制造企业财务共享中心运行优化的建议

黄冰钰

［西霸士电子（厦门）有限公司，厦门 361000］

引 言

近年来，财务共享中心迎来了高速发展时期，其在企业数据收集、分析与整合等方面发挥着重要作用，帮助财务人员从基础的事务性工作中抽离出来，深入企业的经营发展，重点分析企业经营数据，全面了解企业的业务发展情况与资金运转情况，提高会计信息质量。财务人员做好数据分析工作，管理者方可准确判断。而大数据技术的深入应用，使财务智能化程度得到大幅度提升，加速了财务共享中心的落地。制造企业需要做好整体的规划与设计工作，制定并明确总体目标，依据企业实际发展情况，优化各项管理制度与流程，合理设计财务共享中心建设的步骤，运用企业资源计划（ERP）系统监控企业经济活动的各个环节，实现发票自动认证、电子会计档案与财务报表自动生成，提高了会计信息质量，帮助企业有效控制各项风险。

一、财务共享中心在制造企业运营管理中的作用

财务共享中心是指运用信息化技术集中处理财务工作，提升企业财务管理效率。

制造企业通过财务共享中心，可以将分散、重复的财务核算和账务处理标准化、流程化，企业通过统一的共享平台，集中处理业务和财务事项。财务人员可以从繁杂的非核心业务工作中解放出来，深入企业业务活动中，全面了解企业核心业务流程与具体情况，精简机构，专注于企业的经营发展活动；加强财务分析，通过会计核算与追踪监督等形式了解企业真实的经营状况，在此基础上合理地预测、控制与评价，让财务管理可以渗透到企业全价值链各个环节，将更多的时间和精力投入经营决策支持中，发挥财务职能。财务共享中心的本质是发挥聚焦效应，通过流程再造确保财务管理工作的规范性与流程性，企业全面梳理与分析各项管理流程，简化流程，促使流程标准化，借助流程再造可以进一步提升企业的工作效率。

二、财务共享中心运行中的问题

（一）业财融合理念不足，复合型人才紧缺

第一，制造企业为了维持自身的稳定发展，设置了较多的职能部门。各个部门的活动目标与工作职责不同，只关注本部门的业绩完成情况与利益，忽视了企业整体的利益与长远的发展，无法围绕企业整体的战略目标开展工作，业务部门与财务部门的活动目标难以统一，部门之间缺乏沟通，最终导致各项活动不能顺利开展。

第二，业务部门与财务部门缺乏对业财融合的理解与支持，只运用各自的管理理念与经验完成日常工作。财务人员将更多的精力放在了会计核算与账务处理方面，缺乏对核心业务的关注与管控，无法深入企业价值链，未研究与分析企业研发、生产等各个业务环节的具体流程，忽视了研究与分析企业整体战略目标与发展方向的工作；未将目光聚焦到企业业务支持和战略决策方面，无法运用专业的财务管理理念与手段支持企业决策，影响企业决策的科学性。而业务人员的工作重心都放在了业绩层面，加大市场开发力度，抢占更多的市场，进而提升企业的经济收益，却未在实践工作中积极配合财务部门的各项工作。财务人员不仅要完成本职工作，还要加强数据分析，从而辅助经营决策，但是由于财务人员对业务流程与活动不甚了解，业财融合深度不足，严重影响企业的经济收益。

第三，复合型人才严重缺乏是影响企业财务共享中心建设与运行的重要因素。部分财务人员只学习了一些基础的财务管理理论知识与管理技能，对金融、法律法规、财务税收等知识缺乏了解。而且有些财务人员的管理理念与管理方式较为落后，对财务共享中心的相关内容掌握不多，同时财务人员思想观念未更新，不能运用先进的管理知识预测与筹划企业未来的经济活动，财务职能与作用未能充分发挥。

（二）组织机构与流程缺乏科学性

目前，一些制造企业重点关注了财务共享中心的引进与建设工作，时刻紧盯管理流程的变革，优化管理方式，却忽视了组织机构的变革。财务共享中心的有效应用是一项漫长且复杂的变革与建设过程，部分财务人员与业务人员缺乏对财务共享中心的理解与支持，并不能主动接受企业组织机构的变革与相应的调整。而有些财务人员只掌握了一些基础的理论知识，对金融知识与税收知识缺乏了解，自身的综合素质较低，不能满足企业管理需求，也未认真履行工作职责，严重影响财务共享中心的运行质量。财务共享中心操作专业化分工较强，事务较为单一，导致人员流动性大，制造企业并不能根据本企业的实际管理需求合理设置岗位，各个部门的岗位工作职责与权限也不明确，无法确保权责清晰，给企业运营带来极大风险。另外，大多数制造企业的财务共享中心还处在不断摸索阶段，运营管理体系尚不完善，企业管理层缺乏相关理论与实践经验，既不能系统、全面地梳理与分析企业现阶段各项管理流程，也没有运用科学的业务流程重组方法重塑流程，导致组织流程过于混乱，影响各项活动的有序开展。

（三）内部沟通与协调合作的问题

企业是一个有机的整体，各个部门高筑交流壁垒，沟通不足，无法实时针对各个事项与数据信息展开交流。部分制造企业组织机构臃肿，机构设置不合理，出现了闲散的岗位，各部门之间的职责不清晰，分工不明确，出现人浮于事等问题，严重影响企业的工作质量。企业内部各项资源是有限的，各部门为了更好地完成工作业绩，会出现抢夺资源的现象，甚至出现相互推诿责任的情况，极易部门之间的隔阂。受传统管理思想与方式的影响，制造企业较为关注纵向的交流与沟通，部门之间自上而下贯彻执行，压实责任；自下而上汇报工作，各项业务也需要自下而上进行审批。但是，却忽视了横向交流，各个部门之间的沟通交流难度不断加大，加之企业未积极创新沟通途径与手段，造成信息脱节，增加了各部门之间的矛盾。

（四）财务系统与业务系统未形成统一整体

各项信息化系统难以有效连接，财务部门很难及时得到业务信息，企业各个部门无法实现数据共享，进而影响会计信息的精准性。部分制造企业未做好信息化系统的内部调研与转型工作，并不能了解财务共享的理念与其发挥的功能与作用，只是运用财务信息化系统完成一些简单的记账、报表生成与数据分析工作；设置了预算管理、成本管理等基础的功能板块，实现了审批流程线上处理，却忽视了财务系统与业务系统的对接，导致企业两套信息系统数据存在较大差异。制造企业面临激烈的竞争，经营较为灵活，企业流程标准化水平较低，业务系统与财务系统完成集成对接存在一定的现实难度。而且业财系统的有效集成与对接需要耗费较多的人力、财力，企业需要加大资金投入力度。部分制造企业基于成本考虑，不愿意投入较多的资金实现信息化系统的集成。更重要的是，制造企业在前期建设工作中，未能就各个部门信息化建设的具体需求加以调研与分析，无法了解业财系统开发的具体需求，忽视了财务管理和内部管控的需求，导致业财系统中的数据信息不能共享，形成信息孤岛，给企业经营带来风险。

三、制造企业财务共享中心运行优化建议

（一）树立业财融合意识，重视复合型管理人才的培养

财务与业务脱节、财务数据不全等问题，都会使得业务部门与财务部门沟通不畅，影响企业的正常运行与发展。因此，企业需要实施业财融合，建立业务部门与财务部门的配合机制，以实际发生的业务活动为基础，将业务数据转换成财务数据，提升企业整体的工作效率。制造企业管理层的思想观念是推动业财融合工作的重要因素，高层领导要全面学习并了解业财融合相关的理论知识，提高对业财融合的重视，主动推动业财融合管理体系的贯彻落实，积极组织业财融合专项培训活动的开展，有效组织与协调各个部门的工作职责与关系，促使其可以共同协作，依靠业财融合机制加强沟通，最终实现企业的战略目标。财务人员需要树立业财融合意识，专注于分析与了解各个项目实际的发展情况与业务流程；运用管理会计工具，预测与规划企业各项经济活动，加强业务数据分析，做好企业经济环境的调研工作，了解企业当前所处行业的动态发展变化；加强与业务部门的联系，梳理并分析业务活动的相关流程，全面了解业务流程中的风险，更好地指导业务活动的开展，将更多的精力投入企业经营管理决策中，以便于企业领导做出科学的判断与决策。另外，制造企业复合型人才培养工作，对企业财务管理转型与高质量发展具有重要的支撑作用。企业应当针对现有的财务人员加强培训，使其可以全面了解金融管理知识、法律知识与税收知识，主动践行企业各项内部控制管理体系，重点分析财务共享的理论研究，了解财务共享中心给企业各方面带来的具体转变，积极做好思想变革、管理方式变革等工作，主动学习信息化操作技能，考取相关的职业证书，提升综合素质，更好地满足企业的发展需求。

（二）合理设置组织机构，梳理并重塑各项流程

一方面，合理设置组织机构，完善企业相应的治理机构，各个岗位各司其职，可以有效避免相互推诿现象的产生，提高企业内部的沟通效率。制造企业只有合理设置组织机构，精简机构，优化冗余的人力资源，统筹财务共享运营，才可以推动企业财务共享中心建设。制造企业需要分析现阶段各个岗位的职责与工作内容，梳理工作流程，结合财务共享中心的需求，设置一些必要的部门与岗位，如业务财务、共享财务和战略财务。企业财务必须向业务财务转型，其职责主要是推进业财融合，深入企业业务活动中，服务于项目管理与项目预算、资金使用计划等，搞好与业务部门的关系，引进先进的管理会计工具，加强对企业未来经济活动的预测，更好地履行岗位职责。而财务共享中心则以核算职能为主，整合财务核心职能与价值，提供数据支撑服务。

另一方面，制造企业应当梳理并重塑各项管理流程，优化与创新财务流程，确保财务共享中心的正常运行。企业通过梳理流程，了解企业现状，发现不足及漏洞，并了解企业自身的改革要求，引导财务人员与财务管理者提出相应的改进意见，作为后续流程改进的参考依据，对各种意见加以整理、甄别与合并，从而整理出流程目录，最终纳入财务共享中心，形成完善的管理体系与流程，规范企业财务管理活动。

（三）积极构建沟通机制，实现数据共享

企业内部的有效沟通与协调是各项工作有序开展的保障，信息的实时传递可以保证会计信息的时效性与精准性。由此可见，有效的沟通机制直接影响战略目标的实现情况，确保各部门权责清晰，减少各部门之间的摩擦与矛盾，维系企业的正常运转。制造企业需要拓宽沟通渠道与方法，采取茶话会、内部联谊会与培训会议等多种方式，使部门之间能够增进了解、相互配合、互相合作，更好地完成相应的工作任务。企业应当建立健全有效的内部沟通机制，找出岗位之间和部门之间的接口，加强交流。另外，制造企业要想避免部门之间相互推诿现象的发生，应当明确各个岗位的职责，通过制定岗位职责说明书，规定各个人员的工作内容与权限，并结合企业实际发展情况，及时调整各个岗位职责范围，确保权责清晰，有助于事后追责，压实责任，确保财务管理目标得以实现。

（四）完善财务信息，实现业财一体化管理

业财一体化发展可以有效解决信息不畅通的问题，制造企业只有积极推进业财一体化发展，促使业务流程、财务流程与管理流程有机融合，实现业务数据到财务数据的有效转换，建立数据的联动关系，才可以更好地服务于企业的经营管理活动。制造企业需引进ERP 系统，实现业务系统与财务系统的有效集成，通过接口实现各个系统功能的共通共享。业财一体化系统应当覆盖企业经济活动各个领域与环节，定期追踪与监控企业业务与财务管理活动，将项目管理系统和财务系统数据进行比对并寻找差异，修改项目管理系统参数，统一各个系统中的数据标准，实现数据共享。制造企业应当始终坚持业财融合，财务系统与合同、项目、资产管理与审计等接口贯通，财务部门可以通过相应的信息化管理系统收集业务活动各个环节的数据信息。同时，企业将各项管理流程嵌入共享中心中，实现企业全生命价值链的精细化管理，进而实现企业财务管理转型，推动企业快速发展。

结 语

综上所述，财务共享中心是一项系统工程，制造企业应当重塑原有的管理流程，集中处理重复性与标准化的财务日常工作，运用信息化、数字化设备与平台，实现数据共享，提高各部门之间的协同性，提升企业的工作效率，最终实现企业财务管理高质量发展，更好地推动企业快速发展。