新时期背景下国有企业财务管理转型的思考

乔晓雷

（陕西省国际信托股份有限公司，陕西 西安 710068）

作为国家经济增长的中坚力量，国企要做好自身定位，迎合时代发展潮流，加快财务管理转型，掌握财务管理转型的紧迫性，提升财务工作效率、质量，推动国企保值、增值。但是，国企财务管理转型不是一蹴而就，需各部门的配合和支持，在实践中若财务管理转型不成功，会弱化财务管理职能，无法推动国企稳定、健康的发展。

因此，国企要充分迎合市场发展趋势，掌握新时期带来的机遇、挑战，准确把握机遇，积极应对挑战，加快财务管理转型，分析财务管理转型中问题，提出解决方案和措施，摒弃传统工作模式，为国企可持续发展注入活力。

一、新时期背景下国有企业财务管理转型的意义

新时代下，国企市场竞争压力骤增，探索一套先进的财务管理模式，主动做好转型，强化财务部门对内外部环境的敏锐度，扩展部门职能，了解业务工作重难点，将各环节成本支出把控在合理范围内，防范运营风险，调整财务管理工作模式，以实现战略目标，现如今，国企注重财务管理转型，拥有多方面的重要性。

首先，深化业财融合，避免业务、财务部门各自为政。国企财务管理转型后，能够转变自身工作重点，从原本单一核算模式向经营型、价值型转变，不再仅为外部人员提供服务，转向为内部管理者提供决策服务，真正突破各部门壁垒，实现信息传递速度，深化业财融合，以便于获得最新的财务数据和信息，能够为管理决策者提供数据支持，提升决策水平。

其次，降低财务成本支出。当前，我国经济从高速增长转变为高质量发展，降本增效、优化资源配置，是国企高质量发展的重要保障。国企改革不断深入，通过强化财务管理转型，将先进信息技术与财务管理融合，高效地处理财务工作，能够精简人员，减少人力资源成本支出、财务工作成本，实现经济效益最大化[1]。

最后，有效把控财务风险。目前，国企发展过程中，多个因素的影响，可能引发多个财务风险，如投资风险、融资风险等，主动创新财务管理模式，主动进行转型和优化，客观、全面辨识不同环节中的财务风险，布设财务风险监测点、指标，实现财务风险全过程监控，确保各类风险管理更具针对性，尽可能避免财务风险带来的不良影响。

二、新时期背景下国有企业财务管理转型的问题分析

（一）财务管理体制不完善

国企财务管理转型是否成功，取决于财务管理体制是否完善，应对其加以重视。经过实际分析可知，国企财务管理体制不完善，主要是制度体系缺位，无法严格按照国企现实情况，制定一套可行性较高的财务管理制度，不能明确各部门职责、权限，产生问题不能确定责任人，难以保证国企财务管理转型顺利推进。

同时，国企财务转型不断深入，对管理制度体系进行优化、调整，增强制度的可操作性，加快财务管理转型，但是部分企业尚未重视这项工作，没有动态追踪管理制度体系应用现状，对其做好调整和优化，这导致管理制度缺少创新、约束力不足，进而影响财务管理转型的进度、质量。

（二）缺少应用信息化技术

数字经济时代下，先进的信息技术普遍使用，为各领域创新和升级提供新机遇，财务管理信息化、数字化是国企财务管理转型的趋势，应主动借助信息技术，使用大数据、区块链等技术，搭建财务信息系统，以消除各部门信息孤岛，提高财务管理效率、质量，推动国企可持续发展。

但是，部分国企在财务管理转型中，忽视信息化建设，对于信息技术应用不到位，没有使用先进的信息技术，建立协同高效的财务信息系统，不能突破各部门壁垒，实现信息共享，这导致财务部门沟通、交流不畅，一定程度上制约了财务信息化建设的进度、质量。同时，财务信息系统的缺位，无法实时追踪各项管理数据、信息，通过数据挖掘和分析，快速明确财务活动中的薄弱点，深层次分析核心原因，制定解决方案，不能有效呈现财务信息化的价值、优势。

另外，部分国企整体信息化建设起步较早，各部门信息系统建设仅为本部门提供服务，各系统间接口、规范不统一，难以将财务信息系统与各系统高度集成，不能实时为各部门提供可靠的信息，使得财务管理转型速度缓慢[2]。

（三）财务风险多且管理难度大

国企财务管理转型时，可能面临着一系列风险，做好财务风险预警、把控，提高抗风险能力，对于国企转型及自身长远发展都具有现实意义。目前，国企财务管理转型时，将重点放在了信息化建设等方面，忽视了财务风险的防范，存在以下两方面的不足。

第一，风险管控意识薄弱。国企财务管理转型中，不少管理层及员工忽视财务风险把控，不能与各部门沟通协作，部分业务人员素质较低、职业素养缺失，不能树立先进的财务风险管理理念，主动做好财务风险控制，不利于财务管理快速转型。

第二，财务风险预警、防范机制。结合目前发展形势来说，国企在财务风险防范、规避等方面缺少完善的制度支撑，难以做到有章可循，无法主动辨识、应对各流程中的财务风险，按照不同种类财务风险特征、影响程度分类，难以实现财务风险可控化，将会直接阻碍财务管理转型进度、质量。

（四）缺少规范化的预算管理

预算管理是财务管理的重中之重，也是国企提高资金利用率的举措，为了保证财务管理转型到位，应将预算管理归集到重要工作范围内，以提升预算管理水平，实现预期目标。

但实际上是，部分国企预算管理开展效果不理想，具体表现在：其一，预算编制缺少科学性、有效性。国企预算编制时，尚未明确战略目标，筛选恰当、合理的预算编制方法，使得预算编制内容不可行，与实际偏差较大，也没有及时修改完善，无法将其落于实处。

其二，预算执行不到位。预算执行力的强弱，直接影响着预算管理最终成效，因一些国企将重心放在预算编制等方面，对于预算执行过程把控不重视，也没有采取有效的措施和方法，提升预算执行力，如预算执行监督、考核机制，难以动态追踪预算执行中的问题，并且进行改进和优化，导致预算执行效果不理想，大大降低了预算管理水平，阻碍国企财务管理转型[3]。

（五）高素养财务人员匮乏

信息时代下，国企财务管理只有主动转型，迎合时代发展趋势，从根本上创新了工作模式、方法，对于人员综合素养较高，特别是信息素养，必须熟练操作财务信息软件，了解各岗位工作流程和重点，以便于相互间良好沟通，高效协作实施工作。

经过一系列调研可知，当前部分国企缺少高素养的财务人员，与实际岗位职责的要求差距较大，尤其是数据挖掘能力、信息素养等，分析其核心原因是缺少常态化、系统化培训，不能预先掌握财务人员知识盲区，提供丰富、全面的培训知识，创新培训模式和方法，使得人员不能借助培训提升自身综合素养，导致各环节工作开展不顺利，制约了国企财务管理转型。

三、新时期背景下国有企业财务管理转型的策略和方法

（一）完善财务管理体制

新时期背景下，国企财务管理转型目标的实现，完善财务管理体制不可忽视，尤其是制度体系，应结合财务管理实际情况，汲取优秀企业的精髓，制定完善的财务管理制度体系，如货币资金管理制度、费用现金报销制度、往来账目清理制度、会计报表制度等，不断完善和有效执行，为各项工作顺利开展提供制度保障。

国企各部门应将财务管理制度渗透到各经济活动中，发挥制度监督、控制和约束的作用，确保每个负责人都能掌握自身工作范围、职责和而南无，一旦出现问题可以确定责任人，以免各部门、人员间责任相互推诿，影响财务管理转型目标的实现。在财务管理活动中，国企要主动修订、调整管理制度，及时做好复盘分析，积累良好的经验，去除不合理的管理制度内容，保证整个管理制度使用更具先进性、可靠性，提升财务管理水平。

（二）加强建设财务信息管理系统

财务信息化建设，是国企财务管理转型的必由之路，其在收集、分析和应用财务数据方面具有较大的作用，从而优化财务管理工作，获取较佳的质量，为管理层提供最新的数据信息，以便于运营决策更加科学、合理，促进国企高质量发展。为了实现这一目标，国企要加大宣传力度，使得人员对财务信息化建设重视度较强，保证在开展这项工作提供全面的资源和资金，将其落实到位。

同时，借助5G、工业互联网、区块链等先进技术，搭建财务信息系统，可以从源头上突破部门间信息孤岛，实现信息互联互通，避免业务部门、财务部门各自为政，有效加深业财融合，扩展财务部门工作职能，逐步向业务前端扩展，真正实现财务管理转型的目标；同时，利用数据技术自动收集、汇总各类信息，通过数据挖掘找到管理中的痛点，及时改善和调整，实现信息化技术快速响应，可以减少财务管理漏洞。

另外，在财务信息系统构建、运行时，应主动做好网络信息安全防护，分别从人员安全信息意识强化、建立网络信息安全制度、引进安全防护技术等方面入手，避免信息外泄、篡改等，保证财务信息系统高效、安全运行[4]。

例如，某公司主要经营范围：资金信托；股权信托；动产信托；不动产信托；有价证券信托；受托经营国家有关法规允许从事的投资基金业务等。公司面对数字经济、供给侧转型、降本增效的转型期，财务转型迎来新机遇，利用RPA、OCR、机器学习等技术，搭建财务信息系统，获取了一系列示范性成效，实现了财务职能转型，为国企运营决策提供数据信息。

借助财务信息系统，全面落实智能化应用场景，助力财务从“监督者”转向“军师参谋”、从“价值守护”迈向“价值创造”，打破业务、财务部门壁垒，有效加深业财融合，推动管理向智能化、数字化转型升级。

实现资金集中化、统一化管理。利用财务信息系统，摒弃传统的资金管理模式，实现内部资金统一、集中配置和管理，动态追踪和掌握各部门资金余额，按照各项业务实际需求进行配置，提高资金利用率，获取可观的经济效益。

缩短业务流转周期。全体业务流程搬到线上，实现闭环控制，解决逐层审核和传达的弊端，缩短工作流程周期。

（三）强化财务风险分析和防控

面对复杂、多变的经济发展环境，国企财务风险的控制尤为关键，能够为财务转型提供良好的环境，结合各职能部门财务活动开展科学管理，避免资源浪费或低效使用，保证财务管理转型成功。

一方面，增强财务风险防控意识。在国企财务管理转型中，应强化人员防控意识，尤其是管理层，作为国企运营和发展的“一把手”，要充分认识财务风险控制的重要价值，主动契合时代发展，转变财务风险把控意识，为财务风险控制提供配合和支持，为后续工作顺利开展提供思想支撑，以实现预期目标。

另一方面，完善财务风险预警、控制机制。国企财务转型时，主动辨识、评估和控制财务风险，能够及时采取有效措施，尽可能避免财务风险带来的不利影响。国企构建财务风险预警、控制机制，明确各部门、人员在财务风险控制中的职责，细化风险管理目标，改进和优化工作流程和制度，保证全体人员参与到财务风险控制中，利用先进的风险排查工具、方法，对各业务流程进行无死角排查，形成完整的财务风险清单，逐一采取解决措施和方法，把控各类风险可控化，推动财务管理快速、良好转型。

（四）建立完善的预算管理机制

预算管理是国企财务管理的重心，应发挥自身主观能动性，分别做好预算编制、预算执行，具体做好以下几方面。

第一，保证预算编制科学、有效。国企应综合性分析内外部环境，明确战略目标，按照国企运营规模、业务特征，选用恰当、合理的预算编制方法，科学、高效完成预算编制，严格依照工作流程和制度实施，以获取较佳的工作效果，确保预算编制到位，以实现预期目标。

第二，强化预算执行。国企预算执行过程中，建议做好过程把控，要求建立预算执行监督、考核机制，动态监控预算执行全过程，找到预算执行中的痛点，深究其原因，提出解决措施和方法，保证预算执行到位，发挥预算管理的效用[5]。

（五）培育高素养财务人员

国企财务管理转型到位，对人员素养的要求较高，应主动结合实际情况，培育高素养财务人员，积极开展各项活动，获取可观的经济效益。为了实现这一目标，国企财务人员要主动增强和提升业务技能、协作沟通能力等，通过制定立体化、多方位的培训体系，为各层级人员提供丰富、全面的培训内容，使得人员及时掌握最新的知识和政策，更新自身知识结构，提高自身信息素养、反应能力、创新能力等，适应财务管理转型需求，高质量地开展各项活动，保证每项工作顺利开展，以实现预期目标，推动国企财务管理快速转型。

四、结束语

国企是国民经济的核心支持，做好财务管理转型，有利于增强核心竞争力、防范运营风险、实现经济效益最大化，必须从思想、行动层面高度重视，提升财务管理水平。但是，在具体实践过程中，国企财务管理转型中，仍面临着一些困境和阻碍，导致财务管理效果不理想，这不利于国企长期发展。因此，国企要梳理当前财务转型的现状，分别从思想、行动等方面提出策略，加快财务管理转型进度，保证转型质量，为其发展创设良好的空间。