内部控制在制造业财务各环节的精细化应用探析

蔡纪平 福建永晶科技股份有限公司

引言

近年来，我国经济增速放缓，产业格局升级迭代趋势明朗，各种先进的技术工艺不断涌现出来，为各行业领域的发展注入了活力。传统制造业受到驱动和滋养，同样步入了高质量发展新阶段，财务管理环节面对的资金、存货管理要素愈发多样，如何协调好不同要素之间的关系，如何体现精细化财务管理理念，成了诸多制造业财务管理人员关注的焦点问题，有必要进行深入探究。

一、内部控制在制造业财务各环节中的精细化应用价值

（一）有助于提高资金配置效率

资金配置是制造业财务管理的重要任务之一，合理、恰当的配置方式能够提高企业现金流健康水平，保障生产线正常运行的同时，提高企业抵御风险的能力。传统模式下企业财务管理制度较为松懈，内部控制力度不足，存在诸多管理盲区，很容易造成资金浪费问题。而内部控制及精细化管理理念引入之后，财务各环节均处于控制监管流程之中，比如固定资产采买环节需要经过严格的可行性论证和分析，确认预期收益大于支出之后方可购买；业务往来过程中产生的账款均需要动态监控和分析，发现异常后及时纠正和调整，有助于提高资金配置效率。

（二）有助于降低资产安全风险

市场经济背景下制造业面临的经营、发展环境是十分复杂的，无论是行情变动、政策波动，还是供销关系变化、竞争环境变化，均会带来潜在的资产安全风险，给企业的成长带来不利影响，严重时甚至会资不抵债，直接导致企业的破产倒闭。而精细化管理模式及内部控制模式下，财务各环节均是处于严密把控之中的，财务活动受到刚性制度流程的约束，从会计记账、会计报表制作、现金借用、费用支出报销到固定资产管理、发票管理，均有较为明确的管理规则，可以最大限度消除财务各环节中隐藏的风险因素，保障企业资产安全性的提升。

（三）有助于规范企业经营活动

现代制造业财务管理面临的设备、资金、人员要素较为多样，协调管理不当很容易引发资金浪费、设备闲置等问题，影响企业的经济收益和持续发展。而内部控制理念及精细化管理理念遵循全员参与、全员控制的思维，主张从制造业生产、研发、销售的全过程入手进行管控。事前各部门需要根据业务情况提交预算方案，作为后期资金划拨依据；事中财务部需要监督预算资金花费情况，对超出预算的部分进行监控和上报审核；事后还需要及时结算分析，对应进行调整优化，有助于规范企业经营活动，提高经营效率和质量。

二、内部控制在制造业财务各环节中的精细化应用策略

（一）搭建“6S”内控机制，体现精细化管理思维

1.打造“6S”样板区

“6S”模式是以精细化管理思维为依托衍生发展而来的新兴管理模式，主要包含整洁、准时、标准化、素养、安全、节俭这六项基本内容[1]，能够较好地与制造业财务各环节融合，消除财务管理中的盲区与误区，确保管理效能的优化提升。基于此，在制造业财务各环节推行精细化管理思路、提高内部控制水平时，务必要将“6S”模式放在重要位置，从制度、人才等方面入手给予支持和辅助。在内控机制搭建之初，可以先尝试打造“6S”样板区，在样板区内执行如下几项制度：（1）整洁。要求样板区内财务部人员尽可能保持办公区域内的整洁性，定期盘点财务资料文件，定期销毁无用数据，避免出现混乱、丢失问题。（2）准时。要求财务部人员及时提交报表，定期参与财务部门会议等，不得出现随意延误、随意更改时间的情况。（3）标准化。主要包含财务资料的标准化管理和财务工作的标准化处置，要按照财务工作规范开展预算的编制、审批、监控工作，做好发票、凭证等的日常收集及统一存储工作，重要文件及时备份，尽可能体现财务管理标准化思维。（4）素养。要明确财务部门人员素养要求，完善准入门槛和培训机制，定期对财务管理人员展开能力考核，确保人员素养的提升和进步。（5）安全。财务部门需要存储和使用的文件资料非常多样，精细化管理环节必须做好防火管控，从制度层面入手给出明确规范，比如禁止在财务办公区域内使用新增电气设备、空调电脑等办公设备要避免长时间运转，配电间禁止堆放易燃物品等，最大限度降低安全隐患。（6）节俭。要重点检查财务工作中是否存在浪费问题，促进资源的最大化利用。

2.开展“6S”竞赛活动

为推进“6S”管理模式的落地实行，制造业财务管理过程中，还可以组织开展“6S”竞赛活动，活动秉持全员参与的原则设计活动内容，统一在官网上发布竞赛通知信息，接收和审核报名者资料，确保活动的公正性。同时提前制定竞赛规则，明确评比方式和评价主体，竞赛规则上，要重点确认财务部门“6S”竞赛的范围，可以将表报资料整理情况、财务人员到岗情况、报表提交情况、财务标准化管理情况、财务人员素养提升情况等作为竞赛内容，向下细化评比标准，比如原始凭证、记账凭证、银行存款日记等是否分类存储得当，重要文件是否妥善备份，资产负债表、月营业收入表等是否装订成册、加盖印章，报表报告是否编报及时。再比如费用支出报销环节，是否手填了经费报销单，原始单据、费用明细单是否按照规范进行了粘贴存储，报销单上的金额是否大小写明确，是否存在涂改[2]，需要预付的款项是否有经手人、部门负责人的签字等，结合实际情况评估不同指标的重要程度，确定指标的具体权重，提高竞赛的公平性和公正性。通过竞赛方式及时找到财务“6S”管理的漏洞和不足，及时进行纠正和改进，确保精细化管理质量的提升。

3.推行OPL 点滴教育

OPL 点滴教育又被称为“10 分钟教育”，是以工作过程为依托组织培训、教授知识的活动，其采用的教育素材大多真实可靠、短小精悍，能够补充正式培训中存在的知识盲点，丰富培训形式的同时提高员工接受能力。在该种教育模式下，员工既是被培训者，也是教材的主动编写者，可以将自己工作中遇到的感悟、隐性知识、经验技巧等汇总整合起来，以知识共享的形式促成培训。在制造类企业中，OPL 点滴教育课程通常会分为三类，类型及区别如下：（1）单点课程。员工在制造生产、研发攻坚环节得到的感悟、经验，并将之编制成课程，即为单点课程，比如老员工将自身经验汇总起来，以讲授、案例呈现等方式，传授给新员工，使之获得技能、理念上的进步。（2）攻关课题。主要指各车间管理者、小组长从自身工作实践出发，提出的亟待解决、具有难度的课题内容，员工自发给出建议、抒发想法的过程，比如车间班组提出设备技改课题，员工提出建议促成技改，由此生成培训教材和内容。（3）其他教材。主要指部分员工在工作中做出有意义变革、发现，但由于不善于总结未能及时形成教材，经过上级主管引导汇总后形成的教材内容等。通过这些点滴教育内容的渗透和引导，员工可以更加有针对性地掌握难点、重点问题，进而实现业务技能和专业理念上的提升。对于制造业财务部门来说，同样可以尝试运用OPL 点滴教育模式推动内控管理和精细化管理，要积极鼓励财务人员梳理和总结财务工作技巧、报表制作技巧等，定期提交OPL 教育素材，以部门为单位开展分享和交流。设计的OPL 内容要尽可能深入浅出、主题明确，具有实践意义和价值，可以适当配图、配例[3]，降低学习接受的难度，保证财务管理人员综合素养的发展优化。

（二）强化班组自主管控，提升精细化管理效率

现代制造业规模扩张，财务管理环节面临的挑战愈发复杂和多样，仅靠自上而下的刚性管理很难达到预期目标，必须通过合理、科学的自主管控提高效能，减轻统一管理带来的负担，保证精细化管理质量的改善。管理环节财务部门要扮演好引导者和辅助者的角色，要积极参与到内部控制工作计划的编制中来，从财务管理立场出发提出建议，辅助各部门完成预算编制、调节预算细节，鼓励班组探索成熟可用的自主管理模式，每月进行2 次左右的内部检查，重点考核预算资金消耗情况，评估资金成本应用是否得当、是否存在浪费问题等，根据实际情况确定评估监督方法，确保班组诊断通过率达到80%以上，减少内部控制不当造成的资金流失风险，提高财务精细化管理效率。同时借助信息化管理平台畅通自检报告提交渠道，定期更新资金消耗情况，及时发现其中存在的浪费、挥霍情况并加以治理和调节。要将日常管理作为制造业财务部门自主管控的重点内容之一，要求财务管理人员定期对原始凭证填制情况进行检查，对分类账、银行存款日记账、现金日记账等进行核校，根据会计科目汇总表登记总分类账，每月对总账、明细账进行核校。切实提高资产负债表、年末现金流量表、损益表、月营业收入表等的编制质量，规范现金支票借用制度、费用支出报销制度等，强化内部控制力度，体现精细化管理理念。此外，制造业作为重资产企业，还需要给予固定资产管理问题更多关注，搭建固定资产购置审核机制，采买前先行提交购置计划，报给上级管理层审批后方可进行购置，所有固定资产遵循“谁使用，谁负责”的原则，以固定资产卡片和台账为依托进行专人管理和维护保养，后续报废时也要经过严格的审批，以此强化全员参与理念和自主管控理念，体现精细化管控优势。

（三）营造内控文化氛围，筑牢精细化管理意识

企业文化凝聚了企业管理者、中层管理者、基层员工的共同价值观与意识理念，是各部门、班组人员在长期的协作中达成的共识，具有驱动性、引导性价值，能够有效激活员工配合和参与热情，促进财务各环节精细化管理效果的优化。基于此，实践过程中还需要积极营造内控文化氛围，筑牢精细化管理意识，促进企业的长远、平稳发展。要将内控文化建设放在战略发展地位之上，秉承民主参与、全员共建的良好传统，鼓励员工积极建言献策，切实增强员工的主人翁意识[4]，使之更加主动、积极地参与到内控工作中来，主动支持财务各环节精细化管理活动。企业文化建设时要突出时代性、引领性特征，要与制造业发展历程相适配，结合实际情况更新和充实文化内容。同时还要采用多元化宣传方式提升企业文化宣传力和影响力，逐渐在制造业企业内部营造起内控文化氛围，帮助基层员工筑牢精细化管理意识。可采用的宣传手段是非常多样的，比如“改善之旅”活动，可以组织员工前往其他制造企业学习交流，结合实际情况确定交流学习的主题、范围和频率，鼓励财务部人员就内部控制问题、精益管理问题进行做法交换、经验共享，学习不同做法的优点和长处，促进精细化管理模式的落地实施。再比如“改善发表大会”，定期在财务部门、业务部门内部举行，通过演讲、报告等形式介绍自己部门或班组在精细化管理模式中获取的经验策略，方便其他部门学习借鉴，同时筑牢各部门人员主动参与、主动配合的意识理念，在企业内部营造起更加团结、协作的精益化管理氛围和内部控制氛围。

（四）健全人才培养机制，实施精细化培养举措

财务管理人员是践行内部控制策略、履行精细化管理义务的一线力量，其素养能力直接影响着财务管理效能和质量，因此实践过程中，不仅要加快机制搭建步伐、强化班组自主管控，更要健全人才培养机制，打造出具备扎实专业背景和从业经验的精细化财务管理队伍。首先，强化基层员工的素养培训，采用“引进来+走出去”的培养模式，邀请经验丰富的制造业财务管理专家来企业召开讲座，向财务人员传授业财融合要点，存货、现金管理要点，应收账款管理要点等，面对面解决其在财务管理环节遇到的困难与问题，有针对性地帮助其纠正错误做法。选派表现优秀的财务人员前往其他企业交流参观，学习制造业先进的精细化财务管理模式和内部控制模式，有机借鉴和复制成功经验，促进精细化管理模式的完善。其次，做好干部培训管理，从频率、周期、效果上规范干部培训管理流程，帮助财务部管理人员尽快树立起精细化管理思维，学会运用精细化理念审视财务部门当前工作状况，及时发现不足，组织基层财务人员改进和纠正。必要时可以培养专门化的内训师，选择经验丰富、熟悉制造业内务的财务管理人员担任内训师角色，打造复合能力较强、业务素养过硬的内训师团队，团队内部划分级别，每月定期开展内训师培训，组织完成培训计划的编制工作，提高培训活动的条理性和有效性。培训方法上，要秉持创新意识进行优化和完善，在传统讲授法基础上，融入案例教学、情境教学、实战演练[5]等方式，切实提高财务人员的报表制作技能、财务分析技能、财务管理技能等，为制造业的转型发展保驾护航。必要时还可以建立培训考核体系，定期检验财务人员培训成果，对应调整培训细节，保证培训模式的改进。

结语

综上所述，制造业企业财务管理环节涉及的资金、存货因素多样，控制协调不当很容易出现管理效能下降、资金浪费严重等问题，给企业的经营发展带来不利影响，实践中务必要给予充分重视。要从内部控制视角出发，对财务各环节情况进行梳理优化，积极搭建“6S”内控机制，强化班组自主管控，同时营造内控文化氛围、健全人才培养机制，切实体现精细化管理理念和意识，为制造业转型升级奠定坚实基础。