股管控4家基金管理公司及3家基金合伙企业。

二、实施背景

（一）建设世界一流企业的重要任务

财务管理体系建设事关企业发展战略全局，是世界一流企业建设的重要内容，更是企业实现基业长青的重要基础和保障。

2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，将“加强财务管理”作为管理提升八项任务之一。

2022年3月，国务院国资委出台《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出了“1455”世界一流财务管理体系框架，为中央企业进一步提升财务管理能力水平、加快建设世界一流财务管理体系提供了具体指导。

（二）企业提升核心竞争力的现实需要

价值创造是现代化企业财务管理的核心目标，也是新形势下企业了解市场需求、提升核心竞争力的必经之路。

当前，随着大数据、人工智能、物联网、云计算、区块链等新一代数字技术的快速迭代和广泛应用，企业提升财务价值创造力必须适应数字化转型趋势，把价值创造理念贯穿到财务管理的全过程，通过财务共享、业财融合、数智化建设等，构建起对标世界一流的财务管理体系。

近年来，金融行业净息差不断承压，整体呈现持续收窄态势。与行业内其他企业一样，资本控股公司经营压力倍增，亟须以加强财务管理为重要抓手，通过全面预算管理的牵引、降本增效、税务筹划等进行价值创造，寻找新的利润增长点。同时，公司统筹金融资源也需要财务管理在预算、资本、资产、财税、资金等方面发挥重要的支撑作用，为企业高质量发展保驾护航。

财务管理体系建设应遵循哪些原则、采取何种模式、业财怎样融合、如何顺应数字化转型大趋势，成为资本控股公司财务管理适应外部监管和自身高质量发展需要进行顶层设计思考的重点。

三、总体框架

近年来，随着内外部环境发生深刻变化，资本控股公司原有的财务管理体系在组织架构、集团管控、业财融合及数智化等方面均已不能满足实际发展需要，建设价值创造智慧型大财务体系，成为加快推进财务数字化转型的必然选择。

公司通过实施“12641”工程，开始全面构建价值创造智慧型大财务体系。即，以一个目标为统领，聚焦两个方向，强化六项职能，推动四项革新和培育一个卓越财务文化。（如图1所示）

四、具体举措

（一）聚焦管控与运营，打造财务管理新模式

1.“嵌入式”服务与管控一体化

树立大财务观，坚持“不缺位、不越位、不错位”原则，通过财务组织革新，推动财务运行机制向业务财务延伸。以集团管控及嵌入式运营服务为切入点，构建战略财务、业务财务及共享财务组织架构。

管控方面，结合金融企业自身特点，采用灵活综合的模式，打造赋能型管控，并坚持以公司整体利益最大化为原则进行资源配置，强化集团重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现对各级子公司的财务管控。

运营方面，在“三分财务”理念的基础上，进一步延伸前、中、后台模式，将资金管理、资产管理、财务管理及税务管理以嵌入式方式支撑子公司运营，建立赋能变革型组织，除资产负债部职责外，其他部门全部嵌入式服务10家子公司，对资本、资金及资产进行集中统一管理，实现资源配置的最优化，服务与管控一体化。（如图2所示）

2.穿透式财务监督实时化

构建全方位、全过程，全覆盖的财务监督体系，让财务监督如影随行。通过财务管理中心例会、经控条线例会、财务条线例会，实现财务监督体系内横向协同、母子公司纵向联动；通过自查和现场检查方式及时发现财务管理问题，以正面及负面清单的方式列举检查点及检查标准，定期组织专项自查及现场检查，对发现问题立行立改；通过以“三会”为载体进行问题横向延展学习，并建立健全管理长效机制；按照时间、质量、成本及效率维度设置财务工作指标树及目标值，通过数智化平台监控指标情况，及时预警、发现问题。

3.垂直式人员评价常态化

为加强集团财务管控，降低分子公司之间的信息不对称，公司进一步强化财务监督职能，对分公司财务人员实施直接评价，并根据分公司人员工作内容不同评价占比（100%或50%），对反馈业务问题的财务人员实行加分奖励，激发财务人员从工作细节中发现管理漏洞的主观能动性。

（二）六项职能新转型，全面提升价值创造能力

1.预算管理新内涵

全面预算是将外部不确定性转化为内部确定性的最佳经营工具之一。在不同发展阶段，不同管控模式及不同经营环境下，企业预算管理的原则及方法不同。

当前，在金融风险加大、金融监管高压、金融利差收窄的形势下，严控风险及稳定收益仍是一项长期重点课题。

在集团公司转型增长中抓住场景机会，寻求协同创新突破，资本控股公司预算管理更加聚焦于把有限的资源配置到支撑集团战略、高收益的业务端，对公司能力、资源、费用、策略按时间、组织、责任主体进行深度预演预排，更精准地抓取市场机会、更及时地防范经营风险、实现降本增效、开源节流。

（1）以支撑主业为出发点，强化汽车产业链金融的资源配置

资本控股公司始终坚守“扎根一汽、服务一汽、支持一汽发展”的初心使命，立足中国一汽发展需要，以主业金融需求为中心，开发设计专属化金融产品，打造精细化金融服务，促进金融与集团主责主业的深度融合，努力实现“成为行业领先的汽车产业金融集群”的战略目标。

通过设定支撑主业的信贷规模、保费规模及金融业务渗透率等关键指标，牵引拉动业务投向，统筹推进金融资源投放，从中国一汽集团利益最大化、综合化、长远化的管理视野，战略性和前瞻性地引领业务条线优化调整，把金融资源高效配置到能够有效支撑汽车产业发展的领域。

（2）以智慧运营为关键点，变革预算管控体系

围绕落实集团战略部署，前瞻性谋划经营策略，并将其贯穿业务场景，实时滚动预测，形成服务于整体目标的行动计划及资源配置方案，实现智慧决策。

以“战略预算-预算目标分解-年度预算编制-预算执行监控-滚动预测-考核评价”为工作主线，逐层细化管控逻辑及关注点，识别关键变革点，优化母子公司管控逻辑及管理工具，提高管控效率及效果。

一是梳理端到端的经营牵引流程，逐层细化管控逻辑及关注点，完善制度建设及梳理流程，强化母子公司联动、职能与业务一盘棋。

二是通过系列管理模型以及数据计算规则嵌入，推演经营路径及资源匹配，提升预算目标分解合理性及提前统筹布局。逐步迭代事前预算模型，打破人工预测的限制，提高预测的效率及准确率。

三是以数据驱动决策，通过数据库迭代，聚焦业务场景，重构分析体系。深挖内部经营管理重难点问题，兼顾外部宏观环境、行业政策等变化情况，动态识别影响经营的关键要素，推动业务改善。

四是按照“降本减费十二法”，健全费用管理委员会运行机制，充分发挥优化资源配置作用，对影响经营目标达成的重要事项及关键支出提级审批。

五是变革绩效管理思路及方法，优化绩效指标结构，由考核结果转变为关注过程，解决痛点问题，推动高质量完成集团目标。

（3）以高效赋能为着力点，创新“智慧型”运营控制系统

全面开展预算管控数智化转型，搭建贯穿经营牵引全流程的“智慧型”运营控制系统。

一是通过系列管理模型以及数据计算规则嵌入，推演经营路径及资源匹配，提升预算目标分解合理性及提前统筹布局。以业财融合为基础，嵌入业务模型上百个，实现多情景模拟测算，细化管理颗粒度，提高预测精准性。

二是搭建自助式数据分析平台，内嵌业务指标、经营指标及对标数据等全维度数据，通过丰富数据指标及维度，实现实时查询、分析，多维拖拽，满足用户多样化数据分析需求。经营数据穿透分析到企业最基础的细分业务环节，洞察内外部环境，基于不同业务场景设置“业务化”模型，前瞻性规划及资源配置，从根本上弥合业务与管理的鸿沟，提高年度计划执行的严肃性。

（4）以开源节流为突破点，深挖积累“经营潜力”

打造成本“竞争优势” ，极致创新、极致改善，向管理要效益、向协同要增量，立体统筹、深入推进各项工作，创新开源、极限降本。

一是构建成本地图，以价值链视角展开成本拆解，推进成本管理体系化。

二是夯实成本标准，建立成本库，实现基础业务标准化。

三是增效项目管理，统筹作战、分项攻关，实现项目运营常态化。

四是推进数智化建设，开发一汽金融专属成本驾驶舱，实现自动化预实分析；细化管理颗粒度，做好费用底层数据映射，分条线、分品牌费用数据层层穿透，高效支撑公司快速经营决策。

2.资本管理新潜力

加强价值型、战略型参股公司管理，优化产业结构，以资本撬动其他资本，发挥资本杠杆效应。

建立“管资本”为主的基金公司管理体系，对参股基金管少管精管好，支持企业做强做优做大。

基于国务院国资委对于基金管理的要求，重点围绕基金业务需要，对基金设立、运营管理、项目管理、基金退出等进行全生命周期管理，实现基金业务的数智化管理，保障基金业务合规高效运作。

（1）基金设立环节，实现办公线上化

在基金设立方案制定环节，全面跟踪各意向出资人工作进展情况，及时了解记录各出资人的意向以及对于方案的意见，完善基金设立方案。

在设立审批环节，严格按照集团公司“三重一大”决策程序，推进方案的职能联审以及决议，实现业务线上化。

在基金注册设立环节，通过基金重要资料线上留档和关键事项跟踪，确保风险控制和关键条款的落实。

（2）基金运营环节，实现全流程跟踪管理

对于基金运营过程中涉及到的议案审议和意见发表，通过系统实现议案的审批、意见发表和意见落实情况的跟踪，同时具有任务督办和提醒功能，有效提高工作效率和工作质量，确保相关信息的同步以及管理要求的及时反馈，实现管理目标落地。

（3）基金项目管理，实现系统差异化管理

根据国务院国资委关于基金分类的要求，对管理类基金和参与类基金实施差异化管理，在基金投资项目的立项、决策、出资、退出等环节中，全面实现相关信息的系统化、线上化。

在基金投资项目决策环节，强化基金投资项目投委意见审核和发表流程的线上化，保障业务开展的合规高效；在基金投资项目投后管理环节，明确投委意见以及落实情况，通过系统确保管理信息的同步和高效传递，保障管理要求下达的及时有效；及时跟踪各个项目的运营情况，通过数智化手段提前预警项目风险，确保收益达成。

（4）基金退出环节，实现基金业务管理闭环

在基金退出方案制定环节，通过系统对基金历史信息进行有效分析，有力支撑方案制定，并线上审批退出方案，实现基金全生命周期管理的线上化以及管理工作的闭环。

3.资产管理新工具

通过构建“物联+全生命周期”资产管理体系，实现多视角、全生命周期的资产管理。

结合经营租赁业务的开展，开启物联化资产管理新篇章。利用物联网技术手段，通过数据平台实时掌握经营租赁资产的位置，随时掌握资产情况，为管理部门提供资产维修、处置的数据。同时，通过扫描资产二维码编号，支持资产盘点。

4.资金管理新平台

（1）打造智慧司库平台，重塑企业资金新价值

建立司库管理工作台，实现作业、管理、监控、预警功能：将计划流、配置流和资金流无缝集成，实现资金端到端全流程管理可视化和自动化，无感采集数据分析差异监测风险，极大提升客户体验、优化资金管理效能。

以资金集中和信息集中为重点，提高资金运营效率，降低资金成本，防控资金风险，进行金融资源实时统筹调度。在基础结算层面，系统能实现对银行账户申请、开立、变更、撤销的审批。在高效管理层面，搭建统一的资金池，实现对资金的集中管理，同时通过预算系统抓取业务预算，根据业务预算与资金计划模型，自动生成资金流动指标预测，推进资金收付行为的可控和高效。在价值提升层面，通过融资、存款、投资，实现内部单位统一的投融资管理，提高资金运行质量，并降低资金运行成本。资金管理实现全流程提速，日均提升2小时，资金全流程100%系统化。（如图3所示）

（2）强化渠道经营能力，充分利用金融资源降低成本

重新梳理融资管理顶层设计，充分利用市场利差窗口，建立资本市场-货币市场融资渠道互补机制，通过以融资全渠道创新变革为驱动的融资发展路径，有效分配金融资源，打造以极致降低融资成本为目标，提升企业市场竞争力的创新融资平台。

在渠道创新方面，实现首次发行创新产品ABCP（资产支持商业票据）和信用债券60亿元；落实“双碳”战略，成功发行东北地区首笔绿色资产证券化产品5.4亿元；将国家政策要求与公司业务个性化需求有效识别并快速融合，首次引入专项再贷款43亿元。

在产品创新方面，突破性尝试融资产品的全流程创新。在资本市场产品方面，对发行全过程细化、分解、拆分后，在标准化产品的基础上增加公司特色及属性；在银行产品方面，首次高频、大规模谈判降价，把握降准降息窗口以及较高授信储备，采取策略性谈判技巧，成功获得存量外部融资的降价，3家子公司实现7家银行合计269亿元的存量融资降价。

（3）聚焦专业能力建设，多措并举提高投资收益

通过建立自上而下的投研能力体系，提升资产配置能力水平，实现投资收益最大化。将宏观经济分析、市场趋势判断以及投资品种研判能力转化为资产配置实践，结合公司投资偏好与目标，最终形成投资策略；搭建资金运用业务管理平台，推进资金运用业务管理全面线上化与自动化，实现业务审批线上化、风险指标自动校验、业务全流程实时监控，全面提升业务效率与管理水平；形成以业务管理系统为基础，将司库系统、总账系统、预算管理系统、监管报送系统等有效衔接的数据管理平台，实现数据标准统一，数据信息无障碍交互。

5.财务管理新融合

以用户为中心，推进业务工作和财务工作双向融合，共同助力企业价值创造。

业财融合要实现三个层次的融合：

一是业财税一体化。这也是财务数智化转型的基础，企业任何经济活动发生时，业务驱动财务自动记账，发生时生成结果。

二是财务服务业务。打破财务监督的思维意识，基于企业的主价值链，面向用户不同的价值主张，支持各个环节业务的运作。

三是业务了解财务。通过即时的多维分析、多维预测，响应业务决策需求，并自动化、智能化地完成。

（1）梳理流程框架，闭环业财一体化

业财税一体化是数智化转型的基础，建立无系统不工作的工作思维，推动上下游全部环节系统化。

以业务场景为起点，描绘业财流程全景图，梳理全流程价值链，梳理业务、财务活动，识别业财流程关键节点，再以端到端视角识别上一流程及下一流程的工作标准，先标准化再系统化，将财务记账、税务处理、发票开具、资金结算等内控点、信息采集点前置业务发生环节，重塑业财管理与操作边界，整合业财功能与集成接口，实现业财流程的全流程线上化闭环。目前，公司业财一体化率达99.99%，仅剩预期信用损失记账未实现业务驱动账务自动化。

（2）便捷财务报销，提升员工报销新体验

自2013年公司成立财务共享中心以来，至今共服务10家公司及党、工、团的费用审核工作。通过费用预算申请，报销提单、初审、审核、资金支付全流程线上自动化操作，以及OCR、商旅服务、智能审单数字技术的运用，审核效率由3天提升至目前的0.9天。

同时，通过财务规则、业务控制标准在系统中的前置植入，在统一业务和财务数据标准的同时，实现了数据采集的透明、实时、准确。

通过上述举措，让财务人员真正从传统财务核算工作中解放出来，转向从事规则制定、流程设计、数据分析及风险控制工作，进而推动财务职能的转型升级。

（3）智慧资金结算管理，保障资金高效安全运用

通过对“业务-财务-资金”系统的融合建设，实现业务端到财务端、再到银行端全链条全流程自动化作业。

在工作范围上，各业务系统下达指令，资金调拨、资金支付、收款认领、资金上收等均可线上自动操作，99%以上的资金结算业务实现自动操作无人工干预。

在服务效率上，支持7×24小时T+0全年无休自动付款，满足了客户实时付款需求。

在资金安全上，付款金额及收款方信息前置业务系统，并内置系统规则进行强校验，通过业务、财务两大环节多道审核把关，确保资金的安全。

在信息传递上，作为吉林省首家接入付款银行的电子回单，付款后银行通过系统自动传递，方便后续财务、业务人员的查询管理。

（4）财务服务业务，聚焦业财链接协同

在组织方面，每个公司设置财务BP岗，每个BP对接一个业务条线或产品，从而实现财务对业务全过程参与，使财务更了解业务发展的驱动要素，并将业务驱动要素纳入财务分析中，审视业务发展的趋势及规律，给出资源投入产出能力评价。

在流程方面，财务向前端延伸，在商业模式设计及合同签署时充分了解业务运作状况，主动对业务流程进行梳理，在控制风险的情况下，输出最优解决方案，指出商业模式下财务核算规则、税务筹划点及对考核指标的影响，实现价值管理内嵌在各个领域、层次、环节中。聚焦业务链中的增值环节，实施规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证将价值渗透到企业业务的全过程，实现企业价值创造。

（5）打造多维报告，提高数据使用价值

为满足金融板块多法人主体、多管理条线的全级次战略决策支持，从源头规范数据，通过数智化的手段实现全业务场景的利源分析。

一是构建数据中台。搭建合同级收入、成本、费用数据湖，实现财务数据的三个统一（即：主数据指标定义统一、业财数据采集源头统一、成本费用分摊规则统一），串联整合起各业务场景、业务环节的财务数据，建立全程可追溯的数据库，为公司战略决策提供有效的、可比的数据资产和数据价值。

二是重塑管理报表体系。一键即时出具大乘用车、大商用车、创新业务、投资业务等经营成果，灵活展示分条线、分品牌、分区域、分客户等多维业务主体的盈利情况，为公司战略发展提供有效的决策支撑。

三是达成实时直达式数据穿透管理。通过托拉拽方式，实现基于用户进行自助分析。

四是搭建业财数据贯通可追溯的财务报表。从报表项目下穿到合同。

6.税务管理新价值

推进集团化税务管理，运用各公司牌照功能、税收政策、业务政策，充分发挥税收筹划作用，助力经营目标实现，为公司经营发展保驾护航。

同时，创新工具方法，导入最佳实践，以归零思维推进全员、全流程的税务筹划，体系协同、共建共进。

（1）发票管理向电子化进阶

发票是企业经营活动中的重要业务凭证，也是企业进行会计核算和税务申报的关键依据。为了高效、全面地采集发票信息，公司借助自动化、OCR智能识别的技术，实现发票采集的“五个自动化”，即自动识别、自动解析、自动查重、自动验真及自动认证。

通过业务财务一体化，将公司业务开票信息在交易发生时进行客户开票基础信息的采集，并通过客户类型个人及法人系统自动识别开票类型，支持客户通过微信客户端和App端直连、智联发票开具自主申请及下载电子增值税发票。目前，公司发票管理实现100%自动认证、95%自动开具。

（2）税务筹划向系统化发展

建立对重大经营决策事前参与机制，在决策前参与投资并购、改制重组、新业务模式、重大经济合同等设计，从税务筹划角度提出相关意见，利用各子公司地区税收差异政策建议调整业务的实际开展单位。

构建1+N税务工作组织，专项推动税务筹划，周度点检，月度总结，资本控股公司总部及时指导各级子公司用足用好优惠政策，做到“应缴尽缴，应享尽享”。

合同签订前进行业务财务条款的审核，识别重大税务筹划及风险点。建立对标分析，识别行业内税负差异点，深入研究，建议业务调整业务模式，合同条款及提供相关材料。

（3）财务经验向知识管理积淀

建立税收政策汇编，并不断更新完善，建立分业务、分税种的政策地图，梳理税务筹划及涉税风险点，建立税收案例库，体系内横向延展。

（4）财务咨询向智能化升级

构建智能财税咨询机器人，根据员工日常咨询热点生成咨询库，秒级应答。通过税务管理系统设置专项咨询通道，监控咨询问题答复时效及执行情况。

（三）文化引领发展，培根铸魂启未来

企业要实现高质量发展，就需要短期实现经营指标增长，中期提高经营能力，长期培育先进文化。资本控股公司及下属公司经营业态广泛，组织机构复杂，财务管理要实现高质量发展，财务文化建设是重要基础。

财务文化是财务人员在长期的财务实践活动中所形成的认识、分析及解决问题的思维方式，能够在很大程度上影响财务人员的财务管理行为。优秀的财务文化能够提升财务管理的效率和效果，因此建设世界一流的财务管理体系，离不开一流的财务文化建设。

资本控股公司以理念上墙为平台，以制度建设为抓手，以价值创造为主线，以客户共赢为高线，以文化实践活动为载体，培育优秀财务文化，构建起全员、全要素、全价值链的价值创造型财务文化体系，在激励员工成为合规底线坚守者、责任担当者、业务赋能者、服务创新者的同时，为建设一流财务管理体系注入了不竭动力。

五、实施成效

（一）价值创造方面

资本控股公司构建实施价值创造智慧型大财务体系三年来，不断深化全面预算管理，极致发挥出对经营的牵引作用，年均利润总额达62.7亿元，累计促销集团各品牌车辆335万台，市场份额第一。2022年末，公司资产总额2208亿元、信贷规模1475亿元，不良贷款率仅0.46%，远低于行业水平。

深挖“开源节流”。公司首次发行创新产品ABCP、信用债券和东北地区首笔绿色资产证券化产品、专项再贷款等产品，极致降低融资成本。平均每年融资成本降低0.8亿元。

深耕税务筹划。通过小微企业贷款免税、研发费用加计扣除、租赁公司融资成本发票抵税，实物赔款抵扣进项税，调整纳税节奏等措施，节税2亿元以上。

深谋智慧财务建设。目前，实现业务驱动财务自动化率99.99%，支持7×24小时T+0全年无休自动付款，发票信息无感采集及秒级开具，费用报销审核效率由3天提升至目前的0.9天，信贷规模、存款规模、投资规模等业务数据实现按日展示，有力支撑了领导决策和财务报表千人千面、自助式、穿透式分析。

（二）管理创新方面

1.理念创新

资本控股公司在构建价值创造智慧型大财务体系过程中，进行了一系列理念创新。

深入践行全员、全要素、全价值链的价值创造管理文化，是“精益管理，价值创造”理念深入人心；打破思维，融合协同，识别财务工作的主要用户，同时围绕客户的价值主张，拓宽服务内容，将“用户价值”作为财务管理新文化框架内核。

内部用户方面，针对员工，对报销等事项进行事前提示、一键报销，提升他们的满意度；针对业务部门，在满足合规的前提下，给出多种处理意见 ，为业务提供伴随式服务支撑，创造价值；针对高管层，通过实时在线及精准预测的决策数据支撑战略决策。

外部用户主要为国资委、金融监管机构、税务局及股东等，以资本和业务为纽带，将财务服务对象由单个公司或集团的利益相关者，延伸到整个生态链，对客户提供直达式发票，对股东、集团等提供准确合规的财务数据，实现价值共生、共建、共享、共赢。

2.组织创新

构建“战略财务-业务财务-共享财务”三位一体新型财务管理组织，既能管控到位，又能有效支撑运营。即：以战略财务为牵引，统筹公司整体资源；以业务财务为关键，通过财务BP深入业务，将管控无形嵌入到服务中；以财务共享为抓手，以集约管理促进资源整合。

3.方法创新

参考TOGAF架构管理工具，改变点状改善模式，实现成体系的创新。基于用户价值链构建财务流程架构全景，以流程所有者为核心进行端到端流程优化，实现流程牵引财务模式创新。

4.工具创新

技术巨变，让一切皆有可能。结合电子发票、OCR识别、智能语音、物联网、二维码扫描等技术的创新应用，推动财务管理持续变革。推动引导财务人员主动拥抱新技术，打造财务管理人机合作的新工具。

六、展望思考

数字时代背景下，企业需要结合内外部发展环境，做好顶层设计，布新局，谋新篇，科学规划财务管理。

“秉纲而目自张，执本而末自从”。从未来财务新坐标角度来看，立足集团管控、着眼长远、服务业务，建设一流的价值创造智慧型大财务体系是必然选择。

同时，随着大数据、区块链、云计算等技术在财务运营领域的不断渗透，非接触式交易将大势所趋，数字化、智能化技术将重塑财务。

面向未来，财务工作的实时性极大增强，所构建的财务职能是动态的，能够感知风险的，且能够对任何可能发生的干扰破坏予以反应。其中，自助服务及实时的个性化财务报告将支撑不同层次人员制定决策，“无人驾驶”自动化财务运营将成为财务领域变更的下一个热点。

资本控股公司将时刻对标最佳，瞄准一流，应用财务数据创造更大价值，持续提升财务管理能力，智启未来行稳致远。

编辑/车玉龙 统筹/苏晓