业财融合模式下建筑企业财务精细化管理

黄英

摘要：在市场经济的推动下，我国建筑行业的发展较为稳定。随着我国经济进入新常态阶段，在市场竞争激烈的环境下，市场需求变得更为多样化、复杂化，这对建筑企业的财务管理有着更高的要求。在此背景下，就需要企业财务与业务实现深度融合，积极采用业财融合模式，做好企业的财务精细化管理，不仅能够提高企业的内部控制能力和经营管理水平，还能实现经济效益最大化。为此，文章针对业财融合模式下建筑企业的财务精细化管理现状和存在问题进行分析，并对该模式下建筑行业财务精细化管理的要求进行了分析，最后在业财融合模式下提出了建筑企业财务精细化管理中的优化策略。

关键词：业财融合；建筑企业；财务精细化管理；优化策略

一、引言

在业财融合模式背景下，倘若建筑企业不重视改革创新，在竞争中将无法保持足够的优势和实力。随着市场竞争越来越激烈，企业要在追逐利益中稳健发展，就需要与时俱进，优化原有的经营模式，实现自我发展和创新。业财融合模式是时代下的产物，严峻的竞争环境，要求建筑企业实现运营模式的更新。同时大数据、智能AI、物联网等新技术的发展，为企业运营模式的发展提供技术支撑。因此企业要积极顺应时代发展要求，注重加强内部管控，加强各部门的统筹规划，提高自身的凝聚力和竞争力，努力实现业财融合模式的有效运用，并基于此提升建筑企业财务精细化管理的质量。

对此，企业要做好充分的准备工作，努力发挥财务管理的作用和价值，并使自身的财务管理朝着精细化方向发展，再结合自身发展需求和市场需求，基于业财融合模式实现业务和财务的深度融合，为企业的可持续发展提供新动力，实现建筑企业财务精细化管理质量的有效提升。

二、业财融合模式的价值分析

（一）业财融合模式的内涵及特点

建筑企业传统的生产运营模式主要是通过发展业务规模，提高业务能力，来谋取更多经济效益。对此建筑企业的生产运营始终是以业务部门这一职能部门为主。因此，管理层普遍认为只有充分发挥该部门的职能作用，才能让企业谋取更多的经济利润。而企业管理层对财务部门的看法则是认为该部门是服务部门，服务于管理层，具体就是通过财务部门实现信息的收集、分析，为管理层提供决策支撑。因此传统运营管理模式下，业务部门和财务部门是相互独立的。

在新时代下的业财融合模式，是以提高业务部门和财务部门的协作能力为目标，要求充分发挥财务部门的职能价值，实现财务与业务的深度融合。要求财务部门掌握企业的运营情况和管理情况，在明确财务管理目标的前提下，实现企业资源的有效分配、为业务部门提供服务以及帮助管理层完成对各部门的统筹规划。并且财务部门还应具备监管职能，督促业务部门落实相关工作。这对财务人员有着较高的要求，要求其具备基本的财会能力，包括会计核算、财务监督、财务管理等。还要求其具备决策分析能力，帮助企业业务部门做好决策前的分析，为企业的决策提供参考依据，利于企业稳定发展。

业财融合模式特点如下：首先，强化了业务和财务之间的联系。传统的运营模式下，财务部门和业务部门是相对独立的，两个部门的管理是处于分离状态的，而在业财融合管理模式下，则强化了这两个部门之间的联系，并要求加强沟通、实现信息共享。其次，使业务和财务之间更具协调性。业财融合管理模式下，要求业务管理和财务管理在整个的生产经营过程中相互协调、相互帮助，共同提高企业的经营效益。最后，加快了企业的创新。业财融合管理模式的运用，要求企业转变传统思维，学习新的管理办法和管理理念，积极运用先进的科学技术，并结合自身发展要求以及市场需求，对企业的经营发展进行战略性调整，实现创新发展。

（二）业财融合模式为建筑企业发展带来的价值

建筑行业属于我国的支柱型行业，在我国的GDP中占比逐渐增大，甚至直接影响了我国的经济发展和国民生活水平，因此建筑企业在经济发展中有着重要的贡献和作用。但是技术革命的到来、市场需求的复杂化等，都促使建筑企业实现优化发展，否则将会被时代所淘汰。面对这一境遇，则要求建筑企业转变运营管理模式，选用更具价值的业财融合管理模式。在该模式下实现财务精细化管理，充分发挥业务管理和财务管理的协同价值，以此来提高自身的管理能力，使企业更具竞争优势。也有助于企业实现优化升级，使其自身的经营战略和经营管理方式更为科学、有效。“业财融合”模式下对建筑企业发展有着重要的价值，具体如下。首先，业财融合模式的有效运用，能帮助企业实现精细化管理，也能帮助企业实现整个建筑工程的综合管理和全过程管理。这是因为该模式下，强调的是精细化管理，在明确管理目标和发展目标的前提下，要求财务部门在工作中，要做好对项目工程中各项指标数据的细分，保证各项指标数据不会被遗漏、篡改、丢失等，保证各项财务数据、指标的真实性、可靠性、全面性，实现对项目资金的有效把控，便于之后的综合管理和统筹规划。其次，业财融合模式下，要求财务部门做好决策支持，在保证会计核算、财务管理质量的同时，为业务部门提供有效服务。业财融合模式下，对财务管理岗位的工作有了重新的定义和更高的要求。对此需要财务部门要主动适应业财模式下的职能要求。既要保证财务核算质量，还要做好产品定价、成本预测、投资评估、绩效评价等工作。这要求财务人员结合实际情况，做好工作的调整和优化，保证各项工作流程和工作环节的有效开展落实。尤其是做好风险评估，及时发现建筑项目中的风险和隐患，并提出建设性意见，便于企业采取有效措施解决问题，还能提高企业的运营能力，实现对各部门以及项目全过程的综合管理统筹规划。最后，业财融合模式的运用，需要财务人员做好对业务工作的整体分析和监督，为建筑项目提供事前预测、事中控制、事后监督等服务，确保各项业务工作的开展更为科学。其中要求管理層实现财务工作和业务工作的深度融合，要求财务人员的相关财务工作围绕着业务部门开展。对此需要财务人员掌握企业的业务经营状况，并主动熟悉业务流程，加强与业务部门的工作联系，做好对建筑项目工程的成本管理、预算管理，并对整个建筑项目工程进行全过程的跟踪和监督。此外还要制作出财务报表以及进行意见指导，便于后续业务的开展和落实，确保各项业务管理的质量，从而更好地实现整体的项目管理目标。

三、业财融合模式下对建筑企业财务精细化管理的要求

建筑企业要实现财务精细化管理，首先要明晰管理目标，同时要制定详细的管理标准和管理要求，对财务管理工作进行细化，实现对各项工作的针对性、精细化管理，提高企业整体的财务管理能力，发挥财务管理的作用。对此建筑企业分析和掌握业财融合模式下对财务精细化管理的新要求，具体包括：首先，业财融合模式下，要求对财务管理工作内容进行优化调整。具体要求工作内容既要涵盖财务活动，也要涵盖业务活动。尤其是针对业务活动的开展和落实等工作，要做到精細化预测、规划、评估、控制、监督等。其次，业财融合模式下，要针对工作方法进行优化和调整。对此需要财务人员既要熟练财务管理流程，还要熟练业务管理流程。并以科学的工作方法，做好对业务的事前预测、事中控制、事后核算和监督，对业务和财务的全过程实现综合管理。再次，业财融合模式下，要求针对财务制度进行优化调整。具体是建立科学的财务管理制度，这也是开展财务精细化管理，实现业财融合目标的前提和保障，让制度能覆盖到所有的财务管理活动和业务管理活动上，确保各项工作有章可循。最后，为保证业财融合模式下财务精细化管理的质量，还需要对业财融合模式的运行和落实做好监督和把控，确保各项财务精细化管理目标的落实，充分发挥业财融合模式的作用和价值，从而加强企业的内控能力，使企业更具竞争优势。

四、业财融合模式下建筑企业财务精细化管理存在的问题

（一）企业管理层不注重业财融合模式的落实

业财融合模式下，要求建筑企业优化管理模式，实现创新发展，在建筑工程中，建筑企业开展的各项业务涉及多方部门，管理模式的调整，也代表着工作内容和工作方法上的改变，需要企业上下各部门进行配合。但是部分建筑企业对业财融合模式的作用和价值尚不了解，因此创新意识和发展意识不强，也并未树立正确的融合理念，再加上管理层始终以经济利润最大化为管理目标，因此依旧选择传统的管理模式和运营方法，使得业财融合模式落实难度加大。即使部分企业开始执行业财融合模式，而业务部门和财务部门之间相对独立，且各自有完整的管理架构。但是大多情况下会交由财务部门单独负责落实，对业务部门要求不严格，使得业务部门积极性差，甚至不愿配合。

（二）业务部门和财务部门的相互独立

业财融合模式能强化企业的内部管理，要求企业各部门之间建立有效的沟通渠道，强化信息互通和共享以及财务和业务之间的协同性和兼容性，目的是实现对整个项目工程的全过程、全方位的财务精细化管理，帮助企业获得更高的经济利润。但是建筑企业在落实业财融合模式的过程中，由于工程业务牵扯的部门和机构较多，且内部部门之间在业务内容上有很大的差异性，存在财务部门和业务部门不兼容的问题。这是因为业务部门具有较高的专业性，例如技术人员、设计人员专业性极强，但是缺乏财务方面的常识。同时也存在财务人员对建筑部门业务和工作流程不熟悉的问题，最终使得业财融合模式的落实举步维艰。其中，在业财融合模式的落实和执行上，最容易出现的是沟通障碍，各部门不配合甚至无法协调的问题。而且在一项项目工程中，财务部门也很难及时获取到所需的业务信息，无法对业务的开展提供前期策划和指导，这是因为建筑企业本身的业务项目比较特殊，业务部门的工作地点不固定，要跟随工程项目走。而财务部门则很难对一项工程项目进行现场监督和动态化跟踪，由此也无法深入了解各项目的具体建设情况和进度，这也使得资金的拨付存在不及时性，有可能耽误项目工程的进度。同时也降低了资金的使用效率，无法保证财务精细化管理的质量，不利于企业的发展。此外，业务部门和财务部门由于目标缺乏统一性，各部门工作协同开展的可能性降低，最终导致财务工作无法为业务工作提供有力支撑和可靠的服务。

（三）缺乏高质量的人力资源

在具体项目工程中，企业落实业财融合模式，保证财务精细化管理的质量，都需要有足够的人力资源支撑。但在实际上，考虑到项目工程的复杂性和专业性，很难找到符合要求的复合型高质量人才。既需要财务人员掌握财会方面的专业知识体系，还需要对一项工程项目的业务和各项活动有足够的了解，你才能为业务活动提供所需的服务和财务数据支撑。但在实际上大部分建筑企业的财会管理岗位仅具备专项的财务业务能力，仅负责财务核算和财务管理，并不具备决策职能。而项目管理者具备专业性的工程建设知识和技能，但欠缺财务管理能力和基础性的财务知识。

（四）数据信息共享平台建设存在的问题

随着新兴技术的发展，各行各业开始进行信息化建设，其中也包括建筑行业。当前阶段，部分建筑企业在信息化建设上已见成效，不仅搭建了信息化管理平台，还建立了配套的管理机制，各部门可以通过该平台实现信息沟通和共享。但是当前部分企业在落实业财融合模式的过程中，财务精细化管理的目标很难落实，一方面是因为现有的信息化管理平台，能实现各部门的信息沟通和共享，仅通过平台无法为财务人员提供详细的项目工程的业务资料，在资料调整和修改的情况下，很难保证信息传递的及时性和有效性，一旦某项项目工程资料作出调整，就需要财务部门重新进行会计核算工作，很难保证财务数据的真实性和有效性。此外工程项目中涉及大量的原材料使用、设备租赁、资金收付等业务，仅靠当前的信息化共享平台，财务部门很难实现对整个项目工程的动态化监督和把控，对很多业务活动无法及时跟进，使得财务精细化管理很难落实，无法保证财务管理的效率，也无法为业务管理提供信息支撑和服务。

五、业财融合模式下实现建筑企业财务精细化管理的优化策略

（一）树立正确的融合理念，革新财务工作模式

建筑企业当前的财务管理模式，无法为业财融合模式的落实提供保障，这就需要企业革新财务工作模式，树立精细化管理意识以及融合理念，实现精细化管理，也就是对工作内容、工作方法、工作制度等进行精细化，以此来保证财务管理的质量。对此，企业在落实业财融合模式的过程中，要对工作内容进行精细化处理，确保工作内容既涉及财务活动又涉及业务活动，并且实现对所有财务和业务活动的全面覆盖，保证在精细化工作方法下，能够对整个业务流程实现全过程的把控，为其提供预测、控制、评估、总结等服务，实现各项收支的精准控制，提高资金的利用率。同时还要重视部门的协调和统筹规划，对此管理层要通过组织会议、学习培训等方式，加强对业财融合模式作用和价值的了解。并强化各部门管理层的协作意识，尤其是要求业务部门充分认识到财务部门的工作价值，站在财务部门的角度，及时且主动地为财务部门提供项目工程建设信息，积极配合财务部门各项工作的开展，对此需要发挥企业的凝聚力，实现各部门的统筹规划，以及针对性地建立制度保障，确保业财融合模式的顺利执行。

（二）完善组织架构，建立针对性岗位

业财融合模式下，要求企业内部的组织架构实现融合，尤其是提高业务部门和财务部门的兼容性，对此要合理地设置组织架构，并且为业务活动和财务活动的开展提供扁平化、现代化的企业环境，降低信息传递的阻碍性，实现各部门的有效交流和沟通。企业管理层要有意识地加强双方管理人员的合作和交流，积极打破两个部门之间的隔阂和壁垒，实现二者的协同发展，实现企业的整体进步。尤其针对财务部门的財务精细化管理要求，企业管理层要给予制度支持和资金保障，引导业务部门和管理部门建立统一的管理计划，严格要求业务部门积极配合财务部门做好会计核算和会计预测，为财务部门的财务精细化管理提供所需的材料和数据，使得财务精细化管理工作有效落实，由此提高财务管理的综合水平。其次，在加强财务和业务的深度融合的过程中，为保证财务精细化管理质量，有针对性地设立财务管理岗，属于协助性岗位。目的是以该岗位为桥梁和枢纽，实现财务和业务的深度融合，通过该岗位来协调各项业务、财务工作开展和落实，该岗位的人员既掌握专业化的财务知识，同时对各项业务的运行状态有明确、清晰的认知，能实现对各项业务的动态化监督和持续性跟踪分析，这也为实现企业财务精细化管理提供了可能，能够为财务部门提供详细、准确、可靠各项业务信息以及实际的收支明细，保证信息质量的同时，解决了业务和财务部门之间的信息不对称问题，利于实现业务和财务的相互配合，实现对各部门的统筹规划。

（三）从培育选拔、人才招聘、技能培训等方面提高人才质量

业财融合模式下，建筑企业实现财务精细化管理，就需要从培育、招聘等方面，为企业输送和储备高质量人才。首先，在内部人才的培养选拔上，一方面，要挑选积极分子，愿意进修和主动提高自身的能力和素养。另一方面，要通过考核、选拔、评估等方式，在内部财务人员中，挑选出专业知识扎实、分析能力强、熟悉工程项目建设流程的人员，目的是帮助业财融合模式的落实，保证企业财务精细化管理的质量。其次，在人员招聘上，一方面，要选择性地招聘沟通能力强、了解企业和行业发展态势的人员。另一方面，要提高用人标准，对此要提高面试难度，进行严格的能力测评，确保既懂财务，又懂业务，还具有极强的管理能力。最后，人才培训上，要针对业财融合模式下的要求，向相关人员灌输思想，使其掌握业财融合的内涵和特点，并进行技能培训，使其掌握财务精细化管理工作的知识和技能。

（四）加大资金投入，实现信息共享平台的升级

技术革命的深入化，要求建筑企业内部实现信息化建设，以发展目标为前提，搭建内部管理平台，实现信息化、智能化管理，以此来保证建筑企业不被时代所淘汰。首先，要加快信息化建设步伐，加大人力、物力的投入，实现信息共享平台的优化、升级，丰富该平台的功能和模块，使其功能和服务能够延伸到企业的各项业务和财务活动中，也能够为业务部门和财务部门提供信息收集、分析、总结等功能。由此才能提高工作效率，也为业务部门和财务部门的协同发展和深入交流提供了平台支撑。使各部门能够打破数据信息壁垒，实现资金流、信息流在各部门之间的高效流通。解决信息不对称的问题，便于财务的精细化管理工作的进一步落实，更好地为企业的稳定发展提供建设性发展意见。其次，考虑到项目工程涉及的资金众多，因此信息共享平台的搭建上，要建立配套的运行管理机制，并实现资金的集中化管理，便于财务部门实现对各项资金的统筹规划，对此信息共享平台应朝着“业财融合+数据智能”的方向发展，帮助财务人员对各项业务活动进行动态跟踪和实时分析，为各项业务的推进和开展提供良好的服务，也便于业务的调整和优化，使各项建设项目有序进行。

六、结语

综上所述，企业面对复杂的市场竞争环境，要主动优化运营管理模式，积极落实业财融合模式，以此来提高竞争能力，这也为提高财务精细化管理质量提供了保障。对此建筑企业的管理层要有意识加强业务部门和财务部门的融合，使二者能够协同发展，并针对其中的问题要及时采取有效措施，确保财务管理的成效有效落实，实现企业的整体进步。

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（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）