优化医院运营管理体系，助力医院高质量发展

苏玲燕

（威海市中心医院运营管理科，山东 威海 264400）

一、背景与现状

（一）背景

随着公立医院改革的不断深入，政府对公立医院实行药耗“零差率”，医保支付制度的改革，DRG、DIP的相继推出，三级公立医院绩效考核的推行，“公立医院从规模扩张型向质量效益型转型”成为大势所趋[1]。2020年底，《关于加强公立医院运营管理指导意见》发布，国家明确了公立医院运营管理的概念内涵和任务要求——推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，为公立医院运营管理指明了方向。

加之新冠肺炎疫情的影响，公立医院出现业务量、医疗收入明显下降，运营成本不降反升，运营压力不断加大的情形，以往粗放型运营管理模式无法满足未来医院的发展需求。对于现代医院来说，以医院实际发展情况为主要依据，优化医院运营体系，推行运营管理的强化改进，从而提高医院的核心竞争力、内部资源配置效率以及运营管理效率，成为现代医院发展的重要保障。

（二）医院运营管理现状

1．运营管理体系不健全，成员专业化和职业化程度不高

运营管理功能定位及职责界定不明确，职能部门之间沟通协作性差，缺乏运营管理人才选拔、培训及考核机制，是现代医院运营管理普遍面临的问题。同时，运营管理体系的构架以及专科运营助理的专业化水平，直接关系到医院的发展前景。

但目前大多数公立医院，对运营管理不够重视或者医院运营管理起步晚，缺乏完善的运营管理体系，部分医院仅限于成立了相关的运营管理部门，对运营管理的理解不深，运营管理团队成员专业水平，岗位胜任力不足，很难及时、准确地为临床科室提供有价值的数据分析报告，导致医院运营管理工作开展过程中未能取得一定的成效。因此医院推进精细化运营管理，必须健全运营管理体系，培养专业化程度较高的运营管理团队。

2．运营管理分析体系尚不成熟

医院的运营涉及医院业务的方方面面，公立医院运营分析体系一般包括：医院的资源配置、运营效率、经济效益、专科专题分析等。大多数医院存在，运营分析体系不健全，分析结果只停留在为决策者提供整体数据阶段，不能真正起到提升医院整体运营管理水平的效果[2]。然而，精细化管理中专科、专项运营分析还处在探索期，同时各个科室业务的复杂性、唯一性决定了每个专科分析的着重点不尽相同，分析流程亦是如此，对医院精细化运营管理的发展有一定限制。

3．信息化建设有待同步

大数据信息时代背景下，信息化对于公立医院来说是十分重要的，目前大部分公立医院对信息化投入较大，通过推进信息化建设，提升医疗服务质量。然而，医院现有信息系统，共享度很低，数据统计口径不一致，导致信息数据分散，系统数据没有形成有效的汇集。同时现有的医疗数据质量较差，收集的数据无法直接进行分析利用[3]，不能为医院的运营管理工作提供有效的信息支撑。因此医院信息化建设成为提高医院运营管理水平和效率的有效保证。

二、运营管理优化方案

（一）推动健全运营管理体系，提高运营成员的综合能力

设有独立的运营管理科，专门负责医院运营管理工作。由院长领导，配备相关专业的人员，专业涉及财会、信息、统计人员等，构建并完善运营管理体系，明确职责，加强职能部门之间沟通协作。

健全分工机制，根据医院年度战略目标以及日常运营确定开展相应的运营改善项目，每个项目的开展以运营管理科牵头，医务、护理、设备、临床等科室进行沟通协调，提出完善运营管理流程、优化资源配置等意见建议。细化落实机制，逐步分解细化运营管理目标和任务，层层落实主体责任，保证项目的有效落实。构建反馈机制，将医院的运营情况与科室的评价结果，及时向医院各个层级进行反馈，从而将学科建设、医疗质量提升更好地与运营管理相融合，实现院科两级协同发展。

重视人才培养，运营管理人才需要具备经济、医疗、信息技术等多方面的知识，通过人才的培养能够促进运营管理人员团队的构建，提高人员的管理操作技能。积极组织定期学习培训，对专科经营助理进行专业化、规范化培训，结合医院的实际进行管理知识，管理技能的学习。最终建立符合医院自身发展的运营管理队伍，提高医院的运营管理能力，实现医院运营管理的价值。

（二）建立常态化运营分析体系，优化收入项目结构

坚持问题导向和目标导向，注重系统性、高效性，制定医院运营管理年度工作目标，完成医院各项运营分析评价报告。定期进行科室月度、季度、半年度、年度运营分析，提出项目改善，提升医院医疗服务收入占比，提高DRG、国考等成绩排名。围绕医院战略规划要求，明确各业务科室的工作任务及关键运营指标与目标值[4]。

关键运营指标包括出院人次、出院患者手术占比、出院患者四级手术占比、药占比、耗材占比、医疗服务收入占比等，定期追踪各项工作任务及关键运营指标完成情况。对于科室运营中存在的问题，由专科运营助理收集、整理、反馈，形成分析报告，最终通过运营管理科与临床业务科室沟通，提出相应对策和解决方案。

注重管理工具在实践中的应用，重点加强药品、耗材使用的管控，定期进行动态指标监测，提升医务性收入占比，优化医院收入结构。通过药品、耗材、手术、平均住院日等指标，进行专科、专项分析，分析不同专业影响因素的差异，充分体现人力价值，提升科室运行效率。对医保支付政策进行深入分析，DRGs的精细化管理可以引导标准的医疗行为，有利于发现诊疗过程中不合理的医疗成本支出。

以大数据方法建立病种组合标准体系，进行医保DRG数据分析，形成疾病严重程度与资源消耗在每一个组的量化治疗标准、药品标准和耗材等，对医院病例组合指数（CMI)、资源消耗等指标进行监测评价，将其设为考核内容，并与医保的政策相衔接，引导医院回归功能定位，提高效率、节约费用，减轻患者就医负担，让医院管理工作更加体现“降本、提质、增效”的宗旨[5]。

同时通过数据分析，对存在的问题进行梳理，达到进一步优化医院收入结构，提高医院精益管理水平的目的。如需以项目形式进行流程再造、流程优化的，由运营管理科组织牵头各职能科室协同，进行项目工作的开展。

（三）加强信息化建设

公立医院如何建立高效运营管理体系，使用有限的医疗资源，实现以较少的投入达到质量、成本、效率与社会、患者、职工满意的平衡，实现可持续发展，成为我国公立医院面临的一个挑战。信息化对医院的经营发展、精细化管理至关重要，在确保医院信息资源安全的前提下，加快医院信息化建设，信息化越精细完善，越有利于科室的精细化管理，在为患者带来更加优质的医疗卫生服务的同时，提高医院运营管理工作质量以及工作效率。

目前，绝大多数公立医院信息系统种类繁多，导致基础信息口径不统一等情况，因此，要梳理、规范院内现有信息系统的基础资料，实现院内数据口径、标准的统一，将整个医院的核心业务与信息化管理平台进行融合，确保各个系统之间数据互联互通，进一步注重落实信息共享。

积极利用大数据的先进技术，实现医院运营管理流程信息化、信息数据化，有效提取关键信息，并从中发现各类信息之间的关系，使得多元化信息资源可以服务于医院运营管理，进而分析数据背后所反映的运营管理实质。做到各项精细化运营管理数据及时、准确地反馈给医院管理者，为领导者决策提供有效的数据支撑。

三、预期成果

（一）学科与业务发展

科学的、精细化的管理机制是创新技术合理应用的重要保障，学科建设要与医院运营相结合。以临床业务科室为抓手，在日常运营管理中，以高质量的信息化建立高效医疗工作流程，提升医院的业务水平。

以工作量为基础，绩效激励机制为杠杆，推进科室学科发展，提高临床业务科室收治病种数量、微创手术、四级手术数量等指标，从而提升医院整体医疗诊疗水平。通过运营分析以及项目改善等优化医院收入结构、资源配置、服务改进等，使各项指标均达到2023年运营指标目标值。医疗工作量（门诊量、出院人次）业务总收入、平均住院日、手术量、医务性收入等核心业务指标快速提升。

（二）质量与安全提升

医疗质量是检验医院医疗工作的根本标准，是促进医院高质量发展的重要保证[6]。高质量发展对三级公立医院提出了更高要求，“日间诊疗”“日间手术”新型诊疗模式成为医疗卫生事业的发展趋势，“内科外科化、外科微创化、住院日间化”是提高医院运营管理效率，保证患者安全的必经之路[7]。

公立医院始终秉承着坚持以病人为中心，以医患安全为目标的宗旨，规范医疗服务行为，优化医疗服务流程，认真查找和解决医疗服务中心存在的突出问题，通过开展质量改进、效率提升、流程优化等项目弱化内外科界限，提升质量、提高水平，保障患者安全和服务，努力改善患者的就医感受，有效降低投诉率，进而减轻医护工作负担，提高医院质量效益，提升患者的满意度。

（三）通过可量化的执行落实与持续改进实现科室发展

通过深入临床，加强学科评估，使管理方式和手段更加适应临床实际。借助DRG对学科专业技术水平、经济效益、投入产出效率等进行评估[8]，形成以病种为核心的分析报告，为制定学科发展规划、实施精细化运营管理奠定基础。对医疗核心技术、制度与关键指标的关注，同时通过动态、多方位考核及时发现和解决问题，实现常态化的运营、考核机制，促进学科体系的持续发展以及医院保持良性发展趋势。

结合医院工作实际，建立以工作量为基础，注重以学科建设、技术创新、质量提升、运行效率多方位一体的综合绩效评价、考核体系，从而提高医院以及临床业务科室的管理效率，将科室精细化管理落到实处，进一步推动医院高质量发展。

综上所述，运营管理是一项持续性的工作，本着“服务、沟通、创新”的宗旨，紧紧围绕运营分析、资源配置、流程优化等方面开展工作。优化医院运营管理体系，建立常态化运营分析体系，有助于医院运营管理水平的提高。

在医疗体制深化改革的背景下，公立医院面临着更为严峻的发展形势，在运营管理中，通过信息化大数据平台，强化数据分析利用，可以高效、准确地指导运营，推动管理的持续创新。DRGs的精细化管理，可以有效地为医院节约运营成本，增加医院的医疗业务服务量，提高医务人员的积极性，从而优化医院的运营管理水平，为医院稳定持续发展奠定坚实基础，使医院实现高质量发展的目标。