业财融合视角下企业财务管理工作转型分析

杨岚稀 四川华西医院资产管理有限公司

引言

随着市场竞争的加剧，企业需要不断地优化内部运营，提高效率和效益，企业财务管理工作也由单一性向多元化转型，以保持竞争优势。业财融合是近年来备受关注的话题，指在财务管理中融合单元，根据业务数据分析财务报表，在各项业务进行以财务信息、会计数据等为基础核心，体现业务模块的经济属性，便于在财务管理中掌握更为精准的业务信息，全面提升财务管理质量。业财融合在实际操作中具有很多优点，体现出事先核算的特点，预先掌握业务模块的数据信息，并以资源共享、协同关键为技术支持，更加灵活地掌握企业的业务运行与经济动态，可提升财务管理及核算效率。

目前，大多数企业财务管理工作依然采用传统事后核算模式，财务人员根据业务完成后的结果进行核算处理，包括收入、成本、利润等，是典型的事后监督，业财融合制度的贯彻及落实相对迟缓。以业财融合视角对企业财务管理工作的转型进行研究，并提出相应优化措施，对于企业构建完善战略管理机制、明确财务核算口径实现业财处理一体化、加强企业财务共享体系建设，从而实现财务和业务的优势互补具有重大理论和现实价值。

一、企业业财融合的重要意义

（一）提高财务工作效率

业财融合不是单一片面的简单流程，而是更为科学合理的系统布局，在企业财务管理中植入业财融合，可快速提高企业的财务工作效率。业财融合利用一种新的业财管理机制，形成技术创新、部门互通、资源共享、协同互赢的新财务管理局面，体现企业经济运行及活动环境的时效性、管控化。在获取数据、核算统计、信息分析中具体发挥自身的主导性，创新财务管理的传统模式，转型为事先预测、预先处理，全面提高财务管理效率。

（二）优化企业资源配置

企业在实际运行中需要大量的资源配置，在经济活动中如何更为科学合理地运营企业资源备受管理者关注。业财融合将业务与财务进行关联，降低多余资源及配置的消耗，提升管理效率及运行质量的同时，也最大程度地优化企业资源配置。业财融合的一个显著作用就是使资源配置情况能够更加直观化，真正做到好钢用在刀刃上。如加速企业资源的整合，形成业财综合管控平台，使业务单元与财务模式进行资源共享，提升企业经济效益、财务管理质量，企业的内耗在短时间内得到有效控制，并发挥资源的协同功能，让业务开展及财务管理变得更为轻松、有效。

（三）降低企业财务风险

在企业运行中财务风险极易发生，风险的存在要求企业快速转变应对机制，构建风险预防、风险识别、风向规避机制。如果没有财务分析能力或是财务分析能力较弱，企业将很难在市场上存活。通过业财融合可以提高财务分析能力，防止企业财务风险的发生，在业财融合体系下经营风险、财务风险的整体监测效率提高。如利用业财融合管控平台及时监测财务数据、经营动态，根据财务数据、业务信息的波动变化，掌握目前企业的经济运转动态，并根据实际动态制定相应的风险应对机制。

二、业财融合对企业财务管理工作的内在要求

（一）财务管理工作融入公司战略管理

企业战略是指企业为了实现长期的生存和高质量的发展，在综合分析企业外部环境和内部条件的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划，战略对于企业成功越来越重要，没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地打转，不知向何处航行。业财融合有助于转变传统的财务管理模式，将其工作内容逐渐向业务的前端进行延伸。在考虑自身资源及制定未来的财务目标方面，财务管理工作应该要融入到公司战略规划中去，并在其中发挥重要作用。根据学者研究，在作为调查对象的575 家公司中，其中仅227 家公司财务部门参与公司战略规划的制定，并对公司战略规划有一定的发言权，仅占总数的39.48%；财务部门参与公司战略规划的制定但没有发言权的公司有132 家，占比22.96%；财务部门未参与公司战略规划制定的公司有216 家，占比37.56%[1]。财务部门对公司战略管理的参与度普遍不高，缺乏财务管理部门专业分析的公司战略管理的可行性就大打折扣。高质量的业财融合，助于提升企业战略管理质量，为其发展提供更加充分的科学支撑和依据。

（二）财务管理工作融入公司预算编制

预算管理作为实现公司战略目标的重要工具之一，预算目标是战略规划和经营目标数据化的体现。预算目标的制定要遵循导向性、先进性、可行性、适应性、系统性五大原则。在现实工作中，部分企业的预算编制以财务部门为主，业务部门的参与度较低，导致预算编制由于各部门缺乏沟通、相关信息不足，造成预算目标与市场环境、企业实际相脱离，缺乏准确性、合理性和可行性。业财融合有助于充分发挥业务目标和财务目标的协同效应，以此来为预算管理的落地执行打下坚实基础。

（三）财务管理工作融入业务流程

业务流程的科学性、有效性是业财融合开展关键基础，在业务流程上要体现业务部门、财务部门之间的协同配合、科学保障及资源共享。目前，部分企业的财务部门的职能仍然定位在事后的核算和监督，没有将职能嵌入到业务流程中。在实际业务开展过程中，业务部门认为，企业的现实发展需要的是灵活变通，而财务部门的“条条框框”等规矩众多，程序冗长，耗费了业务部门大量的时间，限制了企业的发展。财务部门认为，业务部门不按规章制度办事，造成了企业的经营风险。业财融合的执行过程中，只有协调好财务与业务之间的关系，充分发挥两者之间的优势与互助作用，才能有效推进企业发展。

（四）财务部门参与公司信息系统建设

当前，公司信息系统建设以数字化、共享技术、物联技术、云计算等为主，财务部门需积极参与当中，业财融合有利于企业全面开展信息化建设。当前，虽然财务部门整体参与情况较好，但细节层面仍需加强，存在以下问题：一是财务部门的参与积极性不强，在参与企业信息系统建设中可完成基本要求，十分支持财务数字化、信息化，但易忽视信息推动、数据驱动的重要性，参与的深入性不强、参与的架构性较弱。二是财务部门自身的技术创新较弱，如数据共享、信息互通、智能核算、云计算等植入迟缓等。在业财融合过程中，将财务部门和业务部门两个系统进行有效的融合，将有效满足企业对数据实时共享的需求，提升业财融合的效率和成果。

三、业财融合视角下企业财务管理工作的对策

（一）构建完善的企业战略管理机制

通过分析目前企业财务管理现状及风险情况，优化企业人、财、物配置，达到资源配置的最优结构，为企业长期稳定地发展助力[2]。首先，财务管理要从战略布局、规划设计的层面出发，在对公司资源能力评估和分析的基础上，协助管理层对公司采取不同的战略对应的经营结果进行预测分析。企业财务管理需从内部体制性向外部市场化转型，财务管理工作要形成有效的内部市场长效机制，按照市场规律、市场环境科学合理地架构业财融合模式，最大程度地发挥财务管理的驱动作用，树立业财互赢、业财协同的战略目标，体现经济活动的积极性影响，全面提升业财融合与市场环境的有机融合，提升业财融合效率。其次，企业财务管理要从制定具体的经营目标入手，协助管理层确定经营目标并确保其与公司战略目标统一。在后续制定预算分配经营任务的过程中，财务人员要深入业务部门，了解业务部门具体业务情况及相关资源与分配的预算数据的匹配度，才能高质量地完成预算编制工作，最大限度地保证预算的可执行性。在预算执行过程中，财务人员也要持续关注预算执行进度，深入分析各项差异产生的原因，加强与业务部门的沟通，及时将沟通结果反馈给管理层，适时调配资源、调整预算，才能对业务活动进行更加科学的指导。只有在预算编制过程中，通过部门互通与数据共享，在汇总业务数据的过程中将财务数据和经济指标融合在其中，才能为预算管理工作的有效开展奠定基础。

（二）整合业财流程实现业财处理一体化

随着企业规模的扩大和经营环境的复杂化，传统的业财分离运作方式已经无法满足企业的需求。业财处理一体化是通过整合业务和财务系统，实现数据的共享、协同和一体化管理，从而提高企业的运营效率、财务透明度和决策准确性，降低企业运营成本。一是重塑财务流程。企业财务管理工作转型中业财融合的动态设计十分关键，以往财务管理工作主要以静态模式为主，在整个过程中过于事后核算，财务管理工作效率相对偏低。要想提升财务管理工作效率，实现业财之间的信息共享，就需要财务管理工作人员学习各业务部门的规定、流程、制度等，关注业务活动开展的主体内容，可随时介入到业务活动开展当中，并可通过财务核算、财务统计、财务管理等帮助业务部门解决具体问题，在财务核算口径中拓展与业务部门的协同合作，以服务、管控为核算工作目标，注重核算对象的综合指标反映。财务流程重塑的核心目的在于如何与业务相关的信息实现自动采集、共享、实时控制与输出，满足不同会计信息使用者的需求[3]。二是重塑业务流程。根据财政部《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》，企业的财务部门应当和业务部门一起设计符合内控目标和要求的业务流程。业务部门在经济活动方案制定前，需结合财务部门提供的财务指标、经济目标，科学合理地完善经营综合指标。在设计流程的过程中，财务部门应提出要求，在流程中嵌入风险控制点。将整个财务管理工作向业务线前端推进，在业务执行的过程中控制风险，提出建议[4]。

（三）加强企业财务共享体系建设

企业财务共享体系建设的重点在于推动企业的信息化、数据化驱动，财务管理工作转型必须以科技为主导，各个业务部门之间必须完成资源整合、信息共享，为财务管理共享体系建设做好准备。首先，加强企业业务信息共享。按照不同的业务信息内容划分不同共享模块，包括生产信息、经营信息、市场信息、内部运行信息等，并将该共享模块植入到财务信息系统当中，财务部门可利用该模块观察各业务信息的动态、问题、情况等，并设定针对性的财务核算方法、财务业财融合指标等，为业务经营的合理性提供经济保障。在信息共享中也同样需要植入大量的财务数据，财务部门将相关的财务指标、成本数据、核算规则等共享到业财融合平台当中，各业务部门可通过简单查询便可获得财务信息，便于调整经营方向与工作配置，可提升业务效率及经营质量。其次，企业财务管理工作转型中要以数据驱动为方向，加强数据分析与数据判断，灵活地调整财务工作内容、核算内容及审核主体。构建动态化财务管理模式，业务层面以财务数据为依据，包括成本、单价等数据的植入。利用平台的数据动态分析企业的经济效益、盈利利润及成本配置的优化情况，起到业财融合的功能价值。如构建精细化业财融合管理模式，通过细化分析与量化控制，规范财务管理规定、业务办理流程，分析各项业务可能存在的风险隐患及不符合规定问题；量化经营、生产等相关业务的融合把控，以全方位、全过程的业财融合审核监督模式为主，保障各种企业财务管理工作转型制度得到落实。

（四）推动财务人员的职能转型

业财融合是项综合性的架构设计，财务人员的工作职能已不仅限于原有的核算与监督，还需要深入业务部门加强对业务流程的了解，有效地参与到业务中。实现业财融合，财务人员不但要了解企业运行逻辑，更要实现财务会计到管理会计的转型。但基于当下企业财务管理人员能力不足，培养既具备专业知识又了解企业经营全貌的综合性财务管理人员，就成了推动财务人员职能转型的关键。首先，财务管理人员应全程参与、沟通业务进程，从而打破部门壁垒，使财务部门不再是一座“信息孤岛”。财务部门不再单独基于财务数据提供信息，而应将财务数据和实时的业务数据及场景相结合，从会计延展到法律、运营等方面，提供多维度的、对决策有价值的经营建议。其次，从理论、实践两个层面入手，加强对财务管理人员的专业性培养，更新财务管理人员的传统理念。在理论培训上侧重财务管理意识创新，将经济学、经营管理、法律等理论基础植入其中，强化财务管理人员思想转变、概念掌握。在实践培训上让财务人员全面了解业务，也可以将部门财务人员送到业务部门去“挂职锻炼”。只有全面了解了业务流程，财务数据才能和业务数据充分结合，财务部门的运营评价职能才能得到更好的发挥，企业价值才能得到更好的创造。

结语

综上所述，在当前新的发展环境之下，财务管理工作应该被赋予更大的权限与职责，而非单纯的会计核算工作。需要推动业财深度融合，树立“从财务看业务，以业务促进财务”理念，最大化消除财务与业财在专业领域上的鸿沟，在企业内部形成整体概念，提高财务工作效率、优化企业资源配置、降低企业财务风险。以业财融合为视角对企业财务管理工作转型进行研究，对现有问题进行深入全面的分析，并积极采取行之有效的对策和措施加以妥善的解决，就可以充分发挥财务和业务的协同效应，为业财融合的深度实现营造良好的环境，从而全面提升企业运营和管理的效率及水平。