中国隐形冠军能力进阶路径研究——以美亚光电为例

吴义爽 昝振宇

(安徽大学商学院，安徽合肥 230601)

一、引言

近些年,我国实体制造业取得了巨大成就,在产量规模及企业数量等方面占据世界首位,然而我国制造业“大而不强”的问题仍然突出[1],很多中小企业在全球价值链中仍处于价值创造的低端[2]。为了大力发展实体经济,实现制造业的高质量发展,2022年7月,国务院国资委召开地方国资委负责人年中视频座谈会,提出积极发展战略性新兴产业,培育更多龙头企业、隐形冠军。隐形冠军企业具有以下特征:在世界相关产品市场占有率排名前三名或所在大洲市场占有率第一;企业营收不超过50亿欧元;该公司及其产品的品牌知名度较低[3]。一般而言,这类企业“小而美”,高度专注于一个狭小的细分市场领域并大隐于世。然而,由于中国复杂的产业结构所导致的多种类细分市场,加之高度不确定的外部环境,这类企业的发展模式与国外隐形冠军企业“专注、聚焦”的发展模式不同。事实上,近一半的中国隐形冠军企业选择了“多元化”成长战略,它们通过“多元化”不断扩大其初期专精核心能力的应用范围,并追求核心能力的巩固与进阶来打破发展瓶颈[4]。中国隐形冠军企业究竟如何在其“多元化”过程中成功实现核心能力进阶?驱动能力进阶的关键因素是什么?探究这些问题有助于揭示中国隐形冠军企业能力进阶路径的机理,进而为中小企业发展成隐形冠军企业提供理论指导。

针对以上问题,本文选取合肥美亚光电技术股份有限公司(以下简称“美亚光电”)作为案例企业,将中国隐形冠军企业能力进阶路径作为研究对象,开展纵向单案例研究。研究发现,隐形冠军企业能力的演化进阶是基于组织内外部的情境因素,并且这一过程由管理者认知不断牵引,通过形成统一的组织主导逻辑,以促使管理层的战略制定与执行层的战略行动实现有效适配,这是能力成功进阶的关键所在。隐形冠军企业的成长与能力演化并非一蹴而就,它要求管理层对组织内外部进行持续扫描,以及时修正战略来保证企业能力与外部环境的有效适配,这是一种动态的、螺旋上升的发展过程[5]。此外,构建不同类型创业网络是隐形冠军企业发展过程中极其重要的战略行为,创业网络被视为隐形冠军企业核心能力培育与进阶的“资源池”。本文研究结论对于指导隐形冠军企业成功创业并维持可持续竞争优势具有一定的借鉴意义,进而为政府出台相关隐形冠军培育政策提供了理论参考。

二、理论基础

(一)组织资源行动与能力

资源行动是针对企业内外部资源所采取的组织行为。当隐形冠军面临不同的资源情境时,一般通过实施不同的资源行动来实现核心能力进阶[6]。有学者引入资源拼凑概念,即“凑合利用手头资源”的即兴行为[7]。也有研究提出“资源编排”,认为这是管理者能动性地选择与重新配置已有资源,以实现资源价值最大化[8]。还有学者提出“资源协奏”,即有效调配自身资源并协同利用多种潜在资源[9]。实际上,这三者都是聚焦资源而采取的组织行动,且已有研究认为这些资源行动伴随着企业成长会呈现出“资源拼凑——资源编排——资源协奏”的演进态势[10]。

隐形冠军企业作为典型的创业企业,创业能力始终是其需要聚焦发展的核心能力[11]。一般而言,创业能力包含技术能力、市场能力、系统运营能力以及资源获取与整合等能力[12]。因此,本文根据隐形冠军企业在其不同成长阶段的发展目标及战略导向,将其核心能力划分为技术、市场、运营等三个维度[13]。技术维度的核心能力表现为:中国隐形冠军企业在其成长初期阶段选择高度聚焦于某个利基行业领域,并致力于掌握和提升行业关键核心技术的专精能力。市场维度的核心能力表现为:中国隐形冠军企业为克服“成长天花板”而实施“软多元化”战略[14],谋求同时在多个领域满足其客户现有及潜在需求的跨行业服务能力[15]。运营维度的核心能力即包含组织管理能力与市场营销能力的综合性能力——数字运营能力[16]。隐形冠军企业争当互联网时代下制造业企业数字化转型的先锋者,不断提升自身的系统运营水平及服务质量,加快企业数字化转型进程,实现产品生产、交易流程的数字智能化[17]。

(二)管理者认知与能力

以往有关组织能力的研究主要考虑外部因素而忽视企业微观层面的内生因素[18]。近年来,有学者指出企业动态能力的微观基础是管理者认知[19],当隐形冠军企业高层管理者感知到外部环境的变化时,会通过不断扫描外部环境中的新信息,帮助组织获取有效信息,进而制定相应的发展战略,以实现企业能力与内外部情境相适配[20]。

主导逻辑是组织领导层思考与行动的主导方式,属于高层管理者对隐形冠军企业所处利基行业的看法、对细分业务的概念界定及对内外部资源配置的集合[21]。仅仅生成与内外部情境适配的管理者认知是远远不够的,只有成功将该认知传衍为组织层面的主导逻辑才能保证组织行动层也参与有效对话,以解决组织资源战略与行动不适配的问题,指导组织有效配置资源[22]。当企业外部环境愈发动荡时,如何实现组织管理者与其他组织成员对外部环境、内部资源及能力的统一理解?有学者提出了意义建构与意义给赋。意义建构是社会建构的过程,具体而言指管理层对外部资源情境的解读及新信息的筛选内化;意义给赋则是一个解释性的过程,管理层通过说服力或唤起性语言将其认知传递给组织集体,实现管理层与组织执行层的认知统一[23]。因此,意义建构是高层管理者制定组织发展战略的基础,意义给赋是促进组织集体产生统一认知的过程,当隐形冠军企业所处外部环境变得愈发动荡,要求组织集体形成共同的主导逻辑并构建创业网络时,意义建构与意义给赋显得尤为重要。基于此,本研究认为在隐形冠军企业能力的演化过程中,高层管理者通过对企业各成长阶段的外部情境进行感知、识别和解释完成意义建构,随后通过意义给赋过程实现管理层与组织执行层的认知统一,生成一致的组织主导逻辑。

(三)创业网络与企业能力

创业网络指的是隐形冠军企业在其成长过程中与其他个人或组织构建的、与活动相关的关系网络集[24]。现有研究表明,嵌入创业网络可以有效地提升企业的创业能力[25]。马鸿佳等认为,凭借创建和扩展创业网络规模,创业企业能够从创业网络中获取技术知识和市场信息等重要资源,其有利于创业能力的形成与提升[26]。同时,尹苗苗等认为,创业网络所形成的相互支持、信任及紧密合作等无形资源使创业者能够更加有效地获取关键资源,从而进一步推动能力的进阶[27]。隐形冠军企业是典型的创业企业,构建创业网络一方面有利于隐形冠军企业识别并发现潜在的成长机会,获取相关市场资源和技术资源;还可以实现多个创业网络的协同效用,加速知识流通、信息共享与新产品开发,促进能力的提升[28]。因此,当隐形冠军处于不同的成长阶段,组织行动层需要有目的性地构建新的或强化原先的创业网络,促使企业能力进阶以匹配外部环境的变化[29]。

利基市场一般伴随着较高程度的技术不确定性,隐形冠军企业在技术方面相较于国外起步较晚,为了快速实现技术追赶并打破技术进入壁垒,通常会构建技术研发网络,通过与高校及其他研发机构形成产学研合作,同时自身也逐年加大技术研发投入,不断提高新产品开发速度和技术创新能力。政府关系网络指的是隐形冠军企业为响应和追随国家宏观政策而与相关机构建立的网络关系[30]。政府关系网络在隐形冠军企业成长过程中起到了重要作用,尤其在中国隐形冠军企业成长的初期阶段,通过积极响应地方政府政策号召,充分利用政策红利可以有效降低初始经营成本,并根据政策信息调整产品战略布局。技术研发网络与政府关系网络共同为隐形冠军企业初期专精能力的培育提供了关键的知识、信息等资源[31]。此外,与需求侧的新兴研究一致,隐形冠军企业在进行核心技术应用场景拓展时,需要关注更多潜在的市场机会,识别新客户的痛点并及时感知现有客户的新需求,与下游客户构建关系紧密的市场营销网络。成功构建的市场营销网络所蕴含的丰富市场资源显著提升了隐形冠军企业的技术迭代速度与产品创新效率,并与技术资源相辅相成,共同促进专精能力演化为跨行业服务能力。以上三类创业网络是存在于企业间的关系网络,在隐形冠军企业实现战略目标的过程中发挥了巨大的作用。

三、研究设计

(一)研究框架

本研究认为组织管理者通过自身的行业经验、知识结构来对企业的内外部资源情境进行持续扫描、感知及判断,不断更新管理者认知,进而生成新的主导逻辑并指导组织行动层采取与企业当前成长战略适配的组织行为。基于以上文献梳理回顾,从“情境—认知—行动—能力”的理论逻辑来构建本文分析框架,如图1所示:

图1 分析框架

(二)研究方法

本文采用纵向单案例研究方法,基于如下考虑:首先,本文旨在揭示隐形冠军企业如何不断升级进阶核心能力、打破能力锁定的“束缚”、驱动企业可持续成长这一过程机制问题,属于“how”的问题范畴,适合通过数据分析和理论迭代的案例分析方法对实践现象进行剖析,以揭示背后的发展机制。其次,纵向单案例研究通过梳理研究对象的关键时间节点事件来对其进行持续、深入的聚焦分析,进而较容易构建具有理论意义的概念化过程模型,以发现新颖见解,尤其在现象随时间发生变化时更为适用[32]。

(三)案例选择

本文通过理论抽样的方法,最终选取合肥美亚光电有限公司作为研究案例,遵循以下三个原则:第一,案例代表性原则。美亚光电是以光电识别技术为核心,并不断向其他行业多元化拓展的专精特新中小企业,根据年报数据显示,该企业具有较高的可持续成长性。第二,数据充分、可获得性原则。美亚光电于2012年上市,并且其在色选机行业占据很高份额,引发较多关注,因此国内媒体、证券机构、第三方数据分析平台等针对美亚光电的发展历程、重大事件进行了长时间的跟踪采访、报导和研究,这些公开的信息为本研究的数据搜集提供了可靠保障。第三,案例极化性原则。美亚光电主打色选机产品,但是逐渐面临色选机行业国内外需求饱和、成长空间受限等问题,因此以光电识别为核心进军其他行业并发展“一专多能”的跨行业服务能力,不断实现企业核心能力进阶,以驱动企业的可持续成长,深度剖析该案例的发展过程有利于解决本文的研究问题。

(四)数据收集

从多个数据源整理、归纳数据信息,通过“三角验证”对所有数据进行交叉检验,可以保证数据的真实性、可靠性,提高研究的信效度水平。本研究数据主要是一手数据和公开的二手定性数据及纵向定量数据。数据主要来源于以下几个方面,如表1所示:(1)美亚光电自上市以来,在微信公众号、企查查以及微博等软件所公布的年度报告;(2)美亚光电的官方网站所公开的资料数据(如企业发展的关键事件);(3)平安证券、东莞证券、天风证券、国泰君安证券以及国金证券等多家证券机构所发布的相关研究报告;(4)《证券时报》《中国证券报》《上海证券报》《证券日报》等报纸所披露的公司相关数据;(5)媒体对企业主要负责人以及相关行业负责人在各种场合的采访及新闻报导(如美亚光电相关部门负责人与《安徽日报》记者的谈话、中央媒体采访团走进美亚光电集中采访等)。

表1 数据来源基本信息

(五)数据编码与分析

综合相关理论以及案例企业数据,本研究将隐形冠军企业核心能力成功进阶视为管理者不断扫描、感知组织内外部情境生成新的主导逻辑以及管理者认知与组织行动层战略执行的有效适配过程。因此,笔者首先整理并验证案例企业的原始数据,从中甄选典型例证,从而保证案例资料的现实实践能够映射本文建立的理论研究模型。其次,严格按照扎根理论对整理的资料进一步展开编码分析。本文采取开放式编码将原始案例资料进行一般概念化及范畴化,同时,结合典型例证来进行主轴式编码并理清主、副范畴之间的关系。

1.开放式编码

本文通过对案例资料进行开放式编码,尽量使用原本的访谈材料或公司年报资料作为标签,从中提炼归纳出初始概念,进行初始概念化,同时在初始概念化的基础上,笔者将一些原始资料析出的多个初始概念进一步凝练、概括,合并相关概念生成副范畴,如表2所示。

表2 开放式编码示例

2.主轴式编码

生成21个副范畴后,通过梳理各个副范畴之间的关系,按照更深层次的内在逻辑对开放式编码获得的副范畴进行系统分析聚合,提炼出9个主范畴。之后,按照编码分析处理过程并结合典型例证进一步理清主范畴之间的逻辑关系,将这些主范畴与隐形冠军企业阶梯式成长发展阶段相适配,如下表3和表4所示。

表3 主轴式编码分析

表4 主轴式编码示例

四、研究发现

(一)聚焦单一行业技术革新的专精能力的生成机理

我国色选机大部分依赖进口,且少数国产色选机也不曾拥有自己的专利,随着制造业转型升级进程的加深,关键零部件技术瓶颈问题愈发凸显。《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006—2020年)》提出“重点发展农产品精深加工关键技术,开发农产品加工先进技术装备及安全监测技术,发展以健康食品为主导的农产品加工业”,高精度及智能化仪器检测设备越来越受到政府的推崇。美亚光电的高层管理者敏锐地关注到国家宏观政策环境对高科技产品自主研发的支持,因而响应国家号召,提出“主打自主研发国产品牌”的战略口号。然而发展初期的美亚光电几乎没有属于自身的专利技术,甚至一些核心技术都依赖外部购买,因此成立初期的美亚光电聚焦于突破色选机行业的技术瓶颈,改变色选机行业被国外垄断的现状,掌握自主可控的核心技术,进而抢占国内色选机市场份额。

为了培育企业初期的核心能力——专精能力,考虑到企业初期自身的技术、市场相关资源基础十分薄弱且研发实力远落后于国外的领先企业,因此美亚光电选择一方面顺应国家宏观政策环境,提升对政府宏观政策的感知与跟随能力,构建起政府关系网络,尽可能获取来自于政府的政策扶持,缓解初期的研发困境。例如,美亚光电于2002年承担“十五”科技攻关计划,2004年承担国家863计划——大产量数字化色选机课题,2007年承担国家火炬计划重点项目。另一方面,企业加大对自身技术的研发投入,积极建设产业园区,提升研发效率和产能,2002年建成高新区天湖路产业园区。企业承接国家项目不仅提升了企业的知名度,有利于企业树立品牌形象,而且能够成功打破资源困境,实现初期的“冷启动”。企业通过构建技术研发网络以及政府关系网络来拼凑手头可以利用的资源,初期深度聚焦于研发光电识别技术,致力于打破国外对于该技术的垄断,并为培育专精能力积聚了较为丰富的技术资源。聚焦色选机行业技术革新的专精能力形成机理如图2所示:

图2 专精能力生成机理

(二)多元嵌入跨领域发展的跨行业服务能力的生成机理

伴随着企业不断在本土市场深耕,美亚光电持续聚焦色选机行业,每年积极投入光电识别技术的研发,在满足客户的现有需求的基础上不断挖掘客户潜在需求,力求打造高质量色选机品牌。美亚光电在前期“冷启动”中成功借助外部资源及内部持续研发在色选机行业站稳脚跟,开始逐步打破国外厂商对中国色选机行业的垄断格局。美亚光电紧紧跟随地方政府政策,同时推出的迭代产品性价比越来越高,产品售后服务更加完备、快速,相较国际同行而言,国产优势逐渐展现,美亚光电也逐渐在国际国内塑造色选机品牌,成为国内色选机行业的领头羊,显著推动了光电识别检测及相关专用设备行业的发展。

然而,尽管企业在成长初期积累了一定的核心技术专利,但由于始终深耕于色选机行业,并未尝试向高附加值的新型产品升级或向高潜力市场领域拓展,企业无法获得更加持续的技术创新效益,且不利于技术创新。因此,企业高层管理者将美亚光电下一阶段的发展目标定位于业务多元化拓展,塑造企业跨领域服务的核心能力。这种业务多元化并非是盲目地同时深入多个行业,而是强调以光电识别技术为基础,在维持和提升色选机产品市场占有率的同时,向未来拥有高成长潜力的市场进军,不断了解新市场新需求。美亚光电在探索国内、国际新市场的过程中,还需不断加大研发投入力度以掌握新技术与新工艺,促进核心技术横向应用于更多场景及领域,为企业提供更多附加值机会以实现进一步可持续成长。美亚光电管理者在谈及新阶段形成新的企业核心能力时指出,随着客户群体逐渐由以往的农产品谷物检测公司或机构向高精度制造业工业检测和医疗影像等领域拓展,综合客户向企业提出用户痛点以及企业不断深入挖掘潜在新需求,组织的发展主导逻辑在逐渐发生转变,由“技术研发型”转变为“业务多元型”,并进行意义给赋,组织行动层着手构建市场营销网络,寻求与客户之间更为密切的关系,弥补市场能力缺口,发展更多样化的异质性客户组合。多元嵌入跨领域发展的跨行业服务能力形成机理如图3所示:

图3 跨行业服务能力生成机理

(三)聚焦数字智能升级的数字运营能力的生成机理

产业互联网时代,越来越多的企业正在尝试数字化赋能来提高产品生产运营效率,进而维持和提升企业的可持续竞争优势。对于隐形冠军企业而言,数字化赋能同样十分重要,既能为企业节省成本同时又能为客户带来更好的服务体验。数字化与互联网催生了一种既是交易场所又是共享数据库的新型平台,产品平台专注于核心客户群的需求,通过增加或者删除某些功能来为客户创造价值、提供服务。

这一阶段,虽然企业自身已经积聚了较为丰富的市场、技术等发展资源,但是缺乏有效配置资源的手段,此时仅仅依靠跨行业服务能力无法帮助企业有效适配外部快速更迭的商业发展模式以及政策。美亚光电高层管理者基于自身的知识结构与经验对当前先进商业模式进行感知、评估,认为企业应该通过构建产品平台来协调企业间的合作,主张“生态成长”主导逻辑,开展全方位的产品技术研发以及为公司客户提供更好的服务体验。2019年,美亚光电推出面向下游客户的制造创新平台——MAGA(美亚先进性全球架构),通过对产业链进行系统性变革,基于客户痛点或潜在需求来进行实时研发、生产及供应,实现管理、市场、技术、产品体系之间高效的互动与发展。同年,企业也上线了面向上游供应商的“美亚电子采购平台”,通过构建供应商平台来不断优化美亚光电供应链体系,推出全新的“151 模式”,对相关上游品牌供应商进行全生命周期管理,极大地优化了企业采购环境,该平台正在吸引越来越多的上游供应商入驻。

在此过程中,美亚光电遵循“生态成长型”主导逻辑,强调企业之间的协同共生,指导组织行动层在原先基础上巩固强化现有创业网络,致力于打造以美亚光电为核心的平台生态系统。聚焦数字智能升级的数字运营能力如图4所示:

图4 数字运营能力生成机理

(四)“情境—认知—行动—能力”过程模型

综合以上企业的各个成长阶段及核心能力生成机理可知:企业核心能力实现进阶的关键在于高层管理者对外部环境及企业自身资源基础的正确感知,进行意义建构、制定适合企业不同成长阶段的发展战略,并成功实现意义给赋,指导组织行动层执行创业网络构建以及资源行动战略。通过构建适配各个成长阶段的不同创业网络以获取企业核心能力进阶所需的资源,过程机理如图5所示:

图5 隐形冠军企业核心能力进阶过程

五、结论与讨论

(一)研究结论

本文将合肥美亚光电作为案例研究背景,基于“情境—认知—行动—能力”的理论逻辑构建分析框架,研究隐形冠军企业如何更新管理者认知、突破主导逻辑依赖、实现阶梯式核心能力进阶。

首先,隐形冠军企业核心能力的升级进阶是在外部情境因素的刺激下完成的,组织管理层在对企业不同成长阶段外部资源情境进行甄别后生成管理者认知主导逻辑,并指导组织执行层实施相关战略,而隐形冠军企业核心能力成功升级的关键在于管理者认知与企业内外部情境、组织执行层的战略行动与管理层的战略制定有效适配。管理者只有持续不断地对企业内外部情境进行扫描,方能有效地更新认知,从而使企业始终对市场环境和企业核心能力有着较为清晰的定位。同时,企业还应当不断关注组织执行层的战略实施情况,例如针对隐形冠军企业的不同发展阶段所面临的问题,有方向地构建相应的创业网络来获取相关资源,进而实现企业的成长。在企业资源基础薄弱的深耕研发阶段,组织形成“开发技术、塑造品牌”的思维导向聚焦光电识别核心技术,构建技术研发网络与政府关系网络,依靠国家宏观政策和外部技术合作获得相关技术资源,打破国外相关技术的垄断,在该行业成功立足并不断深挖。在企业资源基础初具规模的业务拓展阶段,组织建立“业务相关多元化”的思维导向,以光电识别核心技术为出发点,构建市场导向的营销网络,不断进行技术延伸,通过多元化实现业务扩张,积累相关行业的客户及互补性技术资源并加以整合吸收,实现企业核心能力由“专精能力”向“跨行业服务能力”的进阶。在企业资源较为充裕的生态协同阶段,组织集体以“构建生态发展”的思维导向聚焦生态化协同发展,促进组织与其他企业、科研院所共同发展,不断创造并修正企业资源禀赋,创新技术及商业模式,实现“跨行业服务能力—数字运营能力”的进阶。

其次,隐形冠军企业的核心能力升级进阶并非是一蹴而就的,而是一种动态的、螺旋上升的过程。随着隐形冠军企业的发展,企业所面临的外部情境实际上是在不断变化的,那么对于管理层而言,需要持续调整企业的阶段发展战略,并指导组织执行层实施新的战略行动。同时,本文认为管理层战略制定和组织执行层战略执行的适配过程实质上是发现问题、解决问题的过程,企业管理者应正确把握企业形势——包括企业内部和外部资源情境,分析企业当前的资源和能力与外部环境的匹配情况,制定出最适合企业的发展战略。如果仅仅将获取短期经济效益视为企业长期运作模式,将会导致企业陷入“主导逻辑陷阱”,引发能力刚性束缚,阻碍企业的进一步成长。因此,组织管理层与执行层之间不仅存在上下级关系,同时行动层需要不断向企业管理者反馈战略执行效果及企业当前能力与外界环境的匹配度情况,从而实现隐形冠军企业的能力与内外部情境共同演化,通过“情境—认知—行为—能力”的作用机理链,完成“扫描情境—战略制定—战略执行与反馈—核心能力进阶—战略制定”的螺旋进阶过程。

(二)理论贡献

本研究具有以下几点贡献:

首先,本研究基于“情境—认知—行动—能力”逻辑构建理论分析框架,对隐形冠军企业的能力生成与进阶过程进行了分析。在隐形冠军企业能力进阶的过程中,组织主导逻辑与资源行动的不断适配发挥了重要作用,管理者通过持续解读企业情境与自身资源不断更新组织主导逻辑,促使隐形冠军企业及时更新资源行动以实现能力进阶,对该适配过程的详细分析扩展了能力进阶的微观视角和过程研究。

其次,创业网络是企业成长文献中的一个重要的研究课题,在当前数字互联网时代背景下,企业如何通过构建创业网络来实现资源整合与重新配置仍有待进一步探索。本文将构建创业网络视为隐形冠军企业成长过程中极其重要的组织战略行动,从动态演化的视角剖析了隐形冠军企业在不同成长阶段的创业网络构建策略,分析了不同类型的创业网络对隐形冠军企业能力生成及进阶的相关影响,研究结果丰富了企业成长中的创业网络相关理论。

最后,当前关于中国情境下隐形冠军企业成长的研究,大多仅仅只是分析影响企业成长绩效的相关前因及战略制定,并未对隐形冠军企业成长的动态过程展开分析。本文通过深入分析隐形冠军企业的发展历程、成长战略,从初始深耕、业务拓展及生态协同三个阶段对隐形冠军企业成长与能力进阶的动态过程进行了完整呈现,在动态情境下对隐形冠军企业成长过程的研究也更加符合现实企业管理实践。研究凸显了管理者个人的感知能力与战略决策能力在隐形冠军企业成长过程中的重要作用,对指导隐形冠军企业维持可持续竞争优势具有一定的意义。

(三)研究展望与不足

本文从能力进阶视角动态剖析了隐形冠军企业的成长过程,阐明了在不同成长阶段,企业管理者如何通过持续的注意力投入来不断更新管理者认知以适配组织内外部资源情境,制定相关战略并指导组织行动层构建相应创业网络以获取、探索及共享相关资源,但本文的研究还存在一定的局限性。首先,虽然本文通过问题提炼的普遍性及案例研究设计的严谨性提升了研究的信度与效度,但构建的理论模型仍然具有一定的适用边界。其次,本文仅以隐形冠军企业作为研究案例,缺乏跨企业类型的比较,对于其他类型的企业如何实现核心能力进阶未展开相关研究分析。最后,本文采取纵向单案例研究方法,结合案例企业的不同成长阶段对隐形冠军企业如何实现核心能力进阶展开了深入分析,但缺少多案例比较分析,未来可以尝试运用多案例方法丰富过程研究。