佐藤治下的丰田“大改革”

文 / 齐策

上周五（9月22日），丰田发布了2024年的品牌规划。官方称，该规划旨在积极应对全球汽车行业的巨大变革和挑战。

中期EV目标，跳跃式前进

而4月7日，丰田新社长佐藤恒治上任后，提出了两个颇具新色彩的规划：一个是管理主题——“继承与进化”；另一个是丰田转型移动出行公司的“路线图”（三阶段，但同时推进不分先后）。

当时刚上任一周的佐藤恒治，针对2030战略（30款EV、350万辆EV销量）提出了中期目标，即2026年前投放10款EV，全球EV销量150万辆。丰田的新能源战略，已经变得比较清晰。

佐藤恒治显然不满足于此，他需要做连续性规划，将具体的运营方针，直接对接“2026中期目标”。这不仅意味着要做目标的分解，还要做具体的实施计划，后者是更详尽的“路线图”。而且每一个具体步骤，都有相应的子目标和具体方案，还要与丰田的现实能力和资源调动能力相匹配。

显然，前者容易而后者繁难。

2022年丰田EV销量2.5万辆，这对于全球头号车企来说，成绩并不理想。不过基数小的好处，就是很容易获得高增速。今年上半年，丰田（包含雷克萨斯）EV销量4.6万辆，同比增长达到517%。丰田今年的计划是整体产量1100万辆，其中EV 15万辆。现在看，必须持续加速才有可能。

2023年只是新战略处于调适期，不能寄望过高。重要的是2024和2025年。丰田宣布2024年EV销量19万辆，而2025年EV销量要达到2024年的3倍以上，为60万辆。

19万辆相对于15万辆增速不会很夸张。但是19万辆已经不能算小基数了，增速要提升如此之多，意味着丰田这家全球企业，必须将重要产能、供应链、生产组织和架构，都要转向EV。单纯的数字目标意义不大，关键在于如何实现。

电池供应链改革

具体做法上，佐藤恒治雷厉风行的风格更明显一些。

今年5月10日，丰田宣布成立了一个名为“BEV工厂”的独立部门。该部门将开发、生产、经营等流程集中在一处，提升决策和执行速度。

丰田电动的主要目标市场是美国和东南亚，中国则充当了另一个重要而特别的角色。

《汽车人》猜想，2026中期规划（150万辆EV）的“大部头”指望美国市场（丰田官方并未对每个市场分配销量目标）。理由是丰田对美国投入了相当多的电动生产资源。

丰田正在改造肯塔基州乔治城工厂，使之能生产中大型EV（SUV）。而在北卡罗莱纳州，丰田投资21亿美元建立电池工厂，而非指望松下或者远景。这是一个很重要又容易被忽视的信号，即丰田打算自己建立垂直供应链，比传统能源产品对于供应商的掌控更进一步。

丰田旗下子公司Prime Planet Energy & Solutions将在本土增加电池产量，具体做法是在爱知县增加两条电池生产线。为了确保电池供应，丰田在中国采购宁德时代和比亚迪电池，并与LG新能源正在谈判采购合同（可能在美国采购）。

很明显，在佐藤恒治的电动事业规划里面，中国除了扮演市场、技术和生产合作伙伴的角色，还提供重要的零部件本土支持，这在以前是比较少见的。

佐藤恒治作为“外族务实派”，掌权半年就敲定了“大改革”图谱，而且有很大一部分已经在实施中，可见其风格的激进。

研发体系和生产技术改革

在研发上，丰田对中国事业也进行了整合。具体而言，自8月1日开始，丰田在中国最大研发基地“丰田汽车研发中心（中国）有限公司”更名为“丰田智能电动汽车研发中心（中国）有限公司”

丰田将中国三家合资公司（广汽丰田、一汽丰田、比亚迪丰田）的研发力量集中在一起，在这个更名后的新公司旗下，进一步强化智能化、电动化技术的本土研发，以打破组织壁垒，整合资源，提升研发效率。

同时，日本本土的产能则同时主要针对中美市场（美国的权重可能更大一些）。佐藤恒治一上台就拍板，在爱知县的两家工厂、九州岛福冈县的一家工厂里面，同时采用一体化铸造技术，模具更换时间从24小时缩短到20分钟，而3分钟就可以压出1/3的车体。

“以特斯拉为师”，丰田正在与特斯拉采用相似的整车生产工艺（限于EV新生产线）。同时，装配线自行运输（产品动，线不动），也是佐藤恒治主抓的丰田生产技术改进。这位技术领导出身的CEO，对生产技术和研发流程都很熟悉，这让他直接指挥到车间生产组织这一级别，而非像以前那样，社长只是指挥到工厂管理层。

丰田的全球运营模式，注定了它的组织架构比较复杂。其技术体系、供应商管理和生产销售模式，无法统一调成一个模式，只能因地制宜地改革，显然这一要求将转型工作的复杂度大大提升。

事实上，这是丰田在上世纪70年代之后最大力度的全方位变革。

雷克萨斯负责EV转型开路

在佐藤恒治规划的EV品牌规划当中，雷克萨斯是先锋。接任佐藤恒治出任雷克萨斯CEO的渡边隆，在该品牌电动化进程中，不但要替丰田整体分担销量压力，更重要的是走通EV供应链、生产和研发的全流程。

做过这个行当的人都知道，2万辆的年销量和20万辆的年销量不是一回事。具体到研产和供应链管理上，也是两码事。从路线到资源牵引，都不是单纯的规模扩张，而必须对原有不适应大规模生产的要素全部整合掉，必要时要另起炉灶。

虽然佐藤恒治刚上来的时候表现非常谦逊，但让雷克萨斯开路的时候，就能看出这位CEO的勇猛果断。不止是压KPI的问题，而是要大刀阔斧地改革。这中间，肯定要面临很多障碍。因为雷克萨斯本身是全球经营出色的豪华品牌，并非新败之后寻找出路。

有什么理由要大动干戈呢？为了丰田整体转型，雷克萨斯可能就要趟这个雷。

渡边隆还是很得力的。他在周五表示，雷克萨斯要对生产方法进行重大改革，完全重新设计软件平台，硬件上采用模块化架构。这和中国创业企业做的事，方法论上比较一致。只能说，大家分头摸索，具体做法有异曲同工之妙。这说明彻底实施电动化和智能化的路径，很可能是单一的。

渡边隆强调，雷克萨斯将通过“模块化硬件”来降低成本，与特斯拉和比亚迪等全球电动汽车领军企业竞争。他倒是明确提出向特斯拉的生产和简化经验学习。这恐怕不止是指一体压铸，也包括软件设计和硬件模块化。

如果这些做法都能得以实现，雷克萨斯计划将电动汽车的年销量提高到100万辆，目标定在2030年。

固态电池“两步走”计划

目前的锂离子电池，从研发到生产，丰田没有拿到领先地位。丰田寄希望于在固态电池弯道超车，这一点在上海车展期间由CTO中岛裕树申明。不过，宁德时代首席科学家吴凯对此表示质疑。

丰田没有对此回应。现在，丰田提出了固态电池商用化两阶段实施计划，看上去有把握。

在6月份丰田已经宣布，固态电池在2027-2028年推向市场，实现745英里的续航里程，并且只需10分钟充电时间。丰田将固态电池搭载于混动车型上，这符合我们此前的判断，即固态电池一定从小电池开始商用化。

现在明确的是，这是第二阶段目标。作为过渡，前面插入了第一阶段，即2025年晚些时候，推出第一代固态电池，充电10分钟，具备621英里续航。

这一次，仍然没有技术细节，而吴凯质疑的也是这一点。既然EV转型倚重固态电池，对于固态电池两步走，丰田似乎很有信心。

氢燃料在中国布局

大家都知道，在丰田章男时代，丰田一直试图实现新能源的多元化，即EV、PHEV、HEV、FCV。佐藤恒治的做法，是大大强化了EV的地位，同时不削弱丰田长期投资的FCV。

而在氢燃料的推广中，丰田仍然将希望寄托在中国市场。2024年4月，丰田在北京亦庄投资的氢燃料电池工厂（2022年10月一期奠基），就将正式投产。今年5月份发布的TL Core 200和TL Power 150燃料电池系统，今年下半年实现量产。而亦庄工厂则在明年开始生产这两种系统。

这是丰田在日本本土以外建立的第一个氢燃料电池工厂，该厂拥有氢燃料电池生产线、检测线和研发中心。虽然丰田的Mirai氢乘用车在2022年就开始在中国售卖，但该厂扩大销售，可能会推动商用车的应用。这和很多商用车公司的计划是吻合的（中短途用电动，长途用氢）。

丰田还有液氢发动机的技术储备，很大可能也用于商用车。丰田预计，2030年全球氢能市场规模将爆发式增长，燃料电池的市场规模也将迅速扩大，达到每年5兆日元（约合人民币2500亿元）的水平。而丰田的燃料电池届时也能达到每年10万个的规模。

也就是说，丰田指望“氢能商用化”在最后时刻加入到丰田2030战略当中，中期规划里面并没有给它安排重要角色，但不妨碍在明年就在中国部署产能。

如此，佐藤恒治虽然主导宣布了“2024品牌规划“，实际上规划的内容却超出了2024的范畴，与2026中期规划对接上了。

一年时间肯定不足以实现诸多改革，如果给到3 年时间，改革供应商管理体系（以电池为代表）、改革生产组织、改革生产技术和制造工艺（BEV工厂牵头），重整全球研发体系（以中国为试点），再加上远期的氢计划，丰田就拿出了通往2030战略的路线图，以前所未有的速度。

佐藤恒治作为“外族务实派”，掌权半年就敲定了“大改革”图谱，而且有很大一部分已经在实施中，可见其风格的激进。在丰田元老们看来，不激进已经不足以应对如今的挑战局面。