浅析企业销售业务财务内控体系建设——以M 公司为例

张 杨 深圳市龙岗区城市建设投资集团有限公司

引言

销售作为企业的一项重要经济活动，不仅是企业实现商品价值、增加收入、获取利润的主要途径，也因业务活动频次较高、流程环节相对复杂、涉及现金流量较大等特点，比较容易滋生舞弊等财务风险，向来是企业推进内部控制建设、强化风险防控的重点关注区域。近年来，从各地纪检监察机关公开披露的一批违法违纪案例中可以看到，部分人员以企业正常销售经营活动为掩护，通过隐蔽手段，变换花样进行财务舞弊，比如在客户开发、合同签订、商品发货、账款回收等方面弄虚作假，谋取个人不当利益，损害企业合法权益，引发重大的财务风险，而其更深层次原因是有关企业的销售业务规章制度不健全、内部控制存在严重缺陷，导致风险识别、应对和防范能力较为薄弱。

本文以M 公司商品销售活动为例，尝试论述企业如何梳理、识别销售业务常见内部控制缺陷，并如何进行提升和优化。希望通过本文，可以帮助相关企业进一步建立健全销售业务财务内控体系，在合规治理框架下实现高质量发展，有效预防和控制相关财务风险。

一、M 公司及其销售业务主要特点

M 公司位于广东省，是一家集研发、设计、生产、销售、安装为一体的专业家居建材经营企业。近年来，在同类产品市场竞争日趋激烈的背景下，公司管理层决定大力加强市场营销力度，积极推行市场渗透和新市场开发战略，持续拓展国内外市场，其销售业务主要呈现以下特点：

一是以薄利多销和宽信用策略进入新市场，快速抢占市场份额，提高自有品牌社会知名度。为了竞争分销渠道资源，对于新进入市场的公司，适当放宽分销商准入门槛，且对于较优质的分销商在赊销制基础上，给予其相对竞争对手更加宽松的信用额度和信用账期。

二是强调目标责任考核制。公司总部以销售额作为对各区域销售负责人的关键业绩考核指标，且为调动销售人员的主观能动性，公司建立了销售提成快速兑现机制，即以销售订单金额而非实际回款金额计算确认一线业务员的提成基数，最终销售回款情况仅与各区域销售负责人的个人绩效挂钩。

三是为提升内部沟通效率，降低信息传递成本，公司将物流仓储等部门并入销售中心。公司强调，物流、仓储等部门应强化服务销售的职能定位，相关部门负责人直接向销售总监汇报。公司要求，在激烈的市场竞争背景下，各部门应强化忧患意识，时刻以保障订单需求为价值导向，提高跨部门的沟通协作效率。

四是为快速提升新市场占有率，公司规定对于新拓展市场在结算方式方面给予一定灵活性。客户除可以使用公司财务制度允许的银行电汇转账、银行承兑汇票等方式结算外，经区域销售负责人审批，还可以使用商业承兑汇票等其他方式结算。结算风险管控方面暂试行“一区一策”，主要由各区域销售负责人自行把控，公司暂未建立集中的票据跟踪管理机构。

二、M 公司销售业务存在的财务风险

M 公司通过实施上述产品定价、信用管理等竞争策略，积极落实以销售业绩为关键指标的绩效考核机制，推动公司市场营销能力取得显著提升。近年来M 公司不仅连续成功进入多个新区域市场，且合并报表口径营业收入从2019年度的3 000 多万元，快速攀升至2022 年度的近一亿元；但与此同时，M 公司聚焦外部市场拓展，相对较忽视内部控制体系建设的弊端逐渐显露。据公司内部审计报告披露，目前销售业务存在的财务风险主要包括：

一是“增收不增利”问题较为突出。审计指出，M 公司近年来的营业收入虽然快速增长，但增长质量有待提升。由于产品定价较低、目标成本策略没有配套建立，公司的营业利润和经营活动现金净流量未能与收入同比例增长，且部分销售区域对于风险管控工作不够重视，多笔较大金额的应收账款存在一定的坏账风险。

二是财务会计部门参与销售订单评估、辅助决策的工作机制不健全。在评估是否承接某一订单时，主要由销售部门牵头，研发设计、生产等部门参与，以市场份额提升为导向，统筹考虑产能负荷、交期保障等因素进行决策。过程中未见财务会计部门基于目标成本、产品作业成本、管理费用分摊率等提出意见，订单评审要素不完整，难以有效管控订单亏损等财务风险。

三是发货和仓储相关规章制度不完善，过程管控不严格。经核对销售订单、销售通知单、物流底单、出库单、发票等，发现多笔单据勾稽不符，存在单据缺失、单据后补等操作不规范情况；且审计关注到，个别订单因交货期紧张等原因，由销售部门负责人签字即执行了提货和运输，公司仓储、物流相关作业的内部控制执行不到位，存在一定存货损失风险。

四是会计系统不完善，财务结算方式缺乏统一标准。审计指出，某销售区域公司收取的个别商业承兑汇票因客户经营不善、濒临破产，出现了到期无法兑付的情况，对此相关区域公司未能及时发现和处置；同时，审计关注到，个别销售区域公司与总部财务会计部门沟通不及时、不充分，未经恰当授权收取客户开具的“远期支票”(即票载的开票日期晚于实际开票日期的支票)，考虑相关客户经营及财务状况的不确定性，此类票据存在较大结算风险。

基于以上财务风险，内部审计建议：M 公司既要抓住市场机遇、促进快速发展，又要高度关注、努力提升发展的质量，科学统筹企业发展与安全的关系，特别是应持续完善销售业务财务内控体系，消除重大内部控制缺陷。

三、M 公司销售业务内部控制缺陷分析

基于内控视角，对照《企业内部控制应用指引第9 号—销售业务》等相关规定，M 公司销售业务存在的主要内控缺陷包括：

一是客户开发与信用管理存在内控缺陷。近年来，M公司追求快速抢占市场份额，相对忽视了目标客户群体消费行为特征、主要竞争对手销售策略、市场行情波动等重要信息的市场调研工作，导致市场开发策略依据不足；未建立健全客户信用档案，对重要客户经营状况和资信变动情况缺乏动态监控，未经适当评估即授予了部分客户过于宽松的信用额度和信用账期；未针对销售货款回收缓慢等异常情况，实时调整相关风险客户的信用政策或健全相应的信用风险补偿机制。

二是销售定价存在内控缺陷。M 公司主要围绕企业营销目标研究订立产品价格体系，财务会计部门几乎不参与订单评估、合同谈判等工作，导致未能按照销售业务内部控制应用指引相关要求，综合考虑企业的财务目标、产品成本等多方面因素确定产品基准定价；公司的产品价格体系确定无须经“三重一大”议事程序，仅销售总监等少数人员即可进行独立审批、决策销售合同的订立，定价审批权限缺乏必要的内部控制，部分订单销售折扣比例过高；M 公司也未授权其他职能部门采取必要的价格审核措施强化内部监督，未能定期独立评估产品价格体系的合理性，未能及时发现、分析、处理部分毛利率偏低甚至亏损的销售订单。

三是销售发货管理存在内控缺陷。M 公司将物流仓储部门设在销售中心，受销售总监统一管理，不符合不兼容岗位职能须妥善分离的内控原则，无法充分发挥各部门间互相监督、彼此牵制的内控作用；物流仓储部门规章制度和作业流程不完善，未能严格对销售部门开具的销售通知单进行审核，存在先口头通知发货、后补书面出库手续的情况；销售发货的ERP 系统权限分配不合理，且线下流转单据较多，部分销售记录与系统登记的仓储记录、物流记录、会计记录等不一致，销售记录相关内部控制设计存在较大漏洞。

四是应收账款管理存在内控缺陷。M 公司尚未建立应收账款管理制度，涉及应收账款登记、催收、核销等相关权责流程不明确；销售部门业绩考核与应收账款回收情况未全面挂钩，除销售区域公司主要负责人外，其他销售人员业绩提成与回款情况关联度不大，相关奖惩机制不健全，可能导致销售人员对存在款项回收风险的订单缺乏必要的敏感性；公司未指定专人妥善保存应收账款催收记录，定期汇报债权的账龄及风险分析情况，相关工作的过程管控力度和可追溯性不强；财务会计部门未定期与销售部门就应收账款情况进行对账，销售部门应收账款催收工作缺乏必要的内部监督。

五是会计结算系统存在内控缺陷。M 公司财务会计部门内控管理水平有待提高，特别是财务监督和管理会计职能未能发挥应有的作用，未能全面加强对销售、发货、收款业务的会计控制；财务会计部门对商业票据的管理暂未建立相应的制度，未统一明确银行承兑汇票、商业承兑汇票等商业票据的受理范围和审批层级；公司对商业票据的取得、贴现、背书、监控、追索等缺乏配套的管理办法，在订单优先的利益驱动下，可能导致部分销售人员未经严格查验，就擅自接收信用较差、风险较高的客户开出的商业票据，或默认“远期支票”等明显不合规的票据形式，存在一定的债权坏账、票据欺诈等财务风险。

四、M 公司销售业务财务内控体系提升路径

提升M 公司商品销售业务财务内控体系，应以企业战略目标的实现为根本出发点，遵循统筹发展与安全关系的原则，既要增强对销售业务相关风险防范的主动性、精准性、有效性，也要注意充分结合企业实际情况，不搞“风控一刀切”，不以现有销售业绩“急刹车”、销售人员工作积极性显著降低等为代价。总的来说，优化提升M 公司财务内控体系是一个科学的系统工程，其最终目标是推动企业健康可持续发展。具体提出以下几点建议：

一是建立健全“三重一大”决策机制。产品基准价格体系的确立、重要销售合同的签订、合规结算方式的批准等必须经过相关会议集体审议或联签等方式才可生效，避免个别人员独自决策、订立重大合同；企业也需补齐相应内部监督短板，定期开展合同检查、专项审计等工作，重点检查有无绕开内控体系、规避“三重一大”机制、擅自决策等违规情况，并落实强化相应的责任惩戒机制。

二是加强市场调研和客户开发管理。企业应高度重视和加强市场调研工作，特别是针对主要的销售产品，应及时获取市场价格行情、主要竞争者定价策略、客户需求弹性等信息，确保定价决策依据充分；实际工作中，建议采取企业销售团队自主调研和委托第三方专业机构调研相结合的方法，并合理设置调研频次，加强信息动态管理，确保关键市场信息的完整储备与及时更新；企业应在充分开展市场调研的基础上，健全客户信用档案，动态调整销售策略，关注重要客户资信变动情况，及时采取有效措施防范信用风险。

三是强化存货发出与库存管理。企业应将仓储物流部门与销售部门平行设置，确保不相容职能妥善分离，实现彼此牵制强化内部监督；督促仓储物流部门完善规章制度，确保对销售通知进行审核后，严格按照授权项目组织发货，对于紧急、大额发货应建立特别审批流程；仓储部门应建立健全存货清查机制，定期对存货进行全面检查，对发现的盘盈、盘亏等异常事项及时查明原因，落实并追究责任；在信息化建设方面，需要重点关注“销售合同—销售通知—仓储发货—开票收款”各环节的单据记录和线上流转情况，定期检查销售记录与仓储记录、会计记录是否勾稽一致，信息流、资金流、货物流等是否完全匹配。

四是发挥财务会计部门的管理价值。企业应创造条件，推动财务会计部门积极参与销售业务相关财务风险管控，强化内部监督机制；财务会计部门自身也应提高站位，不可仅局限于“记账核算”等职能，而应主动作为，在合同谈判、订单评审等前期阶段积极介入相关工作，合理运用财务模型等管理会计工具，将企业整体业绩目标合理分解至每一份销售订单的预期利润并加强过程管控；财务会计部门还应积极开展财务后评价工作，对毛利率显著低于预期指标的销售订单，特别是叠加长账龄、低回报、高损耗等异常情况的订单，需认真分析原因总结经验，及时上报公司研究处理。

五是建立负面清单制度，引导规范销售人员的履职行为。为鼓励销售人员在合规框架内充分发挥主观能动性，推动销售业绩持续增长，建议企业对销售业务建立负面清单制度，在优化提升财务内控体系的同时，最大程度地为销售人员“松绑”，激发其干事创业的热情；负面清单参考项目可包括：瞒报信息误导决策、低价销售利益输送、同业经营损公肥私、私单飞单赚取回扣、巧立名目套取费用等；建议企业要求销售人员在入职时或每年签署一次承诺书，划定“红线”“底线”，同时畅通内外部举报投诉渠道，将反舞弊责任细化落实到每一位员工，并建立相关追责问责机制。

五、结语

企业销售业务核心竞争力的构建应做到“内外兼修”，既要持续加强产品的设计、研发和销售、服务等能力水平建设，努力提升企业的成本领先优势和产品差异化水平，也要重视相关财务内控体系设计和运行的有效性，确保合规经营，保障资产安全，降低财务风险。特别要注意的是，销售是一个广义的概念，其不仅包括本文所述的商品货物类销售，只要是企业实现主业价值的经营活动，如设计施工类企业提供专业劳务、物业管理类企业提供生产生活服务、园区运营类企业提供房屋租赁及增值服务等，都是《企业内部控制应用指引第9 号—销售业务》所规范的范畴，都应结合企业实际情况，从客户开发与信用管理、销售定价、销售合同、销售发货等维度建立健全相关财务内控体系，增强企业防范化解财务风险的能力，助力企业在激烈的市场竞争中行稳致远，更好地实现高质量可持续发展。