构建DICT业务“概预核决”价值控制点下风险管控新机制

林冬雪

摘要：通信企业以DICT业务作为转型升级的重要抓手，打造以融云、融平台、融AI、融安全等四融业务为代表的DICT业务商业模式。文章通过分析通信企业DICT业务快速发展背后隐藏的管理问题，构建DICT业务“概预核决”价值控制点下风险管控机制，全流程串联起收入管理、成本管理和往来款项管理各环节，实现DICT业务全生命周期的闭环管理。

关键词：通信企业；DICT；概预核决；风险管控

一、DICT业务的概念

DICT是Data Information and Communication Technology的缩写，中文全称为数据、信息与通信技术，指在互联网大数据时代DT（Data Technology）与IT（Information Technology）、CT（Communication Technology）深度融合后的业务产品，是在ICT业务（IT与CT两种业务的结合）的基础上进一步发展而来。DICT业务具体指通信运营企业利用DT、IT和CT技术实现云服务下的数据价值创造，为客户提供云、网、大数据、AI、安全、数字平台及应用等非传统通信业务的产品及服务，属于通信运营企业新兴业务范畴。DICT业务通常以项目形式展现，故又称为DICT项目。

在国家云战略背景下，DICT业务飞速发展，已成为各大通信运营企业信息化收入的重要增长点。通信运营企业在组织实施DICT项目时，对项目的过程化管控是否有效直接影响项目的效率效益，而以DICT项目管理系统为抓手，以“概预核决”为价值控制点的项目管控体系，在推进DICT项目闭环管理工作中发挥着重要作用。

二、DICT业务“概预核决”价值控制点介绍

DICT项目全流程主要包括商机确认及概算、业务模式确定、前向合同签约及解析、项目立项、后向采购、后向合同签约及解析、项目实施及交付、收入确认及回款、成本结转及结算支付、项目运维等环节。本文从DICT项目的全生命周期角度，将以上项目流程分成概、预、核、决四个阶段。

概算阶段包括商机概算、业务模式确定等，主要作用为预测投入产出，支撑项目决策。商机概算具体指项目经理在DICT项目管理系统发起概算，填报项目预期的收支等信息，并作为业务模式决策的依据。业务模式的确定一般发生在确定商机并与客户达成初步意向后，在召开的项目评审会中确定项目采取的业务模式是合作分成模式，混合模式，还是成本模式。

预算阶段包括前后向合同的签约、解析、项目立项及变更等，主要与概算对标，预测收入，资金，支撑DICT业务分类资源配置。前向合同签约在商机概算审批结束后启动，合同签约完成后，由财务人员在合同解析系统统一进行解析，包括收入计划、收款计划等信息的解析。解析结果自动推送至项目管理系统，待项目经理稽核无误后接收解析结果并完成项目立项，立项后如项目进度、业务实质发生变动，则需在项目管理系统发起收入计划变更。立项完成后再进行后向合同签约，后向合同拟稿时需关联项目编号、前向合同编号。后向合同签约完成后，由财务人员再统一进行后向合同解析，财务人员根据后向合同文本及前向收入计划，解析后向成本列账计划及付款计划。

核算阶段一般指项目收入及成本的确认、项目应收款项的管理等。项目收入、成本的确认要依据权责发生制原则，严禁提前或滞后。DICT项目收入、成本的确认规则从时间角度分为两种，分别是通过计量履约进度，在一段时间内确认，以及在某一时点确认。在一段时间内履行的履约义务，通常按照履约进度定期确认，主要为服务类；在某一时点确认的，通常是在客户获得商品控制权时确认，通常为设备、材料类。项目往来款项管理则指的是DICT项目应收款项的管理即项目收入对应的应收账款、合同资产的管理。

决算阶段主要指项目的后评估，是项目闭环管理中的最后一环，是在项目关闭后，对项目进行的全口径回顾与完整评价。评价中与概算、预算进行对比，对收入、成本进行偏差对比，为后续新签决策提供有效支撑。项目只有在关闭后，才能进行后评估操作，项目管理系统会从相关系统自动获取收入、成本等数据，并自动生成后评估相关报表。项目运行结束后才可关闭项目，而运行结束指的是项目相关的收入、成本、回款、付款均已结束，但凡有一步尚未结束，都不可关闭项目。

三、DICT業务管控流程中存在的风险

对DICT项目的“概预核决”全流程闭环管理进行分析后，笔者发现存在以下影响项目闭环的风险因素。

（一）业务模式确定环节存在的风险因素

1. 业务模式判断错误带来的项目流程延误风险。例如，当某一方在该项目中的身份是主要责任人时，项目中涉及的设备购销行为在业务模式选择环节错误选择合作分成模式（净额法），而根据业务实质，本例中设备购销业务显然应采取成本模式（总额法），即确认设备销售收入，并结转设备采购成本，而不应将设备采购行为界定成设备销售收入的直接减少。业务模式判断错误导致后续一系列流程出错，等后续环节发现出错时再整改，耗时耗力，影响项目流程顺利向下流转。

2. 业务模式的选择变成收入规模与利润率考核调节的手段。本文以具体案例来分析不同业务模式对收入规模及利润率的影响。

项目成本利润率与项目毛利率通用计算公式如下：

项目成本利润率=（项目收入-项目成本）/项目成本*100%

项目毛利率=（项目收入-项目成本）/项目收入*100%

（1）业务模式1（成本模式）。

DICT业务收入：100万；DICT业务分成：0万元，DICT业务成本：90万。

则项目净收入=100-0=100万

项目毛利润=100-90=10万

项目成本利润率=10/90*100%=11.11%

项目毛利率=10/100*100%=10%

（2）业务模式2（分成模式）。

DICT业务收入：100万；DICT业务分成：90万；DICT业务成本：0万元。

则项目净收入=100-90=10万

项目毛利润=10-0=10万，净收入即为毛利润。

项目毛利率=10/10*100%=100%

（3）业务模式3-1（混合模式）。

DICT业务收入：100万；DICT业务分成：50万；DICT业务成本：40万。

则项目净收入=100-50=50万

项目毛利润=50-40=10万

项目成本利润率=10/40*100%=25%

项目毛利率=10/50*100%=20%

（4）业务模式3-2（混合模式）。

DICT业务收入：100万；DICT业务分成：80万；DICT业务成本：10万。

则项目净收入=100-80=20万

项目毛利润=20-10=10万

项目成本利润率=10/10*100%=100%

项目毛利率=10/20*100%=50%

从以上案例可以清楚地看到，无论项目采用何种模式，项目的毛利润（10万）都是不变的。成本模式下项目收入，项目成本规模均最大，项目成本利润率与项目毛利率均最小；分成模式下项目收入规模最小，项目成本为0，项目毛利率最大。混合模式下，项目成本占比越大，项目成本利润率与项目毛利率越低；反之，项目成本利润率与项目毛利率越高。据此可以发现，在企业发展的不同阶段，正确地选用合适的业务模式，可以对企业的发展及相关考核指标发挥正向的引导作用；同样的，也正因为模式选择对收入、利润指标的影响非常大，管控不当，很有可能会变成收入规模与项目毛利率考核调节的手段。

（二）前向合同签约、解析环节存在的风险因素

1. DICT业务商业模式多样化，新的商业模式和业务场景快速迭代，而标准合同模板的更新速度及业务人员管理能力的提升速度相对滞后，导致未能有效识别合同文本中已经过时或不恰当的内容条款并进行及时修订，财务人员在解析环节解读合同文本时在业务知识层面职业判断又较多，从而影响收入确认的准确性。

2. 合同结算条款过于简单，打包定价。部分合同未根据业务内容签订明细收入项目，笼统签订为信息服务收入，仅依据合同无法区分材料设备和服务细项，给后续识别履约义务、公允价值判断、税金缴纳，准确计收带来了困难。

3. 项目周期一般跨度较长，项目的进度、内容随着时间的推移可能会有变动，项目的进度未及时变更，会影响后续收入的预估；而内容变动会导致项目与原合同约定的内容不一致。

4. 前向合同解析数据流于形式，未能有效应用导致解析的收入计划与最终确认的收入存在不一致的风险。

（三）后向合同签约、解析环节存在的风险因素

1. 后向合同签约时未与前向合同紧密结合，签约时后向合同关键条款如工期、服务期、验收期、付款条款等与前向合同脱节，导致公司利益受损，承担违约责任或者垫付资金。

2. 后向合同签约进程相对于收入确认进度普遍存在滞后情况，导致项目维度成本确认进度滞后于收入确认进度。

3. 后向合同解析出的成本列账计划未能得到有效应用，流于形式，与项目最终列支的成本脱节，影响项目闭环。

4. 合同解析的成本列账计划在系统中滞留，直至需要列支成本时才会应用，且在列支时未校验预算指标，与预算脱节。

（四）前向收入、后向成本确认及往来款项管理环节存在的风险因素

1. 在项目执行过程中，部分项目的收入指标发生了变动，但却未及时变更成本的预算及科目，导致在项目的收入大类层面，某类项目毛利虚高，另一类项目毛利偏低，项目的收支不匹配。且项目的成本确认进度相对于收入确认进度普遍存在滞后情况，导致项目收支不匹配。

2. 收款系统和项目管理系统是两个独立的系统，导致已经收到的项目款项不能准确完整地归集到相关的DICT项目中。

3. 为规避应收账款考核，而故意延迟确认收入。应收账款的考核与实际收入确认过渡绑定。部分项目在已达到收入确认的相關条件后，因回款因素，导致项目人员铤而走险延迟收入确认。

4. 开票与实际收入确认过渡绑定，未满足收入确认条件时，系统限制专票的开具，或收入确认为A时系统开不出金额为B的专票。

（五）决算环节存在的风险因素

1. 在实际操作中，收支均已列账的情况下，因对应付账款关注不够，导致项目被提前关闭，影响后续项目的款项支付。

2. 项目的后评估仅停留在评估阶段，无法有效支撑后续新项目的决策。

四、DICT业务风险防控机制的构建

将DICT整个闭环流程拆解分析后，笔者从以下角度分析DICT项目风险防控机制的重构。

（一）概算环节深耕业务实质，聚焦利润完成

无论是为了规避业务模式判断错误带来的项目流程延误风险还是为了规避业务模式的选择变成收入规模和利润率考核调节的手段，财务人员都应持续关注DICT业务实质，提高自身业务水平及道德修养，并从总额法及净额法的特点出发，给予业务部门一定的指导。当公司向客户销售商品、服务涉及其他方参与其中时，应合理判断自身在该交易中的身份是主要责任人还是代理人，以便选择对应的业务模式。业务模式一旦确定后，不得随意变更。在DICT项目的管控中应加强夯实收入基础，聚焦利润完成，同时强化利润增长的激励；业绩考核时，收入规模考核和项目毛利率考核应相辅相成，对拟采取成本模式的项目在项目毛利率上可设置一定的条件，谨防增收不增利，以成本换收入；当然，也要防止为了做大项目毛利率而在项目不符合分成模式的前提下故意采取分成模式而产生低效风险项目。

（二）预算环节做好合同精细化管理，构建合同解析生态运营体系

日常工作中应根据不同业务场景，建立业务模式及合同文本的对应关系，梳理并固化更多通用的DICT标准合同模板，并将文本关键字段固化进系统中，针对新业务、新场景、新的商业模式，及时讨论应对方案，不断优化、补充合同模板，保证合同模板或模板中部分条款跟上业务实质的变化；并采取定期培训、持续学习等手段，提高合同承办人合同风险管控的敏感度。合同承办人在签约时应争取优先使用公司内部标准合同模板，因甲方原因无法使用公司内部标准合同模板时，争取在甲方模板中增加公司所需的关键信息，并在合同发起流程中增加相关依据对合同业务实质进行补充说明，便于后续环节减少人工判断，更加准确地识别合同单项履约义务及在履行每一单项履约义务时正确计收。

在合同模板标准化的基础上确定解析字段，落实结构化，上线机器人解析等智能化手段，目前笔者所在公司已逐步上线物联网业务、云业务、IDC业务、DICT成本等合同解析机器人，生态运营体系已逐渐构建完成，解析机器人的全面上线也极大程度上减少了解析环节的人工干预，提升了合同解析的效率与准确率。

在合同文本起草阶段，对于混合业务，无论是否使用某一方模板，都必须明确区分集成服务、设备销售、电路专线等税率不同的经济事项及具体金额；在合同系统中固化一些常见经济事项的税率，以避免后续合同履约阶段的税务风险。

因供货延期、施工期延长等因素客观造成产品收入项、 金额、时间等发生变化的，项目经理应及时签订补充合同，或者在项目管理系统提供相关依据变更收入计划。为了降低当月未列收亦未变更的收入计划对未来收入预估的影响，可考虑在风险可控的基础上系统层面将部分未确认的收入计划账期自动顺延。

而为了避免或减少手工收入这类环外因素对收入确认、业财一致的影响，应尽可能地将收入确认后续的流程自动化，减少人工干预。并对解析的收入计划与实际确认的收入进行稽核比对，必要时进行专项分析，并将收入计划的应用率纳入考核体系。对于分析出的异常差异，进行风险点归纳，并将相关风险分析结果及时反馈DICT管控部门，达到规范DICT收入确认的目标。

（三）预算环节立足后向每一个节点，重构业务流程

后向合同签约环节建议加强对验收标准、维保期限条款、付款条款、违约责任、工期、服务期等关键条款与前向合同对应条款的比对稽核，使之与前向合同保持一致或更加严格，以防项目逻辑无法自洽，给公司造成不必要的损失。

对于后向合同尚未签约但前向收入已经在确认的项目，对项目的成本按一定的毛利率进行暂估，防止成本滞后。次月初冲销上月的暂估，并于月末根据新的收入进度继续暂估成本，直至后向合同签约完成推送解析系统完成解析后，停止成本的暂估。

合同解析后，应加强解析出的成本列账计划的应用，将成本列账计划与手工报账的成本绑定，无计划不列支。

对于在解析系统中滞留的暂未手工报账的列账计划，上线DICT成本自动计提，截至当前账期所有未报账亦未延迟到未来账期的列账计划，在月底自动计提进项目成本，次月初自动冲销，至该列账计划被正式手工报账后不再计提冲销，以达到将成本与资金预算、进度表、验收报告等原始凭证是否即时取得等因素割裂开来，但在计提成本时应加强与收入确认进度的稽核，通过对项目阶段性毛利率进行分析监控，防止项目收不抵支，形成负毛利。至此，成本暂估（合同尚未签约），成本自动计提（合同已签约并完成解析，但原始凭证等尚未取得），成本手工报账（原始凭证等已取得）三阶段业务流的重构全面避免了成本被递延的风险。

而针对解析的列账计划与预算脱节这一问题，需进一步完善预算评价体系，坚持刚性预算，无预算不开支。解析的成本范围应根据收入范围自动带出，并加强与预算环节的稽核，如不一致，提醒业务人员在预算变更、收入变更、合同变更中选择相应的变更，变更至“三流”一致后，流程可继续往下进行。

（四）核算环节完善制度规范及考核细则

对于项目的收支科目不匹配这类风险点，建议在前向合同变更或者收入计划调整导致收入大类发生变动时，在系统层面强制要求变更相关的成本预算及成本科目，以避免收支科目不匹配导致的部分收入类型毛利虚高，部分收入类型毛利偏低。

为避免实务中已经收到的项目款项无法准确完整的归集到相关的DICT项目中，建议款项认领环节务必准确录入收入合同号，项目编号等具有唯一识别性的信息。在核销欠款环节，应先行检查欠款是否已关联合同号、项目编号等信息，如发现未关联，应先做关联，再做欠款核销，避免回款数据未回传形成收入系统超期欠款。

而针对项目经理为规避应收账款考核而故意延迟确认收入的问题，建议在合同签约环节约定好回款时点，在达到收入确认条件但尚未达到回款时点时，在确认收入的同时应同步确认“合同资产”而非应收账款，在对应收账款考核时，也应剔除“合同资产”相关的数据，等达到应收账款确认条件时，再将合同资产转为应收账款，纳入相关考核。

为解决开票与实际收入确认过度绑定的问题，建议将发票开具与收入确认独立开来，支持预收费预开票功能，以及收入订单的拆分、合并功能，不应让发票限制收入的合理确认，但应将税目、税率等与收入计划中的收入指标强相关，规避开错票的风险。

（五）决算环节应统观全局，查缺补漏

针对项目被提前关闭的问题，建议在收入、成本、收款数据回传项目管理系统的基础上，也将付款的数据纳入回传范围，并与合同金额做稽核比对，稽核后达不到相关标准的，严禁关闭项目。而关于项目的后评估无法有效支撑后续新项目决策的问题，建议对项目进行抽样分析归纳，并多维度进行后评价。如可按应用型、服务型、资源型等对项目进行分类，也可按应用行业、客户、重点业务、金额范围等不同维度进行分类，综合评价后形成业务规范及建议，并对不同类的项目效益进行全视图呈现，支撑优化资源配置，促进DICT项目的高质量发展。

五、结语

DICT业务是通信企业的“决胜盘”，要实现DICT业务高质量发展行稳致远，需要逐步构建、持续完善DICT业务闭环管理体系。DICT业务的管理是一项长期、复杂、庞大的工程，需要DICT业务战线的财务同仁们持续关注和研究。

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（作者单位：中国电信股份有限公司浙江分公司）