油气开发企业增存量精准预算管理体系的构建与应用

赵亚东

(胜利油田鲁胜石油开发有限责任公司， 山东东营 257000)

1 开展背景

鲁胜公司所辖区块均为传统用油气藏，经过多年的开发利用，产量效益呈现递减趋势，为推进企业可持续有效发展，亟需转变观念、更新理念，构建了增存量精准预算管理体系，实现预算的精细化管理。传统的预算管理模式下，未明确区分增量与存量业务，随着新型采油管理区的逐步建立和基层自主权限的不断扩大，管理区在原有的预算考核模式下，对有效期长、投入大、风险高的增量业务缺乏优化提升的能力，致使井产率低，对利润的贡献差，制约公司的整体效益与可持续发展能力；在存量业务上，因产量成本结构优化不到位、技术瓶颈突破难度大等因素影响，造成措施经济有效率低、存量效益下降。通过不断探索优化新型预算管理模式，从财务价值角度出发，转变预算管理理念[1]，区分增存量精准预算，深化构建“1+2+2”考核体系，促使预算管理与新型采油管理区建设下的油藏经营管理相适应。

2 具体做法

围绕企业价值最大化的长期战略目标，通过厘清业务界面，明确主体责任，推进增存量精准预算管理模式的构建与应用，做实考核机制落地，激发员工创效热情，实现油藏经营的决策下移、资源优化的节点前置，以适应油公司的改革发展[2]。

2.1 清晰界面，用现代预算理念构建新型预算体系

2.1.1 明晰增存量业务界面

将重点放在提升油气主业发展的质量和效益上[3]，以建立一个科学、有效的管理模式为方向，明确增存量业务界面。增量业务指的是在原有业务的基础上，对商品量、储量有新增贡献的业务，依托于项目组运行；存量业务指的是持续存在、不发生增量的业务，反映了采油管理区油藏经营管理主体责任的持续推进。

2.1.2 清晰增存量预算概念

按照效益计算方法及基准值，增量预算即为当年新增加产能建设、天然气等业务，通过预测增量产量并匹配成本，计算得出增量利润；存量预算是以过去年度预算作为预算原点，第二年分别考虑老井、措施和新井递减，预计下一年度存量产量，以此类推计算存量产量与成本，计算存量利润，增量与存量预算之和即为开发单位的年度预算。以增存量利润为年度指导性目标的新型预算模式—增存量预算，既避免了基期不合理因素的干扰，又不易受现行预算的束缚，更加适用于油气开发单位编制预算。

2.1.3 明确增存量主体责任

按照责权统一、分级负责的原则，发挥管区自主决策力，明确增存量职责界面，公司负责勘探、产能建设及其他增量投入，是增量部分油藏经营管理责任主体，成立新建产能、未动用储量、天然气项目组，承担增量责任。管理区与公司的老区产能建设相结合，是油藏经营管理和风险管控的责任主体，也是油藏经营的一个单独核算单位，它的工作内容是对油气生产的存量业务进行管理，对油藏在经营过程中的投入、产出展开价值核算，并逐渐提高其创造效益的能力。

2.2 深化体系，用新的预算管理模式推进精细管理

2.2.1 统一模板，预算考核更规范

在预算体系中，预算模板起到了一个桥梁的功能，特别是在新的考核政策面前。预算下达模板明确各单位基本经营目标、增存量业务、油气价格、税金及附加、固定成本预算；预算分解模板是对各项成本要素的影响动因与计算标准的统一，由各单位根据业务量、工作量自行统筹优化；考核模板按照各单位分解的产量、成本、收入核算利润指标进行滚动考核。将预算考核模板规范统一，既便于基层单位根据生产经营实际进行要素调整和整体规模控制，又利于强化预算管控，实现预算考核横向可对比、纵向可追溯[4]。

2.2.2 优化调整，预算流程更顺畅

突破“两上两下”的常规预算编制过程，削弱各业务部门的预算分解功能，消除各基层单位申报要求过程中的结点，构建“一下一上”的新的预算编制过程(见图1)，充分赋予管理区存量业务自主决策经营的权力。公司预算管理委员会根据油田下达的年度基本经营目标和预算条件，考虑产量成本结构优化确定创效目标，统筹增存量业务，将年度利润目标下达给基层单位，由基层单位立足可持续发展，自主优化产量成本结构，根据公司定制模板编制年度增存量预算并上报，确保考核周期内安全生产有效投入，油藏经营效益稳中有升。

2.2.3 价值引领，预算分解更精准

按照增量、存量并行走的原则，增量预算突出增量创效，存量预算突出基础保效的目标分解工作。

（1）做实存量预算目标分解。各采油管理区聚焦存量油气主业，剥离新井投资业务和非主营创效责任，考核存量业务利润；当年增量业务，下一年作为管理区存量部分，同步增（减）管理区基本利润目标。产量部分是以原点年度老井（含措施）产量为预算起点，根据油藏类型，考虑区块的综合递减，预测出下一年老井预算产量；同步考虑当年完成的新井，按照新井递减规律，预计新井在下一年的产量，合并计算为管理区下一年存量产量预算。同时，以原点吨油操作成本为基础，匹配老井预算产量，对纳入管理区的新井只匹配维护频次及运行成本，合并计算操作成本，最终测算得出各管理区存量业务的年度预算目标。

（2）做优增量预算目标分解。根据“计划、储存、配置”的思路，将新井的井位排查并列入新井预备库中，通过专家组论证后列入新井实施库。新建产能或未动用项目组结合三年滚动计划，按照单井效益排队，从实施库中通过自主或竞聘方式优选单井进行实施。与年度成本相匹配，对新井利润进行分析测算，最终确定新建产能或未动用项目组的增量业务年度预算指标。

2.2.4 精益核算，下达执行更高效

（1）预算下达。在存量预算下达上做到“两个结合”[5],指令性指标与指导性指标相结合。开发单位给管理区下达的指令性指标即利润目标，作为经营业绩考核目标；产量、成本指标作为指导性而非约束性指标，管理区根据年度经营目标可进行自主优化产量运行及成本结构，从而实现存量业务创效。在增量预算下达时，考虑增量业务连续考核三年的政策，年度预算下达以当年预算利润加上前两年增量业务在当年的考核利润合并计算。

（2）严格执行。管理区、新建产能或未动用项目组根据年度预算自主安排月度运行计划，报公司的预算管理委员会审核后通过，作为公司存量和增量的月度预算运行。按照谁受益、谁承担的原则，深化单井精益核算，将生产和组织节点等指标依照井站、站站、井井的对应关系，考虑相关成本的影响，统一归集到油气井，实现投入产出空间上的匹配，实现运行成本、经济效益、经营决策最优[6]。

2.3 落实责任，用持续发展的理念推进价值化考核

2.3.1 原点考核，激发创效活力

在预算管理推进中，注重质量和效益、持续有效发展原则，开展增存量考核[7]。增量考核是以当年经营预算目标为基础，叠加年度财务账面盈利额的一定比例兑现绩效，公司对其连续考核三年。存量只考核存量业务利润，构建绩效考核体系之初，许多基层领导和职工心存顾虑，担心今年效益好了，明年公司会把考核价码提上去，因此引入“考核原点”理念，以2017 年初管理区生产经营预算目标作为考核原点，各年度利润目标均基于考核原点进行构建，往后年度根据实际生产情况对考核原点进行动态调整，既做到防止“鞭打快牛”，又能有效地打消基层的顾虑，充分调动了基层干部职工创效增效的积极性，真正使储量变成价值、变成效益。

2.3.2 全层级穿透，实现效益最大化

按照全方位覆盖、全层级考核、全过程监督的原则构建了“基层单位（项目组）+管理部门+服务中心”全利润中心效益考核机制。其中，管理区和项目组以原点目标和竞聘目标为基准，按效益提升部分进行考核；其它单位建立创效目标，对价值创造部分考核。管理区根据公司下达的存量年度利润目标，自主优化核算、确定创效目标，并测算效益标的，组织班站竞标、岗位竞聘。公司为各单位建立绩效工资账户，各单位根据其账户余额自主确定其发放额度，按照各单位自主制定的“1+2+2”绩效考核方案执行，确保考核平稳运行、层层穿透、执行落地。

3 实施效果

通过增存量精准预算管理体系的构建与应用，进一步理顺体制、配套机制，着力统筹制度变革与机制运行，充分发挥“预算引领”作用，让经营绩效与油藏经营同频共振。以效益建产为目标导向，2022 年完钻新井22 口，进尺3.4 万米，投产27 口，新建产能2.66 万吨，新增经济可采储量17.33 万吨，增加产量1.17 万吨，实现年度增量增效300 余万元。存量业务，管理区持续落实油藏经营主体责任，开展“优质优价”全程提干效益风险合作、烟道气辅助吞吐蒸汽驱技术试验、水井压驱技术攻关等科技创新项目，措施经济有效率由56.53%上升至82.25%，实现存量创效1600 余万元。

4 结语

增存量精准预算管理体系打破了传统的预算模式，通过更新预算理念、创新管理方式、深化业财融合、配套考核机制，构建以管理区为载体的存量预算和依托项目制运行的增量预算模式，有效服务采油管理区落实油藏经营管理主体责任。“十四五”预算编制将以经营好存量资产，拓展增量资产创效空间为方向，以实现45 美元/桶盈亏平衡点为方向，充分结合增存量业务，建立“自我加压、合力创效”的预算形成机制。在增存量预算的基础上，拓展分析评价机制，形成预算、核算、考核、评价的业务链全过程管控体系。该增存量精准预算管理体系的全面推广，将推进油气开发企业逐步实现数据分析可视化、管理效能目标化、经济效益最大化，助力发挥企业经营资本的最大功效，挖掘油藏经营价值的最大潜力，推动实现企业高质量发展。