H服纺企业精益生产管理改善课题研究

杨芳芳，朱后成

（际华三五四三针织服饰有限公司，河北涿州 072750）

0 引言

H 公司是一个传统的老牌军工企业，2007 年改制为国有独资有限责任公司，经营范围为棉化纤纺织及印染、针织品服装及服饰装具类产品的制造及销售等。H 公司通过三体系和职业健康安全体系认证，荣获“省级企业技术中心”。在国资委的号召下，在集团公司的统一部署下，H 公司已推行精益管理五年多，聚焦“战略方针、架构调整、流程优化、数字转型”四条主线，推进精益管理，通过探索和实践，精益8 大项目稳步实施，已获评集团公司A 级单位。通过精益管理的实施，H 公司的生产运营能力明显提升，管理体系现代化水平大幅提高。

改善课题是H 公司推进异常管理时运用的一项管理工具，依据异常管理收集的数据，将H 公司异常频发重点、难点、复杂问题梳理出来，甄别遴选突出问题设为改善课题，按照PDCA 课题改善八步法，通过数据统计、鱼骨图、头脑风暴分析问题原因，制定措施并进行效果验证，通过工作标准化或固化流程输出A3报告，攻克问题，防止再发。2022 年，H 公司19 项改善课题结项，实现节约费用超300 万元，成为企业提高“质量、效益和交期”的有效办法。

1 改善课题定义

改善课题活动是指在企业开展经营活动中，筛选出需要改善的课题，通过成立一个小组，制定和落实具体的改善实施活动，从而达到问题解决、课题改善、管理提升的目的。

众所周知，精益改善的理念源自日本丰田汽车公司，指的是一种生产管理方式，通过对生产运营过程中的各个环节所产生的数据进行全方位的分析，找到优化流程的路径，最终实现企业提质增效保交期的目的[1]。“改善”活动是精益生产模式各项目标顺利实现的基础支撑，是精益生产模式的基石。

在企业管理中，课题管理是一个重要的工作，通过课题管理可以有效地提高企业的运营效率，促进企业的发展。同时，课题管理也是一个复杂的过程，为了使课题管理更加精细、有效，精益管理将改善理念和课题管理合并开展，因此精益改善课题应运而生。

精益改善课题管理方法是一种以客户需求为导向，通过改善课题管理的方法解决一些突出问题，通过识别和分析现状，制定改善方案和计划、执行改善措施等步骤，达到有效提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量的目的。因此，精益改善课题是一个值得推广和应用的管理方法。

2 改善课题出处

根据H 公司推行精益管理的从业经验，梳理近两年改善课题的分类和特点，总结出一般开展改善课题的主要出处，主要分为四种类型：

第一类，公司领导指派完成课题。指的是由公司领导带队，结合本公司方针政策，年度重点工作，确定的公司级重大改善课题。一般这类课题具有跨部门协作、覆盖面积大、难度系数高、课题作用显著的特点。课题领头人一般由公司副总担任，指派课题实施组长，其他相关部门协同完成。在实施过程中，调度及推进举措较多，所需各类资源复杂，开展周期一般是半年及以上，占总课题数量的5%～10%左右。课题结项后输出8D 报告（PPT）。

第二类，异常管理数据演变课题。指的是由异常管理数据统计和分析梳理出来的，部门频发问题、重点难题、复杂问题，确定的部门级重点改善课题。一般这类课题由主要提出部门完成，其他部门协同参与，具有解决部门间现状、难度系数较高、课题作用较大的特点。课题领头人一般由主要部门责任人担任，相关成员担任组员，需要其他部门协同完成工作较多。在实施过程中，实施方案和效果在部门间得以印证，所需各类资源以本部门为主，开展周期一般是半年以内，占总课题数量的20%～30%左右。课题结项后输出8D 报告（PPT）。

第三类，部门领导指定改善课题。指的是由部门领导依据部门内部突出问题，结合影响SQDC 因素，开展的班组级改善课题。一般这类课题由部门负责人带队完成，具有解决班组问题、难度系数较低、课题意义较小的特点。课题领头人一般由部门负责人担任，班组长及相关人员担任组员，需要其他部门协同完成工作较少。在实施过程中，实施方案和效果在本班组得以印证，所需各类资源以本部门为主，开展周期一般是两个月，一般占总课题数量的50%左右。课题结项后输出A3 报告。

第四类，偶发特殊项目改善课题。根据生产紧急任务或者突发事件情况，开展的改善课题活动，具有不确定性，一般涵盖相关部门领导及成员，需要快速解决。H 公司2022 年度突发软水供应不足导致生产限产，立即开展了“降温水罐改造”课题，通过多部门协作25 天解决了问题，属于此类课题。

3 改善课题步骤

改善课题应用PDCA 课题改善八步法，具体实施步骤为：认识问题→把握现状→设定目标→寻求真因→制定对策→实施对策→确认效果→评定成果、横向展开。

第一步到第五步，属于P（计划阶段）；第六步“实施对策”属于D（执行阶段）；第七步“确认效果”属于C（检查阶段）；第八步“评定成果、横向展开”属于A（处理阶段）。下面按照八个步骤进行详细地解读和分析。

第一步“认识问题”，遵守精益“打破固有观念”原则，精益思想认为在公司的生产运营中，没有哪一项工作是不存在问题的。因此，我们要考量工作的真正目的，必然与公司的战略布局、经营方针、企业目标是契合的，弄清楚“为了什么”很重要，这里可以采用“5W2H”分析法来明确目的方向。

第二步“把握现状”，遵守精益“不要分辨，要否定现状”的原则。理想状态是目的的具体化表现，是为了达成目的而应明确的工作理想状态；工作现状是通过现地现物，把握具体、客观的事实或数据（5W2H）呈现的当前的状态。

这里强调的是，我们要识别出“理想状态”与“工作现状”的不同，比较两者区别，通过量化指标呈现，将问题精准可视化，这是非常重要的环节。一般情况下问题繁杂错综，需要把问题分解的更趋层次化、具体化、数据化、可量化。按照重要度、紧急度、影响范围大小等因素进行综合考虑，决定解决顺序。过程中执行“三现主义”原则，去搜集、汇总定量定性的生产流程及问题因素，采用“头脑风暴”查摆问题，运用“鱼骨图法”分析原因。

第三步“设定目标”，遵守精益“不要力求完美，50 分也好，要立即实施”原则。首先，要下定解决问题的信心、恒心和决心，不能左顾右盼、顾虑重重；课题目标达成要有明确的截止期限，不能无限延长；同时，设立的目标必须是具体的、可量化的，目标要有一定的挑战性，但不能苛求完美。注意，改善课题目标可以与其他目标具有相关性，不同课题可以持续提升某一项指标。

第四步“寻求真因”，遵守精益“追求根源，反复五次为什么”原则。追查原因应实事求是，去现场、现地、现物实时确认，要多方面考察调研，不能想当然，不能把责任归咎于他人，查找真因要做到无重复、不遗漏。可以运用“5WHY”分析法，反复追问五个为什么，推理要因，原因和结果需符合因果关系。注意，不能单纯地把原因归咎于人的因素，即便如此，也要按照“是否有标准、标准是否正确、是否对标准开展培训、培训效果是否知道、是否执行标准要求”的思路去查找问题。

第五步“制定对策”，遵守精益“寻找可行的方法”原则。首先要思考出尽可能多的对策，对方案进行统计、分类、整合，确认没有遗漏和重复。然后，考虑效果、成本、工时、风险等因素，进行综合评价，从中筛选出附加值比较高的对策，一般对策分为临时对策和长久对策。临时对策指在短时间内解决当前问题，效果不持久，问题可能再发生；长久对策指能消除真因，解决根本问题，可以防止问题再发生，但解决周期较长。最后，将制定的政策和措施向相关部门和人员进行说明，达成共识，以确保对策的顺利实施。可以采用甘特图制定具体实施计划。

第六步“实施对策”，这是将理论输出付诸行动的关键一步，是改善课题转化为行为实战的一步，也是周期较长的一步，需要坚韧的恒心和毅力。在推行实施的过程中，需要团队齐心协力，贯彻措施，按照实施计划有序开展，期间可以通过报告、联络、商谈、会议等方式，实现信息共享，沟通互联。在实施的过程中，当遇到各种困难和屏障时，领队要起到带头作用，带领队伍攻克难题，坚定信心。可以借助课题管理看板跟踪实施进度，让管理目视化。

第七步“确认效果”，要将现状、目标和结果都落实在企业运行目标的具体化指标上，前后采用同一种表现工具，方便对比前后效果。可以成立专业组织，收集整改效果数据信息，客观评价目标达成情况及实施过程。

第八步“评定成果、横向展开”，评定可涵盖满足客户要求、帮助企业发展、实现效益提升、助力人才培养等多角度指标，进行客观、公正的评价。然后将成功的过程转化为机制或制度并加以巩固推行，来维持改善课题效果的连续性。一般采用8D 报告或者A3 报告的方式进行展示，也可以采用改善课题文化墙、改善课题发布会的方式，鼓励和激发改善热情，升华改善课题思维。建议开展年度评选“优秀改善课题”活动，促进其横向推广，积攒经验，为持续改善奠定坚实基础。

4 区分各类改善

在企业管理的过程中，一般会鼓励广大职工发挥聪明才智参与管理，凝聚集体智慧激发企业创新，具体常用的激励办法因企业而异。这里列举常用的三种管理方式，包括改善提案、小改小革和合理化建议，简单说明与改善课题的不同。

4.1 改善课题

改善课题是解决较为复杂问题的一种管理办法，一般需要多人组团共同完成，一般团队成员由5～10 人组成，解决周期较长，主要目标是实现SDQC 提升。

4.2 改善提案

改善提案是指公司通过一定的制度化的奖励办法，引导和鼓励员工积极主动地参与，提出并实施任何有利于改善企业经营品质、提高管理能力的一种革新办法、改进方式和发明创造等的实践活动，通过改善提案用纸呈现出来。

不同点：是普通职工将想法付诸行动，并提供效果验证信息的方法。改善提案每个人都可以提出，提案数量不受限制，一般取得效果较小，适用范围不太广泛。

4.3 小改小革

小改小革是指投资额度较小，技术含量较低，技术突破较小的改革、创新活动。一般突出技术改进，如设备、工艺的小革新、小改进；提高设备使用效率、减轻劳动负荷、保证安全生产、促进隐患整改的小创造、小发明；改进操作技术、促进升级换代、节能减排降耗的小技术、小措施与小应用等。

不同点：是表彰技术革新的一种重要手段，多以个人行为为主，作业周期较短，革新效果普及面较小。

4.4 合理化建议

合理化建议是指员工个人对公司生产运营、经营管理和员工生活等方面所提出的具有可操作性的改进想法和建议。例如提升企业生产经营、管理方面的改进建议，关心职工生活、促进企业文化建设、精神文明建设等方面的改进建议等。

不同点：是为职工提出好的想法和建议搭建的平台，但停留在提出建议阶段，未付诸行动进行验证。

5 改善课题前景

改善课题是一种结合精益改善理念和课题实施管理的“解题方法”，是消除企业浪费、提升质量效益和交期的“有力抓手”，是植根企业文化、培育优秀人才的“潜在力量”，是切实增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力的“精益工具”。

改善课题培训学习简单，适用范围广泛，前景十分向好，可在各类企业中展开应用。具体操作步骤可按照下面推进步骤执行：

企业下发文件，推行相关制度→开展主题培训，掌握改善课题工具→实施改善课题，专人指导监督→课题效果验收，课题发布交流→激励优秀课题，鼓励持续开展→形成改善文化，输出精益人才

6 结语

精益生产管理要求企业的各项活动必须运用“精益思想”，持续推行改善的精益文化。改善的过程是一个螺旋上升的过程，没有尽头；课题的管理是脚踏实地规范运行的工作，没有捷径。在企业管理中，只要用心发现，改善课题无处不在，改善课题积少成多，改善效果突飞猛进，最终帮助企业实现管理从量变到质变的革新。总而言之，改善课题是管理者走向成功的一枚金钥匙，要持之以恒地开展，久久为功，善作善成。