基于价值链管理视角的制造企业财务战略管理研究

张炎炎 国网电力科学研究院有限公司

面对世界百年未有之大变局加速演进，制造企业需要立足新发展理念，构建新发展格局，借鉴优秀的先进管理经验，改变落后的思维模式，以高质量发展为导向，对企业经营管理方式进行创新，探寻符合自身发展特点的企业管理模式。

使用价值链管理模式，通过量化内部生产管理各作业环节的价值贡献，可以更精准、高效地促进财务战略管理落地，进一步优化企业资源配置，提升核心竞争能力。

一、价值链管理模式概述

从传统意义角度来看，价值链管理模式主要是指企业融合了产品的生产加工和销售等多种模式，使它们有效构成了一个完整的整体。在此基础上，使企业各生产环节高效联合到了一起，企业内部各项资源也会得到优化整合，运作效率也得到了明显提升[1]。对于制造企业而言，其内部生产作业之间的联系十分紧密，通过价值链管理模式，对作业要素的价值衡量、评价和整合可以有效消除低效、无效的作业环节，有效提升各生产环节之间协同，控制企业运营成本，有利于提升企业竞争实力。

二、价值链管理模式在制造企业财务战略管理中的意义

(一)提升业财融合的程度

制造企业各管理工作环节都存在十分紧密的关联，作业流程和职责都更为复杂，基于价值链管理模式下的对业财融合提出了更高的要求，一是财务要深入业务，协同业务细梳理各作业环节的流程和关键节点，梳理流程断点和具备量化作业价值的关键要素，并使其具备信息化的条件。二是在会计核算上要准确核算各作业环节的成本，对各作业环制定合理的定价标准，衡量作业环节的价值。三是促进业务部门的作业与财务的预算、核算衔接更充分。对内部作业价值的衡量会促进业务部门强化预算目标、成本管控的管理，也会促进业务部门按照会计核算的相关要求精准地反映作业过程。业财的高效协同会使得企业的运营效率大幅提升，经营管理更加精益。

(二)优化企业资源配置

价值链管理模式在制造企业财务战略管理中的应用，可以将价值创造的目标细化至各部门、各作业环节可衡量的指标，从效率、效益、质量等多维度刻画各业务环节的经营画像，精准定位优势领域与短板弱项，针对性地优化资源投入，促进各业务环节高效运作，激发更加强劲的发展动力。

(三)提升企业市场竞争力

价值链管理可以帮助企业优化内部流程，优化资源配置，降低成本，提高产品和服务质量，优化研发投入产出和创新能力，从而提高企业的竞争力和市场占有率。具体体现在以下几个方面：一是通过优化采购、生产、物流等环节，有效控制成本，降低企业生产运营成本。二是通过优化履约交付、生产周期、售后服务提升产品和服务质量，提高客户满意度，从而进一步提升市场占有率。三是可以优化研发环节，提高企业创新能力，加强企业投入产出效益评价，提高创新能力。

(四)加强企业财务控制能力

价值链管理可以帮助企业在成本把控、优化利润结构、提高投资回报率、合理配置资源、降低经营风险等方面进行更好的控制。一是通过对价值链各个环节进行分析，确定成本结构，找出成本来源，可以帮助企业更好的掌控成本，并制定相应的成本控制策略。二是可以通过对价值链各个环节的利润率进行分析，找出利润来源，帮助企业更好地把握盈利机会，优化利润结构，提高企业盈利能力。三是可以通过对价值链各个环节上的现金流和投资回报率进行分析，帮助企业进行资本投资决策，选择最优的投资方案，提高投资回报率。四是可以对价值链各个环节的资源利用率进行分析，帮助企业合理配置资源，避免资源浪费，提高资源利用效率。五是可以通过对价值链各个环节的风险进行分析，帮助企业制定相应的风险控制策略，降低经营风险。

三、价值链管理模式下的企业财务管理的内容

(一)成本管理

价值链管理模式下，成本管理是重要内容之一，它涉及到整个价值链上的各个环节。企业需要对整个价值链上的各个环节进行成本分析，找出成本的来源和构成，并采取相应的成本控制策略，以降低成本，提高利润率和竞争力。企业成本管理的主要体现在如下几个方面：一是精细成本核算。企业需要对价值链上的各个环节进行精益的成本核算，了解每个环节的成本构成和变化，找出成本的业务来源，以便于制定相应的成本控制策略。二是强化成本控制。通过制定相应的成本控制策略来降低企业整体运营成本，提高利润率和竞争力。三是持续进行成本优化。通过对价值链的各个环节进行精益管理，从而提高生产效率，减少资源浪费和成本支出，以实现成本的优化和竞争优势。

(二)利润管理

价值链管理模式下，利润管理更为精益，对利润进行精细化的管理和控制可以更有效地提高企业的经济效益和竞争力，实现企业的可持续发展。一是开展利润分析。企业需要对价值链上各个环节进行利润分析，了解每个环节的利润贡献和变化，找出利润的来源，以便制定想的利润管理策略。二是进行利润控制和优化。通过对价值链环节中的效益贡献，针对性优化成本结构，提高销售收入，优化资本，提升效率来实现利润的控制和优化，提升竞争能力。

(三)现金流管理

价值链管理模式下，通过对各业务环节的现金流监控、预测和管理，保障企业的现金流持续和稳定。一是开展更精细的现金流分析。对各价值链环节的现金流入、流出结构的分析，了解企业现金流入、流出的主要环节，找出现金流的瓶颈，制定相应的管理策略。二是通过对各环节历史现金流的分析和预测，更精细的安排现金流预算，更有利于企业提升资金使用效率。三是结合各业务环节的特点，制定现金流的控制策略，减少资本支出，合理使用资本，提高运营效率，提升企业竞争力。

(四)资源管理

价值链管理模式下，企业需要对整个价值链上的资源进行分析和管理，找出资源浪费的作业环节，制定相应的优化资源配置策略，提高资源的利用效率。一是通过对价值链作业环节的资源分析，了解资源的优势和劣势以及资源利用效率和现状。二是针对资源的使用情况，制定优化策略，实现资源的整合和配置，从而提高资源的使用效率。三是加强对各业务环节资源使用的监控，以确保资源的有效利用和及时调整。

四、基于价值链管理视角下的制造企业财务管理问题

(一)缺少开放精准的价值链系统

面对激烈的市场竞争环境，制造企业需要保持与时俱进的思想，正确看待财务战略管理在企业发展中的重要作用，确保价值链管理可以在企业内部协调过程中获得人们的关注和认可。在当前价值链管理思想不断深入的背景下，制造企业内部价值链分析也得到了高度重视，越来越多的企业开始重视内部价值链管理工作。比如，在成本控制过程中，很多企业都重点关注着产品制造，但却忽略了物流供应、包装设计等过程产生的成本[3]。另外，价值链管理视域下也重点关注着企业内外部价值链之间的关联，重点强调成本管理要从制造环节入手，如果在生产制造过程中，企业没有将有利发展的产业价值链联系在一起，那么就会导致各个环节之间的不同企业专业分工缺少合作性，影响着企业整体生产价值，对制造企业长期合作造成了影响。

(二)财务战略与其他战略协调性不强

价值链管理模式在制造企业中的应用起步较晚，当前仍有部分制造企业采用传统财务管理模式，导致各部门运行效率较低，资源配置也不合理。而随着价值链管理的引入和不断发展，制造企业财务战略在价值链不同节点中的综合管理水平得到了稳定提升，但需要其他战略的配合才能够推动价值链财务管理模式顺利运行。比如，制造企业在产、销、研方面内部管理上，一方面需要高度协同，共同为企业创造价值，另一方面又需要精准衡量产、销、研在经营效益上的贡献，从而提升内部精益管理水平。但当前很多企业缺少良好的管理意识，战略的落地执行不够精细，总体的战略目标未分解落实到具体的业务环节，降低了财务战略在具体实施过程中的合力。

(三)全局性价值链管理意识淡薄

部分制造企业内部价值链管理的覆盖面不全，只关注部分环节的价值贡献，缺少系统性、整体性的价值链管理，可能会导致企业资源浪费、竞争力下降以及难以适应变化。比如在生产成本控制方面，基本都停留在工料费用控制工作上，忽视了产品研发的研究成本和产品销售成本之间的关联性，进而导致内外部价值失去了应有的关联，缺少全局性的价值链管理。

五、基于价值链管理视角下的企业财务战略管理措施

(一)加强价值链财务战略思想

价值链财务战略始终是推动企业实现增值发展的重要财务管理活动。基于价值链管理视角下的所有企业都拥有内部价值网络，从制造企业角度出发，其研发、生产、销售和财务、人资管理共同形成了企业价值链[4]。所以在财务战略具体实施过程中，一定要紧密结合企业在各项活动中的决策和价值，对活动与企业价值之间的关系进行深度剖析，从而能够使各项活动更加协调，提升企业整体实力。

(二)推动财务战略与其他战略协同合作

提高制造企业财务和其他职能战略协调性的方法主要有：一是在组织架构层面，成立战略委员会，统筹负责协调财务战略和其他战略部署。二是在战略执行层面，建立财务BP体系，主动将财务战略管理的触觉前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务财务的信息融合，使得财务战略与其他业务战略相融并进。

(三)精益价值链各环节的会计核算

价值链管理的基础是会计多维精益核算，借助信息工具贯通业财链路，梳理核心的业财共用载体标签，精准记录各作业环节中耗用的作业要素和会计核算的收入、成本、现金流等，确保全业务流程在线反映，会计核算自动计量，业财数据实时共享，从而使得每一项价值记录都有鲜活的业务支撑，每一个业务活动都有精准的价值反映，为价值衡量奠定基础。

(四)细化基于价值链的全面预算管理

基于价值链视角下的财务管理工作各项要素都具备了量化的基础，可以将公司的总体预算细化分解至各作业环节，从而促进公司整体预算目标有量化的业务支撑，每一项业务活动都有明确的预算目标，能够有效提升财务预算的战略性、系统性、精准性，进而发挥预算的引领统筹作用，进一步优化资源的配置，提升企业整体效率。

(五)优化价值链视角下的企业控制程序

由于大部分客户对产品性价比要求较高，所以企业可以从运营成本、管理成本和采购成本等方面出发，在优化内部运营管理基础上，对成本进行合理控制与降低，确保产品性价比与企业经济利润得到明显提升。还可以控制营销渠道的销售费用和营销费用，确保各环节费用可以控制在标准利润范围内，保证企业良好的销售额。除此之外，企业在运营期间会面临多方面风险。如市场风险、汇率风险和流动性风险等等。所以必须要构建完善的风险管理制度与控制方法，确保企业内部财务能够更加稳定。

(六)建立以价值创造为导向的绩效评价体系

传统的绩效评价只注重企业整体的效益的评价与考核，评价体系难以直接覆盖到具体的业务环节，基于价值链视角下，企业通过建立以价值创造为导向的评价体系将更加注重评估企业核心价值创造环节的表现，考评更加公平，激励更加有效，从而帮助企业更加精准地管理和分配资源，更好地落实战略目标。一是结合价值链的业务环节效益贡献确定“一类一策”的关键核心指标，并设置对应的权重和评价等级，关注评价指标的关联性。二是制定更加具体的激励政策，针对价值链各环节的作用，制定差异化的激励政策，有效激励员工活力。三是定期评估和调整，通过价值贡献与考核激励的相关性及时分析考评策略，动态优化调整激励体系，以确保考核评价的有效性和实效性。

六、结语

综上所述，在价值链管理视角下，制造企业一定要充分认识到其作用和价值，具备敏锐的洞察能力与创新思维，从实际情况出发，对企业财务管理模式和相关制度进行不断创新，从而拓展价值链的管理途径。另外，部门之间也要实现相互结合，保证消息的畅通性，提高制造企业整体经营效率。