国际EPC石化工程项目工程采购管理研究——以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目为例

汤海

（华陆工程科技有限责任公司，西安 710065）

1 引言

我国目前正处于经济转型的关键期，我国企业在海外总承包业务中占有一席之地，但是大多集中在房屋建筑、交通运输、水利水电等行业。对海外的石化工程项目参与度有限[1]。因此，分析我国参与的有代表性的石化工程项目能够使现阶段的中国石化工程公司积累海外先进EPC 项目管理经验，提升项目管理水平，实现与国际项目管理接轨。

2 海外EPC石化工程项目采购管理

本文主要阐述了海外EPC 石化工程项目中采购的基本内涵，工程采购的主要特点、涉及范围以及采购目标等。

2.1 海外EPC工程项目内涵

EPC 总承包是集Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）为一体的工程承包管理模式。海外EPC工程指的是总承包单位和海外业主签订的EPC 项目，即负责海外EPC 项目的设计、采购及施工管理等工作，并对项目的质量、安全、工期以及造价全面负责[2]。

2.2 海外EPC石化工程项目采购管理特点

石化项目的采购管理有一般建设工程项目采购管理的一般特征，同时也有不同于其他工程的方面。本节重点讲述海外EPC 石化工程项目采购管理自身的特点。

1）石化项目采购部分占用资金较多，一般项目采购金额是合同总价的55%～70%。因此，采购成本会直接决定工程项目的利润盈余。

2）订单式生产。与土建、电力和交通行业不同，石化工程项目需要独立设计非标准化设备，合同签订以后由总承包单位和业主共同确认设计图纸和数据，批准后方可生产，这个过程往往周期比较长。

3）采购程序和采购管理审批制度比较苛刻。例如，对于供应商的选择、技术询价文件、技术评标（TBE）、中标供应商批准、图纸审批等过程需要项目管理团队的全程监督。

4）项目所在国的工业发达水平是制约物资采购活动的关键因素。

5）技术标准多样化。对于同样的石化建设项目在不同的国家和区域会执行不同的建设标准。

6）不确定性因素增加。涉外项目在执行期间需要考虑更多的不确定性因素，这些因素包括社会政治环境、汇率风险、业主提出的设计变更、市场原材料价格波动、海关关税政策等。

7）隐性成本增多。海外项目相比国内项目在采购中包含了大量的隐性的不可见成本，如赶工期支付的海运、空运运输费、为供应商支付加班费，额外零星采购费、人工成本等。

3 ISBL/OSBL项目采购管理问题分析

3.1 ISBL/OSBL项目概况

该项目为华陆公司第一个海外EPC 总承包项目，项目名称为巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目。建设规模70 万t/a（按照石脑油分离规模计），建设地点巴基斯坦卡拉奇信德省Korangi 工业区NRL 厂区内，合同生效后26个月投料试车完成。

3.2 ISBL/OSBL项目特点

该项目关键设备及长周期设备较多，涉及多个国家和地区，如韩国、意大利、德国等。提高了招标、催缴检验的难度，产生了大量的协调需求，尤其是供应商的现场服务，对人员素质也有了更高的要求。

该项目涉及物流清关，尤其是海运和目的国运输，对于使货物按时、完整地抵达项目现场提出了更高要求。

由于巴基斯坦当地没有健全的加工制造业，对于设计漏项等紧急增补供货难度非常大，需要特别考虑，例如，使用空运或者当地经销商采买。

3.3 ISBL/OSBL项目投标报价阶段问题研究

3.3.1 供应商选择问题

设备材料分为A 类、B 类、C 类，按照对应的名单执行采购。其中，A 类完全执行业主的AVL；B 类选用AVL 的品牌，但不限制原产地，优先选择中国境内独资及外资厂商；C 类选用国内供货商，C 类所涉及的供货商以国内同行业相对优秀的企业为主。

对部分成套包，考虑到国内厂家海外项目的经验将采取独家采购，例如硫黄造粒机、PSA 等。

由于华陆公司对供应商的储备和分类不足，虽然按照业主的A、B、C 类来进行分类，但是依然多次出现没有供应商投标、没有供应商联系方式甚至是没有供应商可选的情况，例如，安全阀业主给出3 家进口安全阀品牌，但是只能找到2 家品牌的经销商联系方式，其中还有一家无法确定是否可靠。由此导致的对供应商控制力度偏弱，尤其是对独家采购的情况。

3.3.2 投标报价漏项问题

在投标报价时，由于时间紧迫并且对现场的条件考察不足，虽然尽可能全面地考虑了各种因素，但是在实际运行中依然会出现各种各样的漏项，如设计变更、物流货损、库房损失等。

3.4 ISBL/OSBL项目启动阶段问题研究

结合项目总体进度计划，根据询价阶段反馈的信息制定设备的供货周期。按照装置对带位号的设备编制计划，并对关键及长周期设备制定进度检测点。

该项目启动阶段进行了完整的采购计划编制，但是在实际运行中，采购计划出现了严重的偏离，尤其是采购进度计划，由于上下游及采购程序本身等原因导致了产品无法适价、适质、适量、适时和适地的采购。

3.5 ISBLOSBL项目实施阶段问题研究

3.5.1 项目合同开工会

项目经理及二级经理形成项目开工报告，从项目管理、设计管理、采购管理、施工管理、控制管理进行报告。各科室领导做表态发言，公司领导提出工作要求。

3.5.2 项目内技术与商务融合问题

针对该项目形成了新的项目管理程序包括采购管理，在执行时进行了一段时间的磨合之后才进入稳定、合作状态。

4 ISBL/OSBL工程项目采购管理改善建议

本文前面内容主要对华陆公司承担的ISBL/OSBL 工程项目进行了综合分析，按照不同阶段采购管理存在的问题进行了介绍和研究。以下主要针对上述问题提出改善建议。

4.1 引入价值工程采购方法降低采购价格

采购环节是整个EPC 总承包项目中资金流失最严重的一个环节。因此，在EPC 项目运作中，有必要引入价值工程评价方法。该方法的引入不仅能降低采购成本，同时促进了采购部门与设计、施工和业主方面的沟通。

价值工程的计算公式为：

对于EPC 项目来讲，功能效用方面在立项之初已经确定，一般不会发生大的变动。因此，想要最大化工程价值，需要在费用上做出有效的管理。

结合实际的EPC 项目采购管理运作上的细节，本文提出以下两种方法用于减少采购支出。

1）以项目为单位，区分采购关键部位和非关键部位

通盘考虑EPC 项目，通过区分关键工程和非关键工程，分而治之。例如，在采购关键部位或者技术标准要求高的重要部分时，可以通过选择质量可靠，综合实力强劲的供应商进行采购，在该部分可以加大资金投入力度。对于非关键部位和较为普通的材料和设备部分，可以选择质优、价廉的供应商进行采购，可以有效避免超标采购等造成的资金浪费等问题[3]。

2）以材料、设备为单位，区分采购关键部位和非关键部位

对于设备的关键零件，可采用质量可靠的产品，以保证设备的正常运行，甚至是延长设备的使用寿命。但是对于非关键的零件，可以选择价格较低的产品，只要满足技术、质量要求即可。

价值工程的实现，同时依赖于采购部门和其他相关业务部门之间的协作。价值工程的关键在于组织各相关部门对重要的设备和材料进行相关的价值分析，在保证不降低产品功能的条件下，尽可能地降低成本。因此，只有增强了员工整体的素质，提高团队协作能力，才能保证价值工程的顺利执行。

4.2 强化采购管理平台的应用

华陆公司拥有自主知识产权的采购物资管理系统HLMS，该系统覆盖了从设计请购到余量控制，从招标管理到合同签订，从催缴检验到出入库管理的全部采购功能，尤其是对大宗材料的出入库管理可以精确到管线号。建议该系统对接管理平台，强化以下两个方面。

1）基于采购管理平台的采购招标能够简化招标流程，避免重复招标现象。

2）利用采购管理平台进行供应商管理。由于采购管理平台本身集团化的特征，可以使采购管理部门有机会对集团化集中采购模式结构进行优化。

4.3 采用标准化采购流程及供应商考核评价体系

采购流程标准化是指对于潜在的或者实际的问题，制定出可以重复利用的规则，从而采购活动在一定范围内能够获得最佳秩序[4]。采购管理的标准化建立，主要体现在3 个方面：采购流程规范化、采购操作规范化、管理程序规范化[5]。

对于供应商的考核评价需要建立在一定的评价体系之上，参照供应链模式下的供应商管理体系建立适合于石化工程项目的供应商评价体系。利用该指标体系结合一般的数学评价工具，可以对相关的供应商进行等级划分，以此来改进企业对供应商的管理策略。

下文将以具体的制度建设方面进行展开介绍。

4.3.1 物资及供应商管理制度完善

1）物资分类

中国石油化工集团公司将工程物资具体分为56 类，细分为839 种。华陆公司可借鉴上述分类标准，同时按照ABC 分类方法加以标记。其中，A 类物资是指与EPC 石化工程密切相关的主体材料、设备；B 类物资是指与EPC 石化工程不是很密切相关的材料、设备；C 类物资是指对EPC 石化工程影响很小的物资。

2）供应商分类

供应商的分类是建立在上述物资分类的基础上形成的，也就是说根据供应商所提供的物资重要性等级来划分供应商。

A 类供应商是在该产品行业内超一流水平，质量好的供应商，他们决定着整个EPC 项目的质量和进度，因此，A 类供应商的选择需要严格把控，一般是选择生产能力强、供应能力有保障、诚信度高的大型供应商。

B 类供应商是指在该产品行业内一流水平，质量好的供应商，其重要性程度较A 类有所降低，应考虑使用廉价、质优的中小型供应商。

C 类物资是属于消耗类物资，尽管重要性低。但是使用频率极高，应选用服务质量好，愿意长期合作的供应商。

4.3.2 供应商考核评价体系

在上述分类管理的基础上，应该对单个供应商的服务水平进行综合评价，即建立一套适用、合理和有效的考核评价体系。分别从质量、价格、供货及柔性和企业竞争力几个方面进行综合考核。

4.3.3 供应商评价模型

上述评价因素需要量化，即通过确定的指标构成评价指标体系。基于上述考核评价因素，初步建立的评价指标体系如表1 所示。

表1 EPC项目采购管理指标评价体系

基于上述评价指标体系，引入一般的数学模型，如层次分析法和模糊数学评价等理论，即可得到对于单个供应商的评价系数。通过动态管理不同的供应商评价状况，能够实时跟踪不同项目、不同阶段和不同供应商之间的差异和优势，从而服务整个项目，甚至是企业管理。

5 结论

本文应用了国际EPC 工程项目采购管理基本理论，结合作者实际参与的ISBL/OSBL 项目的采购管理工作，通过对该项目采购管理全阶段的深入分析，提出了具有针对性的采购管理改进措施，以期促进公司在供应商信息化管理水平上的进一步提高。