现代企业运营管理之全面薪酬管理

□申庆玲

运营管理是企业将原料、劳动力、技术等生产资料转换为产品或者服务的过程控制，包括生产计划的制订、企业目标的实现以及对生产前、生产中和生产后整个流程的控制。现代管理理论认为，企业运营管理主要包括财务管理、科技管理、生产管理、营销管理和人力资源管理等五大职能。薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，一个优秀的薪酬管理策略可以吸引优秀人才、激励员工、留住核心人才，有助于提高企业的竞争力，保证企业总体战略的实现。薪酬管理是企业运营管理的重要组成部分，可以吸引和留住人才，激发人才的积极性和创造性，对企业的健康与持续发展起关键作用。本文阐述了薪酬管理的本质以及全面薪酬管理的意义，探究了全面薪酬管理的理论基础，结合实际，分析了企业在薪酬管理方面存在的几个常见问题，并提出三个创新薪酬管理的策略。

一、薪酬管理的本质和意义

（一）薪酬管理的本质

薪酬是指员工被雇用，雇主为其提供的各种形式的收入。其本质是一种双方均认可的对等交换关系，是雇主在获得雇员的劳动或劳务使用权后支付的补偿。对雇主来说，薪酬属于经营成本，而对管理者来讲，薪酬是管理工具也是激励工具。全面薪酬理念由埃德·劳勒和威廉等人提出，他们批判了传统薪酬的不足，主张采用新式薪酬，并大胆提出企业职工全面薪酬体系要根据职工的个人需求特点来制定。全面薪酬不仅包括以货币形式支付的工资、佣金、奖金和红利等，还包括非货币形式的有形服务和福利，如社会保险、医疗补助、住宿、就餐、带薪休假、技能培训等。

（二）薪酬管理的意义

薪酬激励是最常用也是最有效的员工激励手段。良好的薪酬管理体系，既能合理控制员工的激励成本，又能最大限度发挥激励效能。薪酬是员工在选择工作岗位时考虑的主要问题之一，一旦企业的薪酬管理体系满足了员工的期待，就能提升员工的成就感和满足感，可以吸引和留住人才；通过薪酬管理，还可以提升员工的工作效率，为企业创造更多价值，改善企业绩效；加强薪酬管理，可以提升员工的创造性，为企业变革提升动力；薪酬管理能够引导员工形成统一的价值观，朝着共同目标不断努力，各显其能，提升企业凝聚力，有利于企业文化的塑造。

二、全面薪酬管理的理论基础

（一）马斯洛需求层次理论

马斯洛指出，人只有在满足一定的需求后，才能获得持续的动力，并且这些需求随着物质条件、个人能力、认知以及情感的变化而不断改变。因此，他将人的需求分为五个阶段：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。

生理需求，指人们在生活中对食物、水、衣服、睡眠等的需要，马斯洛需求层次理论中最低级、最基本的需要，在生理需求没有得到满足时，人们很少会主动追求上一级的需求。此阶段最有效的激励措施是增加工资、改善劳动条件、提高福利待遇。

安全需求，指对稳定、安全、有保障、有秩序的生活、工作环境的需要。此阶段最有效的激励措施是强调遵守规章制度，提供稳定的福利待遇，提供医疗保险、失业保险等。

社会需求，指人们在社会生活中，有和谐的人际关系，得到想要的友情、爱情等，感受得到人与人之间的温暖与关爱。此阶段最有效的激励措施是提供同事间社交往来的机会、支持与赞许员工间建立和谐的关系、开展有组织的文化体育活动。

尊重需求，指人们需要使人认可自己的力量与价值，希望得到相应的社会地位，以满足自己的自尊心。如果得不到，会使人自卑，产生挫败感，从而影响工作的积极性。此阶段最有效的激励措施是公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、强调工作任务的艰巨性及成功所需的高超技巧。

自我实现需求，指人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化。此阶段最有效的激励措施是给有特长的人委派特别的任务、助力员工实现更高水平的追求。

企业应注重选择更为灵活有效的激励方式，融入更多人性化，尊重人才对于各级别需要的追求，从而增强其对企业的认同感和工作的积极性。

（二）赫兹伯格双因素理论

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格认为，保健因素和激励因素是影响人的行为的主要因素。保健因素能让人产生不满情绪，不能激励员工，只能使其维持工作现状。激励因素能让人产生满意情绪而不会产生不满情绪。激励因素主要包括：展示能力的机会、完成任务时的获得感以及因此而得到的认可、成长的空间等。

双因素理论的重要意义是对传统的满意或不满意进行了更细致的区分，认为人没有取得满意的结果时，并不一定是不满意；同样，人没有感到不满意时，也不一定就是满意。强调了要想保持或者激励员工工作的积极性，首先要满足员工的基本需求，防止产生不满意的情绪。要想让员工获得更多的满足感、幸福感，必须艺术性地利用激励因素去激发员工的工作热情。

（三）亚当斯公平理论

亚当斯认为，在社会交往中，个体倾向于将自己所获得的资源、负担与他人比较，从而评价自身处境的公平程度，如果感到不公平，会产生负面情绪，并调整自身行为和决策来实现公平感。公平是员工决定留在企业的基础，以此来减少员工离职率，更加吸引人才、留下人才。

（四）弗洛姆期望理论

期望理论又称为“效价-手段-期望”理论，效价是指工作的预期目标对满足员工需要的价值，手段是指激发员工内在潜力的措施，期望是指员工凭借对自身能力的评估判断达成目标的可能性，期望=效价×手段。期望理论认为，只有让员工认识到工作对我很重要、优秀的业绩能让我更满足、努力工作才能更优秀，才能激发员工工作的积极性。

三、全面薪酬管理存在的主要问题

新时代下，随着劳动、人事、分配三项制度改革的不断深入，以及社会重大突发事件对人们思想观念的影响，企业薪酬管理体系面临更高的要求与挑战。

（一）薪酬管理理念落后，缺乏市场化的薪酬分配体系

我国企业薪酬管理体系不够完善，起步较晚，尚不能深入掌握新的薪酬管理理念、薪酬分配制度及方法，缺乏薪酬管理理论的实际应用。一些管理者不重视薪酬体系的变革，并没有结合社会的变化及人们需求的变化制定特色化的薪酬分配体系，无法激发员工的积极性和热情。薪酬管理工作比较随意，并没有对职位进行科学合理的设计，缺乏完善的薪酬评估系统，认识不到员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环。

（二）缺乏对薪酬的合理分配，薪酬的公平性难以体现

一是以往的企业薪酬分配管理机制，是按照岗位职责和级别发放工资的，企业管理层在建立薪酬管理机制时，不重视一线职工在薪酬分配上的诉求，导致一线员工不满情绪增加，工作积极性及执行力下降。二是不少企业的薪酬方法中，并未按照按劳分配原则执行，造成企业的薪酬机制没有公正性。三是企业现行薪酬分配办法，虽然区分了员工的岗位和等级，对员工自身能力的差异却没有区分，同样是造成企业内部薪酬分配缺乏公正性的一个因素。

（三）薪酬提升渠道单一，薪酬结构失衡

“官本位”的管理观念与方式仍存在于各类企业中，员工的薪酬水平仍主要取决于员工的岗位级别或职位，一些精英员工甚至骨干员工的薪酬反而较低，因此，普通员工将职务晋升作为职业发展的目标，对技术的发展提升却失去耐心，制约了企业的发展。基本工资、绩效工资、奖金的组合仍是大多数企业的主要薪酬，福利薪酬难以落实，这让员工没有企业归属感。部分企业薪酬比例失调，底薪高、绩效低、福利少，大大削弱了动态薪酬的激励作用，导致有的员工认为“干多干少绩效都差不多”，从而降低了员工对企业薪酬的满意度。

四、创新薪酬管理的策略

（一）改变薪酬管理理念，建设适合企业发展的薪酬结构体系

薪酬管理制度是关系职工切身利益的大事，企业管理者必须正确认识薪酬管理制度更新的必要性与重要性，及时根据现实情况调整薪酬结构，建立定期交流机制，充分听取企业、员工等各方意见、建议，从企业的长远出发，制定科学、符合自身实际的薪酬管理制度。一个优秀的薪酬管理体系，应该能让员工感受到：相对于企业相同岗位的其他员工、相对于不同岗位的员工以及其他企业中从事类似工作的员工而言，自己的工作获得了适当的薪酬，那么他就能够获得满足感，就能够有效地吸引、激励员工来实现企业的目标。

（二）打破传统薪酬管理模式，打造“以人为本”的现代化管理模式

将传统的“计划为本”“官为本”的薪酬管理模式转变为“以人为本”的新型管理模式。人性化薪酬管理模式，将员工薪酬与企业发展联系在一起，倡导“与企业同命运、共兴衰”的价值理念；打破“大锅饭”“论资排辈”等思想模式，更注重员工的绩效，提高绩效工资的比重，更看重员工的个人贡献；薪酬管理从注重“岗位价值”向注重“人员价值”转变、从注重“共性”向注重“个性”转变、从注重“统一”向注重“定制”转变，一方面可以满足员工的实际需求，另一方面可以不断激励员工发掘自身潜力、提高业务水平、促进企业良性发展。

（三）构建合适的岗位体系，完善激励机制

人才是企业发展壮大的第一驱动力。企业需明确自身发展方向，充分掌握发展现状，构建既适合自身发展又符合市场规律的动态岗位体系。详细评估每个岗位的价值，界定每个岗位的职责、任职条件，形成岗位等级序列；构建岗位价值体系，推进竞争上岗、能上能下的管理机制建设，营造员工能上能下、能进能出、工资能增能减的氛围，促进人员流动和激发活力。薪酬对于员工来说，既是保障因素也是激励因素，单纯的高薪并不一定能激发员工的创造性，只有将薪酬激励与员工绩效、个人发展统一起来，才能对员工产生持续而可靠的激励。“以绩效为中心”“股票期权计划”“成果共享计划”等模式是薪酬管理创新的代表，值得企业去借鉴并发扬光大。公平公正而又富有灵活性的薪酬管理体系，可以让员工在薪酬制度实施的过程中强化自身的正确行为，将个人目标和企业发展目标相互融合，提升实际工作效果及工作质量，使企业更具竞争力。

五、结语

薪酬管理已经成为企业运营管理的关键之一。传统的薪酬管理模式已不再适应现代企业的管理，企业管理者必须重视这一点，积极面对薪酬管理工作中出现的问题，充分分析现状，积极探索，开展创新优化，设计一套完善、与企业发展相适应的全面薪酬管理体系，提高企业的竞争力，促进企业健康持续发展。