理性与温情

习近平同志在《在庆祝中国共产党成立100周年大会上的讲话》中指出，“我们坚持和发展中国特色社会主义，推动物质文明、政治文明、精神文明、社会文明、生态文明协调发展，创造了中国式现代化新道路，创造了人类文明新形态。”文明是一个实践性概念，恩格斯指出：“文明是实践的事情，是社会的素质。”人类文明新形态是在中国式现代化实践中，中国共产党带领全国各族人民面对世界之变、时代之变、历史之变，砥砺耕耘、开拓创新结出的文明之花。作为具体实践创造出来的结果，人类文明新形态在应对21世纪现实问题方面具有突出的指导意义，是中国企业在现代化管理道路中摸索前进的灯塔。

随着知识经济时代的到来，新生代知识型员工成为劳动力主体，并掌握着21世纪的核心资源——知识。有效管理知识型员工从而充分开发和利用知识资本，已经成为企业取得成功的决定性因素。然而，目前中国企业在知识型员工管理上仍然存在不足，员工的自我成长需求无法得到满足、基于知识整合的团队协作屡遭困境、员工创造力无法充分发挥等问题层出不穷。因此，如何基于人类文明新形态的创造逻辑提升知识型员工管理效果，是中国企业必须思考的重大问题。

人类文明新形态是中华优秀传统文化创造性转化与创新性发展的产物，人类文明新形态的出场，确证了“两个结合”逻辑下通过发展传统文化解决中国问题的现实可行性。新生代的知识型员工具有高度的成长需求、个性化以及情感偏好，崇尚经济效率观、简单线性观、科学理性观的西方管理理念不再像以往那样行之有效。中国家文化强调人文价值观、复杂系统观、情理和谐观，是有效管理知识型员工的重要思想资源。作为人类社会基本组织单元的家庭也是充分发挥个人专长、创意的理想组织形态。遵循人类文明新形态的创造逻辑，依托历史悠久的中华优秀家文化构建家庭式组织，塑造高组织信任与认同的企业形态，提升知识型员工的管理效果，将可能成为中国企业在21世纪的比较优势。

人类文明新形态下的组织发展逻辑

人类文明新形态坚守住了马克思主义与中华优秀传统文化缔结而成的特殊品质，是社会主义文明的中国样态。汤因比指出，文明进步的衡量标准是精神自决力的提升，人类文明新形态的精神自决力来源于马克思主义与中华优秀传统文化。因此，人类文明新形态是在扬弃资本主义文明的过程中，不断加深马克思主义同中国具体实际相结合，同中华优秀传统文化相结合的直接产物。人类文明新形态一经出场，便从文明论高度确证了“两个结合”的现实可行性和伟大创造力，增强了我们的道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。

对中国企业而言，人类文明新形态的创造赋予了组织发展的底层逻辑，即“两个结合”方法论。要求既要客观看待实际管理问题，尊重组织现代化规律，做到尊古不复古，又要推动中华优秀传统文化的创造性转化与创新性发展，为组织现代化培根铸魂，做到守正亦创新。

具体到中国企业面对的知识型员工管理问题上。首先，知识型员工高度重视自我实现。知识型员工期望在工作中获得意义感并实现自我成长，但在现实中往往被企业视为单纯盈利的工具，只能通过专业技能培训得到职能成长，这导致员工目标与企业目标产生巨大偏差。因此，知识型员工的管理应该具有价值导向。其次，知识型员工高度个性化。自我认知、家庭教育、生活习惯等因素使得新生代的知识型员工个性化特征显著，崇尚独立人格和自我展示，此外，现有教育体系使得他们掌握的技能类型更加专业、集中和单一；因此，知识型员工在具有更强创造性、自主性、专业性的同时，往往也更难实现团队协作。所以，知识型员工的管理应该具有系统整合导向。最后，知识型员工往往具有更强烈的情感偏好，并倾向于抵制传统意义上的管理控制手段。个人信仰、想象力、情感承诺等要素对管理知识型员工而言更为有效。严格的规章制度和操作流程往往使知识型员工感到无所适从，但单纯运用情感要素进行管理又会降低工作效率，因此知识型员工的管理应该秉持情理和谐观。

总的来说，基于知识型员工管理的价值导向、系统整合导向、情理和谐导向，推动中华优秀传统文化的创造性转化与创新性发展，是在“两个结合”逻辑下推动组织发展的有效选择。

家文化在现代企业中的延伸及时代价值

家文化是中华文明的重要组成部分。家文化是指在中国家庭实践中产生并逐渐延伸到整个社会层面上的，有关家庭观念和行为模式的中国传统文化。中外学者都认为家庭与家族关系是中国社会最核心和最重要的关系，如梁漱溟的伦理本位观指出“伦理关系始于家庭”，黑格尔指出中国历史上那终古无变的“宪法”的精神就是“家庭的精神”。

家文化在泛化过程中影响着中国本土企业，其核心理念具有历久弥新的时代价值。家文化的泛化与发展构成了人类文明新形态在企业实践中的缩影。作为中华民族最基础和核心的文化信仰，家文化塑造了中国人的认知、情感与行为倾向，其影响延伸至企业组织中。家文化从家庭内部向企业等其他领域延伸的过程或倾向被视作家文化的泛化，家文化通过泛化机制成为中国企业价值观、结构、关系、行为中的民族基因。同时，家文化所具有的突出的成人性、复杂系统性、和谐性，使其在泛化过程中可以塑造中国企业的独特优势，在知识型员工的管理中具有突出的时代价值。推动家文化在企业实践中的创造性转化与创新性发展，既符合组织现代化规律和现实管理要求，又明确了中国式组织现代化的文化内涵和独特优势。

家文化的成人性

家文化的本质要求是通过道德教化实现人的成长。中国人关于成长的观念以道德修养为核心，如“立身必先立德，无德无以立身”“有才无德，德必助其奸”等。在中国人的道德认知中，家庭是伦理道德的起点，只有具备了处理家庭内部关系的美德，才能推而广之习得更多德性，实现个人的全面成长，如孟子“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的推爱逻辑。

中国家文化以道德品质作为个体成长的核心，这种成长观渗透到企业中便形成一种具有高度人文关怀和道德色彩的价值目标，即提高人的道德修养。例如，宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）提出以人品为首，“人品、企品、产品”三品合一理念。方太董事长兼总裁茅忠群认为，只有具备了好的人品，才会有好的企品和产品，人品是企业的根本。山西正和天元科贸集团（以下简称天元）创始人李景春指出，企业不能只给员工提供岗位和工资，更重要的是引导员工学习儒家智慧、成长修为自己、提升生命精神，成为承担中华民族复兴重任的“大人”和“君子”。苏州固锝电子有限公司（以下简称固锝）创始人吴念博指出，优良家风来自孩子的明理，来自圣贤智慧的学习，这就是伦理、道德、因果的教育……当员工明理了，企业自然而然就得到发展了。

家文化将道德品质视为核心并基于此实现个体成长，符合知识型员工的成长需求。西方企业往往基于马斯洛需求层次模型看待员工成长问题。马斯洛将个人需求自下而上分为生存、安全、社交、自尊和自我实现，并指出人的首要需求是物质需求，只有当较低层次需求得到满足后较高层次需求才起作用。然而，随着劳动力结构调整，知识型员工愈加重视自我实现和心灵成长，各种需求之间的关系变得复杂起来。《2023全球职场报告》显示，“以人为本”已经成为企业走向成功的关键，而2023 年企业在人员发展方面的最大挑战是，员工更加重视个人需求，开始反思什么才是对他们真正重要的。

量子管理奠基人左哈尔认为马斯洛需求层次模型已经不能满足新的企业需要，进而提出自我的同心圆结构。她将个人需求从中心到外围划分为量子自我（量子真空），超越个人的需求（原型、原则），对家庭和亲密关系的需求（重要的关系），对实践、商业及社会层面的需求（对环境的需求）。根据同心圆结构，自我是一个动态系统，其中对意义的需求是首要且核心的，四种需求相互作用和依赖。需求的同心圆模型与家文化对个体成长的观点具有相似性，二者都承认心灵变革是员工自我发展和成长、企业战略变革和成功的核心要素，这为知识型员工管理中企业的价值目标调整提供了新思路。

家文化的复杂系统性

家文化以情感关系为基础融合多种复杂关系塑造共同体。中国的家庭既承担繁衍后代的生理功能和情感交流的心理功能，又是传统社会的生产活动中心和教育中心，多种功能决定了家庭内情感、经济等多种关系并存。家文化以情感关系和伦理关系为基础，将家庭成员整合为以血缘、亲缘为基础的共同体，从而将多种组织功能有机组合起来。受家文化共同体思想的影响，中国企业倾向于在经济关系之外建立情感、伦理等多种组织关系交织的复杂联系，强调团结、依赖的类家族意识。因此，与西方企业相比，中国企业具有更多的温情主义色彩。例如，固锝以家文化塑造幸福企业典范，董事长吴念博坚定地表示办企业的最终目的就是让员工幸福，通过在企业内建立团结、友爱、真诚的亲密关系，将固锝打造成员工的第二个家。

家文化的共同体思想对知识型员工管理中的组织结构演化具有重要意义。数字技术的迅速发展和数字经济的不断蔓延，使得商业环境呈现出多变、不确定、复杂、模糊等新特征。企业组织需要快速响应外部环境，精准对接外部需求，通过扁平化的团队结构充分发挥知识型员工创造性成为转型方向。然而，需要注意的是，扁平化意味着组织内部分裂危机和整合成本的增加。IBM商业价值研究院指出，组织具备敏捷性是至关重要的，但快速增加的“去中心化”迭代可能会失控。为了降低快速变化带来的风险，企业需要采用正确的方法整合各个团队，充分发挥他们的潜力。同时，由于知识型员工具有更高的个性化，更难以实现知识整合和团队协作，在新商业环境下如何增强团队内和团队间的凝聚力是充分发挥团队结构有效性的关键。在家文化熏陶下组成稳定共同体的家庭，比单纯基于经济关系的利益共同体更有效更稳定。家文化的共同体思想使得企业在提高敏捷性的同时，能够稳定发挥团队功能和保持凝聚力，对新商业环境下的组织结构演化具有突出意义。

家文化的和谐性

家文化通过耦合理性与情感实现和谐管理。在中国家庭中，基于血缘、亲缘的情感关怀与基于生产、分配的理性安排相互协调，因此，家庭管理是一种情感与理性自然耦合的理想管理模式。具体来说，家文化既主张以温情维系情感关系和伦理关系，运用情感的力量维持家庭的基本价值观，又存在约定好的、明确的家庭规划和制度，以此明确内部分工、规划未来发展、分配财产和教育子女等，通过理性手段提高家庭多种功能的产出效率。受家文化的情理耦合观影响，中国的企业组织既借鉴基于理性的西方管理手段，又保留大量的人情主义因素，理性与情感在管理过程中协调作用。李锦记以“家族宪法”为基础，综合运用经济理性与儒家伦理的组织治理机制，方太以“法治”为主“德治”“情治”为辅的“三治”模式、以明判断为核心的多层次领导力类型、以晋商身股制为原型的全员身股制，固锝基于传统家庭观的情感激励体系等均是典型例子。

家文化的和谐性对于优化知识型员工管理过程具有突出意义。管理的有效性依赖于其与管理主客体、管理情境的适配性。随着知识型员工成为劳动力主体，重视科学性、确定性、标准化的理性思维难以满足新的管理需求，个体的信仰、激情、想象力、感情偏好等情感要素对管理的重要性日益提升。情感要素具有价值性、个人性、自发性、体验性等特点，更契合知识型员工管理的需求，同时又具有情境依赖性强、创造性显著、作用速度快等特点，能够基于对知识型员工的有效管理快速诊断和响应外部环境。华为前党委书记、华为首任人力资源部部长陈珠芳指出，知识经济时代企业间的竞争实际上是创新能力的竞争，而企业创新有赖于个体创造激情的激活，管理者的责任是让员工有伟大的想象力和创造力。陈珠芳还提出了企业知识资本的公式——知识资本=m·∑s（N=1） 知能×热情（m：管理系数，决定员工集成起来的结果的好坏，取决于管理者能否建立互相信任与合作的关系，理性的契约合同和感情偏好、价值观等共同起作用。S：知识工作者数量。热情：对企业的信任与合作、创新的激情，创新思维的激活程度。知能：员工个人的知识与技能。）家文化通过协调管理中理性与情感的力量，既利用科学理性的设计原则提升效率，又能够综合情感因素应对知识型员工管理的非线性复杂问题，提供了优化知识型员工管理过程的有效思路。

组织重塑：家庭式组织及其实践

家庭式组织是在“两个结合”逻辑下通过中国家文化重塑企业组织的结果，符合马克思主义的基本理念，顺应了朝向人性解放论、复杂系统论、情理和谐论的组织现代化规律。家庭式组织是指建立在家庭式情感关系和经济关系交织的网络协作关系之上，通过情理耦合的方式运用组织治理、领导、激励等管理机制，以企业发展和员工成长为目标的组织类型。首先，家庭式组织秉持兼顾经济价值和人文价值的组织目标，是马克思主义实现人自由而全面发展的中国形式。其次，在价值目标引导下，家庭式组织构建拟似家庭的组织文化，以及基于情感联系的企业共同体，为贯彻落实价值目标提供温馨、稳定的组织环境，是马克思主义劳资和谐理念的中国形式。最后，在企业共同体基础上，家庭式组织在管理中既重视理性对产出效率的关键作用，又将其融入人情当中，平衡企业的经济理性与价值目标。

兼顾经济价值与人文价值的组织目标

家庭式组织的目标既包括传统企业追求盈利增收的经济价值，也包括实现个人精神成长和愉悦身心的精神价值与情感价值。马克思和恩格斯在《德意志意识形态》中指出：“全部人类历史的第一个前提无疑是有生命的个人的存在。”家庭式组织将员工发展视为组织发展的核心，尤其重视个体的精神性成长。兼顾经济价值与人文价值的组织目标是指，家庭式组织既保持传统企业发展理念中的财富积累目标，追求经济价值，同时吸收家文化的“成人性”特征，以道德教育为核心实现员工精神成长，实现人文价值。在双重价值目标下，家庭式组织不仅通过工作技能培训实现员工职业成长，提高企业盈利能力，同时也关注员工的心灵和精神层面，通过大力开展以学习中华优秀传统文化为主的道德教育工作，促进员工的精神成长，帮助员工成为一个以德为先、德才兼备的全面成长的个体，从而赋予组织发展的根本动力。

家庭式组织通过多种方式兼顾企业经济目标与员工成长目标。

第一，通过将传统文化嵌入企业发展战略中，家庭式组织在扩大市场份额和提高用户黏度的同时，无形中帮助员工树立正确的价值观和道德观。例如，方太践行“文化即业务”战略，将儒家仁爱思想嵌入产品开发与创新中，真心关怀用户健康，帮助用户解决实际问题。当认识到油烟会对用户身体健康产生危害时，果断开发“云魔方”产品；积极承担国家科技研究计划，解决厨房污染、清洁问题乃至环境治理问题。天元秉持“绿色天元”的企业使命，成立山西天元绿环科技公司并开展废旧电器回收无害化处理业务，将保护生态文明视为企业之“德”。

第二，通过将传统文化嵌入工作制度中，家庭式组织促进员工自我管理，在工作中自觉践行价值观和道德观，兼顾企业的经济价值目标和精神价值目标。例如，方太将“仁义礼智信”定为必须遵循的道德品质；将“廉耻勤勇严”定为职业品质；将主动担责、自动协作、不断创新、追求卓越定为工作品质，后又浓缩为“仁智勇”，并对主要内容进行行为标准化，促进员工全面修炼，同时提高员工的工作素质和道德修养。

第三，通过建立工作之外的常态化学习制度，合理配置工作时间与传统文化学习时间，家庭式组织强化员工对传统文化的熟悉度和认同感，在提升员工道德品质的同时改善角色认知。例如，方太为员工购置国学经典读本，号召全体成员在上班前读经。固锝为全体员工提供脱产带薪学习机会（每年5.5天、每期8%的员工参加），开展晨读，午间学习《论语》《弟子规》等国学经典，既提升了员工的道德品质，又帮助员工树立正确的角色认知。

拟似家庭的组织文化

在价值目标引导下，家庭式组织通过拟似家庭的组织文化将自身塑造为文化共同体和利益共同体，提高组织的内外适应性，从而为个体成长和组织发展提供家庭般温馨、稳定的组织环境。组织文化是组织成员共享的一套以价值观为核心的基本假设构成的特定模式，是实现组织目标的重要保障。拟似家庭的组织文化体现在价值观、制度安排、行为模式和物质实体等多个方面。例如，固锝围绕以家文化塑造幸福企业典范的价值观，建立“幸福午餐会”制度，全面取消夜班制度，举办老乡会、生日庆祝会、重阳节感恩等活动。此外，董事长吴念博还亲自给全体员工的父母致信感谢。家文化的多层次嵌入加强了成员之间的情感联系和文化认同感，产生比利益绑定更强的凝聚力，使得家庭式组织成为兼具文化共同体与利益共同体特征的“温馨大家庭”。

拟似家庭的组织文化被广泛认可后，会推动形成以情感联系为基础的团队结构。通过在整个组织范围内营造家文化氛围，每个人都能自觉承担工作职责并基于类家族集体主义行为寻求合作。由于需求差异，不同的工作团队具有不同的职能、职责和目标，共享拟似家庭的组织文化能够增强内部凝聚力。例如，固锝提出“支部建在连队，学堂建在班组”，组建幸福企业工作部，在基层实行“幸福班组制”，定期评选“幸福班组”“幸福领班”，将家文化扩散到整个公司。另外，近期熊万胜有关家庭作为生产经营单位的研究表明，在诸多家庭伦理中，自上而下的家长责任心对维持家庭经营的重要性更高也更稳定，因此在家文化扩散中，大家长式的领导责任心对维持共同体至关重要。固锝深谙此道，董事长吴念博认真回复员工短信并进行心理疏导，提出“领班就是总经理”以提高基层领导责任心。总的来说，通过拟似家庭组织文化的营造，家庭式组织在快速灵活响应环境的同时，通过情感联系和文化认同保证了内部凝聚力，为个体成长和组织发展提供温馨、稳定的组织环境。

中庸之道与和谐管理

在通过家文化塑造温馨稳定的企业共同体基础上，家庭式组织基于中庸思维协调管理中理性与情感的运用，通过和谐管理落实并平衡组织的经济理性与价值目标。中庸思维是指在两个极端之间寻找一个适度的中间点。中间点不是平均值，而是在特定情境下恰到好处的适度值。和谐管理是指运用中庸的适度智慧，协调好科学理性与人文情感的度：既不完全依靠科学理性的制度章程施加控制效果，也避免伦理、人情等非理性因素的过度干预；根据具体的管理问题选择合适的理性与非理性力量配比，做到兼顾人情、事理、法规。和谐管理在家庭式组织中主要表现为双重逻辑的治理机制、情理和谐的领导机制、义利并重的激励机制。

双重逻辑的治理机制是指综合运用经济契约、制度规定等正式治理手段，以及心理契约、伦理规范等非正式治理手段。以李锦记为例，李锦记综合运用儒家伦理与经济理性开展组织治理。一方面，坚持公司是家族事业的一部分，家族完全控股，并基于血缘和亲缘关系实行股份继承，通过家族文化价值观维系家族团结和谐，在此基础上实现企业永续发展。另一方面，成立“家族委员会”“家族议会”等正式机构，制定“家族宪法”对李锦记家族及公司进行正式制度约束。例如，为保障决策科学，规定董事局中必须有非家族成员担任独立董事，公司 CEO 可由外部职业经理担任；明确界定“家族委员会”是李锦记家族治理的最高机构，在结构上高于企业董事会，但在事务上二者平行，各司其职。

情理和谐的领导机制，是指以兼顾效益和情感的方式进行伦理决策，根据涉及的具体问题作出符合情理的解决措施，通过深入情境进行事实对错、规章制度、道德认知多个层次上的调解。例如，方太学习儒家“仁义”原则，取消对C类错误（迟到、早退等）的罚款，代之以主管谈话形式了解情况、适时予以教育。方太董事长兼总裁茅忠群在《修炼方太领导力 推动组织持续成功》中强调领导者需要综合做出有关方向、战略和有关是非、善恶、美丑的判断，依据知识、经验、见识和审美能力（知与见），企业的核心理念、基本法则（理与法），天理、良知、大义（道与义），由低到高三个层次的判断准则进行明智判断，做出优质决策。

义利并重的激励机制，是指既以传统道义观提升员工内在动力，强化文化共同体，又兼顾员工持股等手段强化利益共同体，形成义利并重的双重激励效果。方太在借鉴晋商身股制的基础上，秉持“博施于民而能济众”的道义观推出全员身股制，主要特征包括：凡在方太任职满两年的员工都可自动享有身股；员工不需要出资入股；身股与员工身份绑定，人在股在，人走股消，不可转让；身股只有分红权，不含决策权；分红数额是额定身股数（以岗位为标准）、员工个人综合评定系数、出勤系数的相乘项，强调细化和差异化激励。通过全员身股制，方太在实现利润分享的同时，基于道义观激发了员工的组织主人翁意识、工作责任感和创造力，实现了义利并重的双重激励。

结语

人类文明新形态的出场，从文明论高度确证了“两个结合”的现实可行性和伟大创造力。立足人类文明新形态，深入推进“两个结合”应该成为企业发展的底层逻辑。家文化是中华优秀传统文化的重要组成部分，对中国本土企业影响深远并具有突出的时代价值。家庭式组织是在“两个结合”逻辑下，通过中国家文化重塑现代企业组织的结果，在实践中表现为兼顾经济价值与人文价值的组织目标、拟似家庭的组织文化、中庸之道下的和谐管理。总的来说，基于家文化构建家庭式组织，是在人类文明新形态出场逻辑下推动组织发展的结果，具有鲜明的价值导向、系统整合导向和情理和谐导向，能够有效解决新时代知识型员工的管理问题，包括在实现双重价值目标的基础上兼顾员工成长和企业发展，在通过拟似家庭组织文化提高凝聚力的基础上系统整合知识型员工资源，在和谐管理的基础上平衡组织的经济理性与价值目标，充分发挥知识型员工创造力，最终塑造中国企业可持续发展的独特优势。

本文是国家社会科学基金后期项目“儒家伦理与后现代组织”（21FGLB031）的部分成果。