基于价值创造的EPC总承包管理核心思考——以湖南省古丈县芙蓉学校EPC总承包项目为例

■ 湖南省建筑设计院集团股份有限公司

湖南省建筑设计院集团股份有限公司（以下简称“湖南设计”）始终以设计精品工程为己任，致力向社会提供高品质技术与工程管理服务。经过70余年发展，湖南设计逐步实现了由城乡规划、建筑设计、市政工程三位一体的传统核心业务体系向工程总承包、全过程工程咨询、城市设计、建筑智能化等多领域转型，形成了为城市建设及工程建设提供咨询、勘察、检测、设计、造价、监理、项目管理（代建）和工程总承包全过程服务的多元化生产经营格局。

湖南设计工程总承包业务始终坚持特色化高品质发展理念，10余年间在工程总承包领域砥砺深耕，完成了设计牵头的EPC工程总承包项目100余个，获得多项湖南省工程总承包类奖项，树立了湖南省以及中南地区工程总承包企业知名品牌。目前，湖南设计具有工程勘察、工程设计、城乡规划等15项甲级设计咨询资质，房屋建筑、市政公用工程、电子与智能化工程、特种工程专业承包4项施工资质，抢先进入建筑业深化改革“双资质”赛道，进一步拓展了业务范围，为促进价值链融合、资源集成，实现工程总承包高质量发展奠定了坚实的基础。

本文以湖南省古丈县芙蓉学校（栖凤学校）建设项目设计、采购、施工（EPC）总承包项目为例，从提高项目全生命周期价值创造的维度出发，对EPC工程总承包管理核心进行深入思考和总结，以期对类似工程总承包项目的管理工作提供一定的参考和借鉴。

项目概述

古丈县芙蓉学校（栖凤学校）建设项目设计、采购、施工（EPC）总承包项目，包括幼儿园园区、九年制校区和高中校区三部分，占地约252666平方米，总建筑面积101419平方米，项目总计划投资37172.44万元。

项目内容

项目工期要求紧，由于土石方工程量较大（一期工程约80万立方米），加上受冬、春季节雨水多、土石方施工运输困难以及春节假日的影响，实际施工工期相当紧张。湖南设计古丈县芙蓉学校项目管理团队要在短时间内完成上百万立方米的土石方开挖和房建区域的20～40余米深的回填，为房建主体的施工创造条件，并要完成60余米高边坡支护的逆作业。同时，还要无缝对接设计团队，及时提供准确的现场资料，协助完成施工图设计。

在克服现场艰难施工环境和恶劣天气等不利因素和困难的情况下，湖南设计保证了芙蓉学校按期开学，解决了古丈县城区学位不足和大班额的民生问题，取得了良好的社会反响。该项目荣获2021年度湖南省优秀工程勘察设计奖优秀工程勘察二等奖。

设计创效，价值创造

项目亮点

项目地貌、环境和地质条件复杂，以山地为主，地势陡峭，场内地形高差达90米，且岩层分布不均。

布局上，设计精巧构思，减少对山形的破坏，并利用挖填结合的方式，减少土方外运和降低建设成本。建筑物随山势形成台地，随山势逐级抬升，体现出对原有地形地貌的尊重。

思考和启发

对EPC项目而言，要体现EPC模式的价值，设计创效是核心。如何识别、定义、管理、落实设计创效，成为做好做精EPC项目管理的重要落脚点。

以设计创效为EPC项目高质量管理的核心目标。EPC项目高质量管理的目标是实现业主满意、承包方盈利“共赢”的局面，而做好设计管理是EPC项目高质量管理目标的前提，因为设计决定了工程项目70%以上的成本和利润。对于EPC项目而言，施工图出图后，项目的成本基本锁死，实现优化和价值创造的空间基本不复存在，因此，EPC项目高质量管理核心目标就是实现设计创效。

从三个维度实现EPC项目全过程设计创效管理：

设计策划创效在设计策划阶段，要做好设计条件识别及风险规避，包括核对设计成果与经济指标匹配度、设计与招采施工内容匹配度、设计费用与支付条件匹配度等要素，识别设计实施风险，建立风险台账，落实责任风险化解措施及责任人，保障设计工作开展；要明确建设标准及交付界面，重点识别因政策因素、特殊要求、业主要求等引起的缺漏项，避免超概和结算风险；要做好设计限额策划，根据估概算明确限额设计预留金比例，组织相关部门完成专业设计限额指标分配，落实设计限额指标划分，以限额和界面划分表为管控基准完成专业细化设计，过程中及时动态调整，确保项目整体效益最大化。

设计计划创效在设计计划实施时，要做好设计招采前置，即在施工图设计前，招采部门应提前介入，明确专项工程设计或设计配合单位，确保专项工程设计方案及专业设计方案与主体施工方案同步报送业主审核并达成一致，保障设计成果完整性和专业匹配性；要做好设计计划集成，根据项目合同及策划要求，明确各设计工作节点计划，编制设计集成计划，通过设计计划集成创造工期效益。

设计优化创效在具体开展设计优化工作时，应根据不同类型项目特点，明确设计优化的目标方向、责任分工及优化落地保障。不同类型的项目、不同设计阶段优化要点不同，如房建类项目，设计优化的要点集中在建筑主体、结构、给排水、暖通、电气、园林景观、智能化、装饰装修、幕墙、装配式等专业工程方面；市政类项目，设计优化的要点集中在勘察、路线总体、桥梁、管廊、隧道、绿化等专业工程方面。

抓好进度主线，保障项目推进

项目亮点

进度管理策划

纵向轴线符合上扬的趋势

建筑在平坦处集中布置，尽量保留原有山体

利用挖填平衡减少土方量

古丈县芙蓉学校

首先，建立进度管理制度，在总包组织机构内部以及外部各相关方中，明确进度负责人及各方职责；其次，编制不同深度的进度控制计划，根据不同需求及项目工期特点，提前编制和设计、采购、施工联动的各级进度计划以及部分专项进度计划，如“一级里程碑控制计划、三级分部工程控制计划”等；最后，进行动态、灵活的联动管理，监理组织的每周、月进度盘点，项目内部组织周、月进度盘点等，并依据实际情况，及时对进度有偏差的事项进行讨论纠偏，确保能总体按既定目标推进。

进度控制管理

项目进度管理采用关键线路控制法，监控项目关键线路，采取PDCA动态循环管理方式，随时进行各项作业进展，控制总体工期。总体工期控制包含设计、采购、施工内外部协调，使用逻辑搭建各项作业内部联系，定期进行各岗位沟通检查，使用各项纠偏措施，保证工期的最后实现。

进度管理效果

项目部把握每个重要节点，有条不紊地按照里程碑计划进行项目建设，在合同约定的工期内顺利竣工验收。

思考与启发

对于工程项目来说，业主希望项目能够尽快完工并进入运行，这样能早日产生经济效益。从这个角度出发，工程项目建设进度目标本质上也是费用目标。因此，在工程项目建设过程中，进度是业主最关心的问题之一。EPC工程总承包项目进度管理是为了实现合同规定的竣工时间目标，给工程项目各个施工节点赋予时间要求。为保证这些要求在一定时间内可以实现，需要进行一系列的管理工作。通过进度计划集中编制、进度集中管控，按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目进度的目的，项目基本活动的进度控制可采用横道图和工程网络计划技术。

项目建设进度管理是一项系统且复杂的工程，它不是某一个人或者某一个部门的工作，而是所有参建单位共同的责任。作为项目主要负责人，需要做好各个方面的协调工作，切实解决项目在建设过程中产生的各种矛盾，保证项目按照计划目标顺利完成。当项目在建设过程中出现困难时，如何及时化解矛盾、协调各类物资，对管理人员是一种考验。因此，除了应加强理论知识的学习外，还要在实践工作中不断总结经验和教训，这也是管理人员在未来工作中需要努力和提高的地方。

分包管理，合作双赢

项目亮点

对于施工分包和设备采购，湖南设计并未一味压低招标限价或采取低价中标的方式，而是合理低价、给予分包商合理的利润，以合作双赢为目标，从而避免了在项目实施过程中产生一些矛盾，影响工程的进度和质量。

思考与启发

EPC工程总承包管理中，承包商为了获得更多的利润，往往会选择一些资质较低、规模较小的分包商，这样对项目建设进度会产生一定影响。因此，在 EPC工程总承包管理中，要加强对分包商的管理，避免出现分包商恶性竞争、相互扯皮等问题。

首先，在分包商选择上，要充分考虑到工程项目的实际情况和施工进度计划，并严格把控选择分包商的资质要求、资信状况和人员素质等方面的内容。

其次，在对分包商进行管理时，要严格控制分包商的合同数量，并要求其严格按照合同内容开展工作。在采购方面，要优先选择质量、安全、工期等方面具备优势的分包商。

最后，在对分包商进行管理时，要定期召开分包商会议，并对其施工进展情况进行跟踪和评估。

风险管理，保驾护航

项目亮点

风险管理策划

根据风险管理的职责分工，由项目经理结合项目特点进行风险因素识别，通过头脑风暴、经验判断等方式，全面系统地识别影响项目目标的主要风险事件，并加以适当的归类。在风险因素识别的基础上，对项目风险事件发生的可能性和危害程度进行分析与评估。

根据风险因素等级划分，指定针对项目各个风险因素的应对策略，根据已制定的风险应对策略编制风险防范措施，确保防范措施能够符合风险应对策略的要求。由项目部负责组织对项目执行过程中的已有风险管理情况、新发现风险管理情况、风险预警等内容进行跟踪登记，定期形成风险跟踪报告。

风险管理控制

在已有的《风险管理计划》基础上，每月进行风险对比分析，将风险控制在合理范围。在项目执行高峰阶段，每周在原有总体《风险管理计划》的基础上，以进度为主线，进一步提炼编制《项目进度风险分析》，对影响项目总体进度的风险进行提前分析预警，制定进度风险解决方案，落实责任到相关岗位，并形成每周跟踪机制，落实完成情况并提出纠偏措施。

通过对该项目各类风险的管控，项目建设期间进度、费用、安全和质量目标全部实现，未发生任何安全、质量、环境事故，各项风险控制在合理范围。

思考与启发

EPC工程总承包不是简单的发包模式的转变，其还更多意味着总承包方在获取利润的同时，必须承担更大的由业主方转嫁的责任和风险。工程实践中，存在着大量因EPC工程总承包模式下项目风险认识不足、不能很好地管控风险，而导致项目失败的案例。

EPC工程总承包项目风险管理水平的高低取决于项目前期风险的识别、应对措施的制定及后期的执行情况，在当前充分竞争的市场环境下，EPC工程总承包企业只有切实做好总包项目的风险防控工作，才能实现健康持续发展。

结语

在当前的项目建设中，工程总承包管理的应用十分广泛，EPC模式已经成为主流建设模式。EPC项目管理已经不仅仅停留在合规层面，需要更多聚焦如何为业主创造更大价值，赋能项目全生命周期。本文仅从设计创效、抓好进度主线及分包和风险管理几个方面做了浅显的分析和思考，希望能为行业企业展开EPC工程总承包提供参考和借鉴。