基于ODR的医院智慧财务管理信息化建设实践

李义平，姚意帆，文馨梓

［摘 要］为满足公立医院业财融合的需要，以及不断提升工作效率，实现业务协同，支撑运营决策，深圳市第三人民医院通过需求调研确立了财务管理改进目标和信息化建设框架，开展了以运营数据中心（Operational Data Repository，ODR）为底座、以实现全面智慧财务为核心的智慧财务管理信息化建设实践，可为其他公立医院高质量发展提供可参考的建设框架逻辑与财务管理模式。基于此，文章具体阐述深圳市第三人民医院概况及其财务管理存在的问题，以及基于ODR的医院智慧财务管理信息化建设实践路径，以供参考。

［关键词］ODR；智慧财务；财务管理；深圳市第三人民医院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.18.029

［中图分类号］R197.322［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）18-0089-04

0     引 言

在外部政策要求与内部管理需求的叠加作用下，深圳市第三人民医院（以下称“我院”）借助蓬勃发展的新兴技术，持续推进医院信息化建设，使智慧财务不断延展传统财务职能边界，逐步实现了技术手段、流程设计和管理理念的变革［1］。2020年12月，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）明确提出要建立运营管理系统和数据中心［2］。医院运营数据中心（Operational Data Repository，ODR）通过管理相关运营数据，建设基于数据中心的精细化管理系统、运营信息化平台，实现床位、设备等资源的优化配置，促进业务效率的提升［3］，成为医院业财融合道路上的重要底座，以及制定运营管理决策的有力支撑。

1     深圳市第三人民医院概况与财务管理存在的问题

1.1   概 况

深圳市第三人民医院是一所“强专科，大综合”的三级甲等研究型医院，是深圳市第四家获评电子病历六级的医院，实现了对用药等六大类医嘱的全过程跟踪、监测和预警。我院通过建设知识库和临床决策支持系统，为医务人员提供了良好的医疗辅助。但是，我院财务相关信息系统建设基础相对薄弱，已不能满足新形势下医院经济运行管理的多维需求。推进智慧财务、数据治理与应用、建设智慧医院等成为发展必然。

1.2   财务管理存在的问题

调研发现，我院在财务管理方面仍存在以下问题。一是工具层面，信息化支撑力度不足、工作效能亟待提升。部分财务相关业务仍通过手工方式处理，如会计凭证制单通过手工制作或收集业务系统表格导入方式进行，不利于对业务工作的监管，制约了财务部门工作效率的提升。二是体系层面，根据国家政策与经济管理人才建设要求，体系化建设存在不足。例如，全面预算管理的4个层面中，全员参与度不够，业务部门参与度不够；预算缺乏全流程管理，未实现预算的刚性控制，预算调整过程规范性不足，预算未与绩效考核挂钩等。三是業务协同层面，医院财务系统与各业务系统不联通，仍存在信息“孤岛”问题。例如，医院多个收费系统均未能与财务系统实现对接，收入入账通过人工方式进行，其中体检收费和社康中心收费均由财务会计人员手工入账，工作量大且易出错。四是数据分析应用层面，数据信息对财务管理决策的支撑能力不足。各业务系统核心数据被分散管理，信息碎片化，数据查询和使用需要通过跨部门实现，数据提取耗时耗力，影响了财务管理决策的制定。

2     基于ODR的医院智慧财务管理信息化建设实践路径

2.1   确立三大改进目标

按照国家政策要求，着眼于“冲一流、补短板、强特色”的发展战略，立足于实际建设基础，我院确立了智慧财务管理信息化建设三大改进目标：一是业财融合、全面内控，加强全面预算、成本控制、固定资产、人力资源、供应链等方面的管理；二是协同互联、便捷服务，致力于建立权责清晰、管理科学、治理有效、运行高效、监督有力的现代医院管理体系；三是数据驱动、智能决策，强化医院财务信息系统的标准化和规范化建设，提升医院财务管理决策水平［4］。

2.2   设计建设框架

在目标导向下，我院设计了以ODR为底座、以智慧财务信息化体系建设为核心的智慧运营整体建设框架（见图1）。一是以基础平台层和数据管理层夯实建设基础，其中数据管理层涵盖了ODR从数据集成、主数据管理到数据质量管理、数据模型管理等全系数据治理工具；二是以智慧财务为业务功能层的核心建设内容与人力资源系统、医保物价系统等的建设协同推进，共同支撑运营分析层的数据分析应用；三是硬件网络支撑、标准和安全三大体系共同保障整套建设逻辑的运转。由此，运营管理相关业务得到了软件支撑，实现了对医疗过程中资源使用数据及各类资源配置过程数据的统一集成治理，有助于智慧财务的实现。

2.3   分期建设，分步落地

从功能建设到分析应用，从体系完善到深化拓展，我院采取分期建设、分步落地的建设策略，稳扎稳打、协同推进（见图2）。

2.3.1   数据治理，着力建设运营数据中心

院内各类数据的整合集成是医院当前最为迫切的诉求之一。我院致力于数据治理，首先着力建设运营数据中心。ODR的建设，涵盖从集成到管理的全系数据治理工具，能逐步实现3个层面的目标：一是数据治理以支撑管理，从医院相关业务系统中抽取数据，进行脱敏、映射处理及数据清洗，支持异构数据源与业务模块的多源整合，提高数据质量；二是数据打通以支撑业务，强化医院内部系统互联互通，实现数据完整性、标准化、安全性和可用性，支撑数据的全生命周期管理与共享；三是数据分析以支撑决策，支持多角度数据建模、多数据源整合，加强数据质量管理、数据分发与共享等数据管理应用，提供相关数据支撑及决策依据，以满足医院管理者对院级、科室级的整体运营分析以及专项业务分析需求。

2.3.2   统筹升级，全面构建医院智慧财务信息化建设体系

智慧财务信息化体系建设是我院运营管理蓝图设计的核心建设板块，具体包括成本核算、全面预算管理、支出控制、资产管理、合同管理等多个业务系统，涉及面广、功能模块众多。建设时，基于医院实际业务需求并强调结合政策要求，进行单业务系统的建设、升级；业务系统之间则注重功能的协同推进和业务数据的打通、共享；同时，以信息化建设倒逼医院各部门提高管理意识、成本意识、效率意识。

一是建立成本核算管理体系。全院的成本意识和精细化管理流程是达到成本管理预期效果的核心［5］。建立专科运营管理体系，将经营工作下沉到专科层面，深化专科经营。建立适应疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups，DRG）付费模式的成本管理体系，基于数据驱动建立医院成本数据分析诊断模型，通过科学测量和及时反馈医院资源获取、资源利用、价值创造等方面的效率情况，不断完善成本核算体系，这样可为医院内部成本管理、医保支付谈判，以及外部价格主管单位医疗服务定价等提供真实、准确的成本数据支持。

二是建设全面预算管理体系。全面预算管理所涉内容环节较多，我院大力建设以业务流程为主线，贯穿预算准备、编制、审批、执行、调整、分析和绩效等环节，实现全口径、全过程、全员性、全方位、全流程闭环管理的全面预算管理体系。我院通过预算分级管理，规范预算编制流程，促进归口管理部门、临床业务科室等的职工参与预算管理；嵌入内部控制节点监管规则，对预算审批、预算调整、预算执行等关键环节、风险点进行控制。

三是建立支出控制体系。具体体现在以下方面：实现支出集中统一管理，划分责任中心，制定支出范围和标准等；建立严格的审批制度，明确支出授权及审批程序，规定支出审批人员及其审批权限、审批金额额度、审批的级次和流程等，保证不相容职务的分离；成本管理上建立成本核算制度，及时核算相关成本；编制支出报告，分析支出变动情况，定期对支出的执行情况实施全面审核和评价，为管理者提供参考信息，针对发现的问题，及时采取措施予以解决。

四是优化医院科研项目管理。我院通过搭建科研资金管理系统，以在线申报审批的形式实现科研信息电子化管理；通过在线申报项目、在线审批、科研经费、科研报销、科研统计分析及科研项目模板等模块建设，更好地服务于医院的科研项目管理者与项目申报者。

五是打通财务会计与其他模块之间的壁垒，实现业务联动。促进薪资发放、供应商付款的便捷支付，及时查询支付进度和结果；提高支付业务的员工账号处理效率，关注供应商付款业务；完成外部劳务发放的及时处理。

六是促进全生命周期的资产管理。我院建立资产系统的同时兼顾全面预算及医院成本管理，将其作为管控主线，以体现事前计划、事中控制、事后分析的管理思路。对资产管理权限进行统一配置；实现资产安装、验收、入库与合同管理模块、采购管理模块联用；实现资产建账推送生成设备台账功能，统一规范资产增加的数据切入点，达到各模块数据的统一、共享；开展设备资产的維保和巡检管理，并对设备的单机效能进行分析和评价。

七是进行全流程的合同管理。我院通过打通合同管理系统与预算管理系统，支持合同预算业务，强化预算执行控制；合同付款申请单信息直接推送至财务系统中，生成相应的结算单，合同付款申请单、合同收款申请单可自动生成凭证；通过与固定资产模块的联通，支持在固定资产模块引入合同信息进行资产验收、资产安装、资产入库等业务操作；通过与物流系统的联通，在物流系统中导入合同系统的付款协议进行入库。另外，我院搭建的合同信息管理系统还具有多维度的提醒和预警功能。

八是搭建智能综合对账平台。平台上线后，实现T+1自动对账，对账服务每日自动下载各渠道的对账单明细与医院信息系统（Hospital Information System，HIS）账单明细，逐笔核对，标记异常订单并自动备注订单支付退款记录，生成对账结果予以展示，实现看单溯源；财务人员可据此核实各渠道的商户每日提现金额是否与每日收款金额保持一致，保证医院资金安全；自动区分门诊、住院业务，方便财务人员分业务核账，提供对账结果下载和对账明细下载，方便财务对账人员向各厂家发送对账文件。

2.3.3   强化决策支持，不断完善面向医院/科室的运营分析体系

在数据分析利用方面，我院全面建设院级决策监控预警、科室经营损益分析、医疗服务与效益分析、成本分析以及人财物分析体系。以实时运营管理看板大屏为例，其主要对接了HIS系统的门诊、住院业务工作量和收入数据，手术麻醉信息管理系统（简称“手麻系统”）的手术业务工作量数据，病案室的病例组合指数（Case Mix Index，CMI）、床位周转等数据，并将业务数据同步至ODR，可视化呈现医疗业务的高低峰动态变化。

医院科室运营分析平台具备三大特色：一是探查最细颗粒度，汇聚HIS、病案、手麻及人财物资源业务数据，支持业务细节探查到最细颗粒度，支持各种维度的数据统计；二是覆盖多业务系统，打通临床、成本、人员、物资、资产各业务域数据，为全方位数据分析提供可靠的数据基础；三是搭建统一指标体系，支持科室运营与院级分析使用统一数据口径的指标体系，使指标逻辑与明细数据做到标准统一。

3     实践效果

3.1   规范业务工作流程，持续提高工作效率

以医院全面预算管理为例，通过本轮建设，我院进一步建立、完善了包括预算编制、预算执行与控制、预算分析及绩效考核等在内的全面预算管理系统（见图3）。通过对各项基础数据的梳理，形成了覆盖预算科室、预算指标、预算报表、预算审批流程等的一体化数据体系；通过规范各类预算报表和指标，明确各预算业务的归口科室和编报科室，制定各业务的审批流程，将预算编制的内部控制进行固化，有效减少内控风险，提高预算编制的工作效率；而多角度的预算分析，方便各级预算管理部门及时查看预算执行情况，以及时调整经营活动，发挥预算分析的价值。

又如，我院通过科室成本管理系统建设，获得了不同管理口径的成本核算结果，提高了对成本数据的分析和应用效率，并支持实时产出成本报表，有效提升了产出及时性、时效性，有助于支撑成本管控。

3.2   促进业财深度融合，实现业务协同

我院实现了业务财务一体化，包括从预算管理、业务发生、资金管理、会计核算、成本核算到绩效考核的一体化财务闭环管理，强化了医院经济运行过程的计划、监督、跟踪与分析等财务职能。

具体来说，财务管理体系关键业务的内部协同主要包括以下几个方面：预算系统结合合同系统、资产系统，实现预算执行业务高效开展；预算系统、科研资金管理系统、资产系统结合智能报账系统，实现报账业务和支出控制相协调；智能报账系统、薪酬系统与财务会计相连，实现报账支出核算凭证制作；财务会计和资金系统与银医直联系统相连，实现在线支付业务高效开展等。

财务管理系统与院内其他业务系统之间的协同主要包括以下方面：HIS收费系统、药品系统、耗材系统、采购物流系统与会计核算系统相连，实现会计核算业务协同；财经系统審批流程与办公自动化（ Office Automation，OA）系统审批业务串联等。

3.3   基于数据集成整合，有效支撑运营决策

首先，我院通过ODR建立规范的数据应用标准，消除数据之间的不一致性，为数据共享与应用打好基础。其次，从医院相关业务系统中提取出有用的数据，经过数据清洗、转换、装载，形成数据仓库，得到医院运营数据的全局视图。最后，通过数据建模和数据分析技术进行相关情况展示，方便管理者实时掌握医院经济运行动态，了解医院、科室运行情况，实现运营管理信息的关联、提取，变经验决策为数据决策。

4     未来展望

我院基于ODR的智慧财务管理信息化建设实践，全面推动了业财融合以及财务流程的信息化、智能化进程，有效提升了医院整体运营工作效率，有力支撑了运营管理决策，可为其他公立医院高质量发展提供可参考的建设框架逻辑与财务管理模式。

未来，我院将致力于各业务模块建设与应用的深化拓展。一是继续促进互联网应用与智能硬件整合，提升工作便捷性；二是将业务计划与资源配置从院级、科室级，逐渐走向病种级，从事后病种成本核算走向事前、事中的病种资源消耗管控；三是根据医院实际应用场景，不断拓展智能运营分析决策服务的广度与深度。

注：姚意帆，通信作者。

主要参考文献

［1］邓睿淇.基于内部控制精细化的公立医院智慧财务体系建设［J］.卫生经济研究，2022（1）：90-93.

［2］国家卫生健康委员会，国家中医药管理局.关于加强公立医院运营管理的指导意见［J］.中华人民共和国国家卫生健康委员会公报，2020（12）：193-196.

［3］高婧扬，李芳.公立医院智慧财务发展的研究与探索［J］.会计之友，2021（2）：128-132.

［4］刘景广.医院智慧财务信息化升级路径研究［J］.卫生经济研究，2021（3）：73-76.

［5］汪薇.数字时代公立医院财务智能化系统建设实践研究［J］.会计之友，2022（5）：13-18.