实施业财融合 助力集团企业财务管理转型

浦晓耘／文

随着经济社会的发展，集团企业要想提高自身发展质量，必须重视促进财务管理转型，实现高质量的财务管理。业务活动是集团企业生存发展的关键，而财务活动则贯穿业务活动的全过程，二者密切相关。近年来，基础设施的信息化建设逐渐完善，为企业实施业财融合创造了条件，帮助其在事前、事中、事后全面监控子公司的经营状况。集团企业要把握机遇，积极探索业财融合，实现业务与财务环节的连通，提升自身的综合效益，建立核心竞争优势。文章以集团企业业财融合为主题，阐述业财融合的含义及其在集团企业中实施的必要性，分析财务管理转型模式下集团企业业财融合路径，提出优化集团企业业财融合工作的具体方案，旨在帮助集团企业高效完成财务管理转型工作，提升内部价值创造能力。

集团企业 业财融合 财务管理转型 优化措施

现阶段，业财融合逐步在集团企业中得到应用，并在实际应用过程中不断优化与完善。集团企业财务管理涉及的数据庞大，且较为复杂，为确保财务工作顺利开展，实施业财融合是必要的。通过制定完善的融合规则，树立共同的发展目标，明确各部门在业财融合工作中承担的职责，能够保障各部门切实配合财务部门工作，而财务部门则能够为业务部门提供指导，实现集团企业内部各部门协同发展，更好地应对市场挑战，实现持续稳定经营。

业财融合的含义与必要性

业财融合的含义

集团企业实施业财融合，就是连接原本独立的业务与财务工作，使财务人员参与业务工作，了解企业产品研发、原料采购、生产制造、客户管理等内容，同时参与企业业务评审、合同评审、付款审批、信用额度评审等各项工作，快速收集所需数据并进行分析，从财务角度出发，提供专业化的指导建议。业务部门收到财务部门的反馈后，可以及时改进经营管理中的各种问题，实现集团部门间的双向互补，提升工作效率，进而提升企业的核心竞争力和经营效益。当前，集团企业已经意识到财务工作转型不是传统的核算与事后监督，而是侧重于事前管理和事中控制，预测经营业务，分析业务执行情况，展开评价、参与考核，向业务环节全面融合。

业财融合的必要性

集团企业逐步发展，业务板块随之增多，也会出现更多复杂的业务类型，这要求企业提升财务管理水平，合理分配内部资源，有效协同各方。因此，新时期集团企业要重视业财融合，通过业财融合带动财务管理水平提升。第一，业财融合能够提升集团企业经济效益。创造最大经济效益是企业追求的重要目标，这要求各部门共同努力。例如，企业管理层要把控产品采购、合理测算成本费用、预测风险、掌握环境变化情况，从而制定高效配置内部资源的决策，帮助企业创造最大的经济效益。第二，业财融合能够提升集团企业财务管理水平。企业传统的财务管理工作是财务部门的职能基础化，在记录信息、汇总信息、核算数据方面耗费了大量的时间，难以做到关注企业内部成本控制、提升企业价值创造能力，也难以精准把控外部环境变化。随着市场竞争日益加剧，传统的会计工作不再适应于时代的发展要求，集团企业必须优化财务管理工作，结合市场信息和内部数据，利用信息技术手段，全面提高工作效率，更多关注财务分析，协助管理层制定经营决策。第三，业财融合能够提升集团企业财务监督和风险管控能力。随着企业经营规模不断扩张，其面临着传统风险与新型风险并存的局面。因此，财务部门要加强对经营环节的监控，及时发现风险管理问题，加强对薄弱环节的内部控制，延伸财务管理工作职能，全面覆盖采购、销售、物流等各个环节，防范企业内部风险，做好日常监督，有效协同内部各部门发展。

财务管理转型下集团企业业财融合路径

推动业财数据深度匹配

集团企业要想推动财务管理转型，实现业务与财务融合发展，应推动业财数据深度匹配，建立财务共享服务中心，实现业财一体化发展。这便于财务人员及时对业务数据进行验证，也便于业务部门及时反馈，解决实际工作中存在的问题，从而为企业制定决策提供有力支持。此外，企业也要完善内部财务管理系统，如引进ERP 系统，及时获取产品的流转记录，自动核算收入，使内部数据整合更加高效、便捷，减轻财务人员的工作负担，有效提升财务核算水平。

整合业财数据，避免“信息孤岛”

推动业财融合，加快集团企业财务管理转型进程，可加强系统一体化建设，实现业务系统与财务系统相联系，深度整合业财数据。同时，以财务系统为基础，改进业务系统，完善系统功能，确保系统建设能够满足开展实际工作的需要。第一，集团企业可以内联网为依托，建立财务中心数据库，在业务部门设立子系统，实现系统之间的数据同步更新，业务人员在子系统输入业务数据，中心数据库可分析业务数据，实现财务信息自动化转换。第二，以大数据、云计算等技术为依托，建立信息共享平台，实现信息监测、建立供应商信息库、对接业财系统。其中，信息监测主要是收集政策、经济、行业等信息；供应商信息库主要是管理供应商档案、分析原材料价格、监测原材料市场价格走势；对接业财系统则要统一内部数据传输口径，及时向财务部门反馈信息，促进财务部门以企业发展方向为基础，支撑企业制定科学的经营决策。

集团企业业财融合优化措施

融合业务与财务的工作目标

集团企业在落实业财融合工作时，经常出现业务部门与财务部门的目标不统一的情况，导致财务管理转型进程缓慢。财务部门往往比较关注财务数据处理工作完成情况；业务部门往往关注销售业绩完成情况，未考量企业利益，为完成业绩指标而选择与信誉不良的客户合作，导致后期账款难以收回，增加了企业各项工作的管理难度。因此，集团企业为强化业财融合效果，要以企业战略目标为基础，有效统一业务与财务的工作目标，立足于战略层面统筹全局、抓重点，建立标准的业财融合体系，使各部门利益服从集体利益。此外，为落实业财融合目标，企业要重视面向各层级人员的宣传，使其熟悉业财融合工作模式与管理方式，构建良好的业财融合工作环境。同时，要注重衔接业务部门与财务部门的职能，建立专业的跨部门业财融合团队，加强部门之间的联系与沟通，减少内部摩擦，创造更高的价值。

重视财务向业务纵向延伸

在集团企业传统的工作模式中，业务部门较少参与财务工作，财务部门也不熟悉业务工作流程，难以发挥企业的部门协同作用。集团企业要认识到业务与财务工作不是分散独立的，二者具有紧密的联系。第一，财务人员要立足于管理层角度，全面分析业务执行情况，深入业务活动，提供专业的财务指导，及时向管理层反馈业务部门的各种问题，协助管理层制定经营管理决策。第二，财务人员要评价生产经营情况，加强成本考核，参与企业产量、材料消耗、采购、物流等各项管理费用指标制定工作，论证指标的科学性，及时发现异常指标，以实现整体利益最大化为目标，考量各类产品的盈利情况。第三，财务人员要重视分析外部市场供需情况，对关联产品数据进行测算分析，合理评估上下游产业链的利润创造水平，以此为基础，调整企业的生产经营计划。同时，财务人员要从多个维度分析企业生产产量、生产消耗、材料采购、销售定价，与预期目标、往期情况、年均变动情况进行比较，明确其对创造经济效益的影响。财务人员也可以细化分析周期，细化到月、周、日，采用多角度分析方式，减少业务、财务工作偏差，实现业财深度融合。第四，财务人员要明确影响企业经济效益的关键因素，从生产、采购、销售三个方面进行综合考量，分析成本动因，指导企业采购、生产、销售、物流等各个环节的工作，创造业财融合价值。

实施上下结合的预算编制方式，推动业财一体化

新时期，企业要关注财务管理环节，发挥战略型财务管理对推进企业发展的作用。通过预算管理加强内部成本控制，优化企业资源配置。为高效开展此项工作，必须推动业财一体化，促使各部门协同配合，科学开展预算编制。具体执行环节可由各职能部门负责相应的预算，如财务部门负责财务预算、资金预算，经营管理部门负责经营预算，投资管理部门负责投资预算，人力资源管理部门负责人工成本预算，最终再由财务部门负责汇总与编制。若与公司年度经营目标存在差距，可由预算管理部门对接相关部门，督促相关部门加以调整，完成后可编制最终的预算草案上报至管理层，经过质询后，给出最终的调整意见，落实年度预算方案，并安排各个部门执行。

建立以风险为导向的财务管理体系

集团企业规模较大，存在较多的子公司，因此，内部控制不足是企业面临的重点问题。尤其是风险控制，企业要以业财融合为基础，加强对子公司的把控，及时发现内部风险，通过事前控制，规避风险隐患，避免因子公司管理问题波及集团企业，增强经营的稳定性。数字经济时代，企业风险类别和来源难以预见，对此，应实行动态化、实时化、系统化的风险管理模式，监控内部财务数据，在业财融合系统中建立起风险识别与预警机制。与传统风险管理不同，实现系统化风险管理，主要分为预估风险、识别风险、警示风险、判断风险、处理风险五个环节，具体可以通过抓取系统实时数据、分析内部风险要素，准确判断风险来源，对风险等级、处理难度进行预估，制定应对策略，加以落实，并跟踪处理结果，降低企业风险，有效减少企业各项经济损失。

内部绩效考核指标要具备融合特征

为加快财务管理工作转型，集团企业设置绩效考核指标要结合业财融合特点。例如，评价预算执行，可深入分析业务考核特点和执行结果，有效统筹预算与实际经营成果。企业传统的预算绩效考核模式主要将关注点置于销售、成本、费用层面的预算与实际差异上，而基于业财融合的绩效考核则更为关注企业市场占有率、客户量、客户满意度等方面的差异。因此，企业推动业财融合，要借鉴业务层面绩效考核特点，优化设计考核指标，重点关注业务元素，推动提升经营效果和实际预算收益。此外，企业设计绩效考核指标要以业财融合理念为依据，遵循可衡量、可操作、有标杆、以客户为导向等原则，制定指标程序应具体化，也要关注时间成本。同时，企业设计绩效指标要立足于多个维度，全面考量财务、业务、存货等各方面的内容，充分发挥财务的业务监督作用，并加强业务对财务的反馈。立足于业财融合的背景，企业设置绩效指标应重视对不同业务模式采取不同的考核指标，全面涉及财务评价、反馈以及核心指标层面，更有效地开展内部人员绩效考核工作。

加强优质业财融合人才储备

当前，集团企业要加强优质业财融合人才储备，为高效开展业财融合工作提供新思路。对此，企业要加强业财融合人才培养，以工作开展要求为基础，全方位指导和培训相关人员。集团企业可设置学习组织，邀请专家定期开展培训工作，针对业务人员、财务人员制定差异化的培训方案。财务人员可进行业务流程、合同管理以及法律相关知识的培训，业务人员可学习财务、预算等基础知识，通过强化二者对彼此的认知，促使其形成高效配合，提高工作质量和效率。另外，企业开展人员培训，财务、业务骨干要增强自身责任感，带头学习新领域的知识，促使自身转型成为企业需要的新型人才，也为其他人员树立榜样，形成良好的学习氛围。

优化内部业财融合系统

集团企业实施业财融合，涉及大量的数据，需要各部门积极沟通。信息技术的快速发展为集团企业带来了新的契机，加快了集团企业业财融合进程。基于此，集团企业应认识到自身的信息化建设短板，打通业务、财务信息传递渠道，构建与自身实际情况相符的业财融合管理系统。具体而言，内部应加强ERP 系统与报账、预算、税务、业务、报表等系统之间的联系，建立统一的数据录入、业财数据转换、数据传输标准，促进业务、财务信息的及时传递与共享。此外，应加快建设业财一体化系统，实现自动传输业务数据、生成财务凭证，提高业务、财务对账效率，更加高效、精准地开展各项工作，实现业财数字化融合。新时期，集团企业在开展大量的新业务时，对内部业务、财务系统的联动性要求变得更高，因此，必须及时收集、整理并分析各项数据，优化业财融合系统。

在业财融合过程中，业务部门与财务部门要加强配合，依据实际情况，统一部门间的发展目标，以实现企业战略发展目标为整体导向，促进协作，高效完成各项工作；重视财务向业务环节延伸，为业务工作提供指导，确保业务的有序开展，不偏离预期发展目标；通过业财部门共同配合完成预算编制工作，提升预算编制的科学性，实现企业成本的有效控制，优化配置内部资源；建立以风险为导向的财务管理体系，完善事前规避风险的流程；设立更加具备融合特征的业财指标，激励员工积极参与业财融合工作；重视储备优质的业财融合人才，推动各项工作落实，为企业业财融合工作带来新思路；优化业财融合系统，实现系统之间相互关联，加速信息传递，并建立良好的信息沟通渠道。