业财融合视角的企业全面预算管理分析

苏艳艳 泉州居然之家购物中心有限公司

引言

自从《管理会计基本指引》出台以来，明确了需要通过管理会计的原则，将财务融入业务的各领域，借助财务与业务融合方式实现对工作的一体化管理，避免传统工作中财务与业务相脱节造成的问题，借助业财融合的全面预算推动企业实现有序发展，提高企业的竞争力。在当前业财融合成了预算管理的重点，企业要通过转变自身的融合流程及架构，优化企业预算管理机制，提高企业经营管理效率以及管理规范性。本文通过对业财融合视角的全面预算管理工作中各流程进行探讨，对企业执行预算具有一定价值。

一、业财融合视角的企业全面预算管理问题

第一，预算基础工作不完善。企业开展预算管理的基础工作，要形成完善的组织架构，并对人员工作流程和思维进行融合。但是很多企业人员之间无法实现有效融合，企业的组织架构中未形成全面配合的机制，在人员管理方面，人员也不具备业财融合素养，导致业财融合下的预算管理无法有序推进，预算工作成了仅由财务部门开展的任务。

第二，信息系统建设相对滞后。企业开展信息系统的控制，要让信息系统实现财务与业务数据的集成。但是很多企业的信息系统中还存在明显的信息孤岛，财务数据与业务数据之间相互分离，无法借助信息系统让财务与业务实现一体化管理与有效集成的目标，导致企业工作中财务数据和业务数据之间存在信息不对称的问题。

第三，预算编制不够细致。企业开展预算编制，要形成细致的预算编制方案，明确财务与业务人员在预算工作中的具体思路要求和工作安排。但是很多企业在预算编制中，未落实上下结合的预算编制方案，财务人员和业务人员之间的配合力度不足，导致企业编制的预算不符合业务实际。

第四，预算执行不严谨。企业的预算执行体系要形成对各项工作的严格控制措施，但是很多企业在开展预算执行控制时，过于关注对财务指标的控制，忽视对非财务指标的控制，无法让财务融入业务的第一线对业务工作提供支持。

第五，预算考核不合理。企业开展预算考核，要形成一体化的考核机制，对财务与业务人员工作情况进行有序考核，但是很多企业的考核工作不合理，没有根据考核情况对财务人员和业务人员形成有效激励，不利于提高人员业财融合积极性。

二、业财融合视角的企业全面预算管理建议

（一）明确岗位职责，改进基础工作

第一，建立健全人员分工与合作体系。首先，明确组织架构的安排。企业建立预算管理的组织架构，要形成对人员的科学安排，明确不同层级人员预算工作的安排，形成科学的组织体系，合理确定不同层级人员具体要求以及各项工作具体任务安排，以确保对人员进行有序控制。企业要对人员工作形成全方位分析，并对人员建立系统性的控制措施，动态分析人员的工作情况，确保人员在管理流程中做到各司其职[1]。其次，健全沟通机制。长期以来，财务与业务之间配合力度不足，主要原因是企业未建立完善的信息沟通机制，财务人员和业务人员由于看待问题的视角不一样，在工作中可能无法站在对方角度看待问题，进而产生工作的隔阂。为了解决管理流程问题，企业要完善沟通机制，让财务人员和业务人员在工作中能够对各类问题进行及时分析和沟通，促使企业财务与业务在工作中能够实现配合，从而实现对管理流程进行控制的目标。再次，实现目标的统一。企业财务人员和业务人员要主动配合，并在工作中站在对方的视角看待问题。在全面预算管理的全环节，能够共同以企业价值最大化为目标实现配合。

第二，强化人才培养。财务人员和业务人员的思维要实现融合，才能促使企业实现业财融合以及预算目标。在预算管理环节中，财务与业务部门要实行紧密融合，了解彼此配合的重要价值。通过了解对方工作，形成专业素养，加大人员配合力度。企业要加强对人员的培养，让财务人员向管理会计实现转型。业财融合作为管理会计体系下的关键一环，企业在执行业财融合中离不开管理会计人才支持，企业要培养一批高质量的管理会计人才参与到全面预算管理环节中。管理会计人员不仅要了解企业的各项业务知识，还要熟悉企业的管理模式以及制度体系，能够掌握企业工作方向以及管理要点。通过让人员形成复合型人才，确保财务人员能够具备专业能力，能够主动参与到企业管理流程中。

（二）解决信息孤岛问题，完善信息系统

第一，借助信息系统让财务透视业务环节。在传统管理下，财务与业务之间的相互脱节，财务人员侧重对业务事项的核算，无法参与到业务流程第一线，财务对业务的监控停留于业务活动发生之后，无法实现对业务体系的动态管理。在业财融合视角下，全面预算管理要利用信息系统的优势，让财务与业务能够以企业全局视角持续改善企业的管理业绩，实现价值最大化目标，提高企业管理水平，借助信息系统为管理全环节提供支持。企业信息系统中的各子系统分别为企业管理工作中不同环节工作提供支持，实现财务与业务协同目标，达到提高企业管理水平的目的[2]。具体而言，企业在信息系统中要完善财务系统和业务系统的数据接口，形成数据互通。例如，企业销售收入的信息通过信息系统能够传递到财务系统中，财务人员掌握销售预算执行情况，分析偏差。通过系统进行分析所发生的偏差是由于人员的工作不当，还是由于企业市场不景气。又如，在企业的成本费用超支时，通信系统分析超支的具体成因，并根据相应情况形成费用执行的控制措施。通过信息系统能够实现财务与业务信息的整合及共享，帮助企业实现对工作流程的有效控制，达成一体化管理的目标，从而确保企业能够合理调配内部各类资源。

第二，通过信息系统让财务对业务流程进行监控。在传统管理模式下，企业的财务与业务之间相互分离，财务无法实现对业务的有效监控。在信息系统的环境下，企业通过信息系统能够设置预算预警值，并通过控制人员的工作行为，对人员进行监控的方式，能够第一时间掌握预算管理的状态。在信息系统的管理下，企业的财务人员不仅要掌握财务报表中数据变动情况，还能够掌握非财务数据的信息，包括市场份额、客户满意度等方面信息，结合关键控制点执行状态的分析，实现对业务流程的追踪，从而实现财务对业务的严格控制。

（三）明确预算目标，细致编制预算

第一，细化预算编制方法。企业在开展预算编制时，要根据企业战略目标，转变预算编制与战略脱节的问题。通过对企业的工作进行分析的方式，能够将企业战略目标进行细化，并将战略落实到具体的指标及具体工作环节中，形成全员参与预算的工作机制。在此过程中，企业要明确预算的具体指标要求，可以按照平衡计分卡的方式将企业预算指标进行分解，分解为财务和非财务方面的指标，以确保企业预算目标能够得到规范化控制。同时，企业确定了战略目标之后，根据战略目标对预算进行统筹协调与科学控制，确保长期目标和短期目标之间工作实现有效衔接。

第二，将企业的预算目标进行分解。企业确定预算目标之后，要明确企业不同层级人员工作任务要求，将预算目标细化分解到具体的员工，让企业的财务与业务部门都了解自身的工作任务，并在工作中实现相互配合，避免财务与业务人员之间工作目标不具有衔接性而导致预算工作人员配合力度不足的问题。

第三，采用上下结合方式对预算进行编制。上下结合的预算编制模式，作为企业以基层业务实际为导向的预算，要由基层业务部门明确工作任务安排，在掌握预算目标的基础上结合下一年度资源配置机制以及部门工作情况，编制预算草案。完成预算草案编制之后，由财务部门进行汇总，财务部门分析各业务部门预算工作内容的具体指标情况，分析预算是否科学合理，之后提交企业的管理层审批。管理层结合工作意见下达调整要求，由业务部门进行调整。业务部门完成调整之后再次上报，确保预算指标符合业务实际。

（四）完善制度流程，强化预算执行

第一，完善预算执行制度体系。全面预算管理的执行要具有刚性，就应该形成合理的制度，通过明确预算管理体系中财务与业务的具体工作要求，形成对预算管理工作各环节的科学管理，让全面预算管理流程有据可依，实现对各项工作的规范化约束，为预算工作的开展奠定基础。企业管理制度是对预算工作进行整体性管控的重要机制，企业要对管理控制方向进行梳理，明确预算管理制度的具体规定，分析各项管理制度的要求，梳理企业不同岗位的权责，确保企业形成权责清晰、各司其职的工作流程。企业在预算管理环节中，根据不同人员的具体工作要求以及任务要点，形成对人员工作的有效分析以及管理，并按照业财融合要求对企业人员工作任务进行优化，确保预算工作中人员实现相互衔接，从而确保企业预算工作更加规范化。

第二，合理分析预算。在业财融合体系下，企业开展预算管理要形成多维度的分析机制，不但要分析企业财务指标完成情况，还要分析企业的业务状况。通过全面对比企业财务与业务的相关数据，能够让企业的预算分析更具有深度和广度。首先，开展产品分析。产品管理作为业务工作重点，企业在开展产品分析时，要全面分析产品生命周期情况等，预测产品从上市到退出市场全环节的状态，分析各类产品的营销费用、毛利率等方面数据，以此合理确定改进企业业务流程的方案，建立更科学的产品销售方案。其次，分析盈利能力。企业的盈利能力主要是分析企业的业务层面收入、成本、费用等方面数据指标，并结合企业的利润指标进行细化，将利润要求分解到具体环节，明确业务层级工作任务达成进度。再次，分析营运能力。分析企业营运能力，要分析存货周转率、应收账款周转率等指标，包括分析企业采购、销售等环节的工作情况。

第三，形成科学的预算控制措施。企业在业财融合下开展预算控制，要能够对企业月度、季度的工作任务情况进行全方位控制，分析预算目标达成的情况。通过动态开展预算分析，确保企业各项工作得到更加准确的预测，帮助企业顺利达成长期工作目标。企业在预算执行中要分析各业务部门工作流程执行的情况，并分析各项工作的资源配置情况，分析企业是否有序利用了自身的资源为企业创造最大价值[3]。例如，在支出控制环节，各项资金支出之前，财务部门要分析资金支出是否合理，并在资金支出之后对资金支出的效果进行总结，以此确保企业的资金投入到能够产生价值的业务领域，并剔除不增值的作业流程。

（五）明确考核方案，合理开展考核

第一，建立科学的考核机制。企业要让财务与业务人员进行配合，就要构建一套完善的考核机制，做到人员之间的有效合作，避免人员在管理环节出现工作懈怠、态度消极等问题。企业要了解人员的需求，明确人员的职业生涯规划及能够激励人员的方式。在业财融合下预算管理中，对于有序执行工作任务的主体予以一定奖励，对于未严格执行工作任务的主体予以惩罚，按照奖惩并重方式明确人员具体的工作任务方案，确保全体成员形成良好的管理理念，提高人员的主观能动性，改进人员绩效。

第二，设计业财融合的预算考核指标体系。在业财融合视角下，企业要合理确定考核标准与步骤，形成规范的绩效考核措施，实现对企业工作流程的有序约束，并对各项工作流程的指标性一体化控制与整改，形成多维度的考核数据。企业在开展考核时，要全面关注企业财务指标和非财务指标，并促使二者之间的指标实现有效衔接。财务维度的指标包括销售收入、管理费用、销售费用等方面数据；非财务维度指标包括市场占有率、销售收入增长率、客户满意度、客户保持率、产品受欢迎程度等指标。通过全方位关注财务与非财务指标，形成对财务成员和业务人员绩效考核指标的统一，以充分激发对企业人员工作的激励性作用。

结语

本文通过以业财融合为出发点，论述了业财融合视角如何构建完善的预算管理体系，探讨了在预算管理环节充分考虑财务与业务一体化管理的要点，认为传统的全面预算无法适应企业发展要求，主要是因为财务和业务配合力度不足。通过将预算嵌入企业的业务流程中，实施业财融合的全面预算管理体系，能够有序落实企业的战略规划，提高企业管理效益。借助业财融合的预算管理，能够让企业的管理流程实现升级与转型，帮助企业贯彻落实管理工作的要求，提升资源利用效率，从而达成整体的管理目标。企业在未来执行全面预算的过程中，要充分认识到业财融合下全面预算管理工作要点，通过让财务和业务之间紧密配合的方式，控制企业的成本，提高企业效益。