绩效考核在企业薪酬管理中的作用探究

汤 玲

（福建省云霄县地震办公室，福建 云霄 363300）

20 世纪后期以来，我国社会发展、经济建设进入快车道，取得了较突出的建设成就，这与各地广大企业的作用密不可分。现状上看，我国境内各类企业数目众多，截至2022 年末已经超过5200 万家，这些企业分布在各行各业，能够持续为区域、行业发展提供助力。然而由于我国经济改革持续深入、开放性也越来越高，企业面临的竞争环境也更为严峻，客观要求企业通过各类管理措施提升竞争力，包括薪酬管理和绩效考核工作在内[1]。一般认为绩效考核是企业薪酬管理的前置性工作，该工作也带有一定的独立性，需要企业以规范、科学的方式方法妥善完成。目前来看，尽管不同企业均对绩效考核工作予以了较多关注，但并非全无问题，存在进一步优化的空间和必要。就其工作问题和成因进行探讨，分析可行的优化方法，具有一定的现实意义。

一、绩效考核与企业薪酬管理

1.绩效考核

绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方式较多，适用性也各有不同，作为绩效管理和企业综合管理的一个组成部分，绩效考核关注的是提升员工工作效率、促进企业发展，主要强调目标设定、评估、反馈和改进，最终服务企业和员工双向发展。我国企业现代化发展的时间尚短，大部分企业采用的绩效考核模式不完善，以借鉴西方模式为主，如BSC、KPI 及360 度考核模式等[2]。

BSC 考核即平衡计分卡（Balanced Scorecard）的考核方法一般从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，属于一种新型绩效管理体系。其特点在于对财务与非财务信息进行衡量，主要用于衡量组织目标达成情况，对个人的关注、考核是间接的[3]。KPI 考核即关键绩效指标（Key Performance Indicator），主要通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，完成对流程绩效的考核，该方式的特关键在于选取合适的关键指标，可以用于企业组织绩效考核，也可以用于个人考核，适用性较广、灵活性较突出[4]。360 度考核是一种多元化的考核模式，一般需要选取4 个以上的分析指标，通过对不同指标的独立分析、综合考量，确定考核结果，该方法适用于中层以上人员的绩效考核。其特点在于能够建全面的兼顾重点指标，但缺点在于实施难度大，且一般不能面向基层人员、部门开展[5]。

目前来看，国内企业选用的绩效考核方法各有不同，因不完全符合本企业特点，难以持续发挥积极作用。这也客观要求加强绩效考核工作的分析、研究，积极寻求优化。

2.企业薪酬管理

薪酬管理是企业关键的关键环节，也是一种动态化的工作过程，主要以薪酬为直接管理对象，通过对组织（含企业和非企业类组织）人员工作完成度、个人成长情况、部门绩效等关键要素的分析，确定其经济性薪酬和非经济性薪酬的基本水平，并以合法的方式完成发放。从共性特点上看，薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。经济性薪酬可直接用货币衡量，如基础薪资、绩效薪资等；非经济性报酬则包括福利、假期、能力培育等，一般不能用货币直接衡量。企业的薪酬管理模式各有不同，通常可细分为固定薪酬模式、浮动薪酬模式、组合薪酬模式、灵活薪酬模式四个类别[6]。

固定薪酬模式是指以固定的薪资（含经济性薪酬和非经济性薪酬，下同）向员工发放酬劳，大部分稳定性较高的岗位和企业采用此模式，如日本大部分企业采用固定模式长达几十年。我国也有部分企业采用此模式，主要包括一些劳动内容固定、设计相对不复杂的岗位，特点在于强调稳定性，但激励价值有限。浮动薪酬模式主要强调发挥绩效的激励作用，创造一定的波动空间，即“浮动”，在一些竞争激烈的岗位、行业比较常见，但一般很少有企业单一采用浮动薪酬模式，其特地在于灵活性高，但稳定性较低[7]。

组合薪资模式兼顾上述两种模式特点，强调在发放基础薪资的同时，结合人员能力、表现、工作完成度等，提供一定的浮动薪资，也即一般所说的“绩效”“提成”。其特点在于兼顾固定薪酬模式、浮动薪酬模式的优势，但缺点在于管理难度增加，需要考虑各类动态因素的影响，如人员情绪、潜力、团队影响，等等。我国大部分企业采用的是组合薪酬模式，并以阶梯形式加以细化，确定不同等级，以匹配人员劳动付出和能力水平、成长潜力、忠诚度。灵活薪酬模式则强调采用差异化的形式进行管理，主要关注在薪酬和福利之间加强控制水平，向员工提供更具人性化的管理机制，此模式的特点在于薪酬水平、发放方式比较多元，可以提升员工主动性、激发其积极性[8]。但也增加了管理难度，且适用性较为狭窄，以中高层干部和特殊人才为主要服务对象。

二、绩效考核在企业薪酬管理中的作用

1.提供客观的管理依据

企业薪酬管理是一项综合性工作，绩效考核的主要作用之一是提供客观的管理依据。包括薪酬发放水平、不同岗位和人员差异、不同部门差别、同类部门不同绩效的薪资差别等。如企业拥有两个车间和12 个班组，这些班组均从事流水线生产，企业采用非定额模式，对每个班组的劳动情况进行跟踪、记录，评估各班组以及班组内人员的劳动完成量，也即绩效考核，完成考核后，可确定各班组、各人员的薪资水平，并组织发放。同时，上述工作产生的信息，也可以作为企业本身管理的依据，如劳动用工规模、人事规划，以及薪酬管理的具体方案和可调整空间（如加薪），具有一定延伸作用。

2.发挥激励作用

绩效考核的模式多样，但具有共性层面的基本作用，即激励价值。企业采用较多的BSC、KPI 及360 度考核模式，均关注从不同维度形成考核结果的差异，以客观呈现对象（包括部门、个人）的劳动成果、工作态度、成长空间等信息，考核结果较优越的人员、部门，往往可以获取与其付出和发展潜力相匹配的薪酬回报，如较高的奖金、较高的基础薪资等。反之，考核结果不佳的对象，需要在薪酬管理工作中加以注意，减少绩效薪资。前者得到薪资奖励，可以更努力地投入工作，后者因对比产生落差，也可受到激励，谋求更多薪资回报，企业的经营管理水平、发展态势也得到改善。

3.服务基础薪资设计

服务基础薪资设计是当前企业绩效考核工作的基本作用之一，牵涉到差异化的薪酬管理，也包括基础薪酬设计。前者关注结合待考核对象的绩效考核结果提供薪资，如A 人员完成10万元销售任务，给予3.5%的绩效奖励，合并其基础薪资4000 元，当月薪资7500 元。B 人员完成5 万元销售任务，给予2%的绩效奖励，合并其基础薪资4000 元，当月薪资6000 元。基础薪酬的管理也需要来自绩效考核的支持。

三、当前企业绩效考核工作现状与问题——以S 企业为例

1.企业概况

S 企业位于某省会城市，注册于2016 年9 月8 日，注册资本120 万元，实缴120 万元，法人代表马某牛。S 企业以零售为核心业务，主要商品包括日用调味品、食品、饮料等，另提供与食品加工、销售有关的培训业务。

2.绩效考核工作现状

（1）考核方式

S 企业的绩效考核工作以关键绩效指标为核心方式，设定的关键指标因岗位而异，大致分为三大类，即工作完成度、投诉发生情况、个人学历和年资。具体考核方式为部门责任制，各部门的负责人对本部门的人员工作情况、投诉情况和学历年资等进行统计，并完成本部门所有人员绩效的评估，要求完成具体数据的统计和计算，但对精确度要求不高的，达到100.0（100 元）即可。之后于每个月月底25 号（遇假期顺延到下一个工作日）提交给财务部门统一管理。

（2）考核内容

S 企业的绩效考核工作内容相对明确，且带有很强的可量化特点，在上述三个指标中，工作完成度即各岗位工作人员核心业务完成情况，如销售人员的销售额、销售经理的小组销售额等。投入发生情况即个人遭用户投诉的次数，企业以此了解员工工作热情、态度。个人学历和年资，即官方可查的最高学历以及入职本企业的时间（以年为单位，但按入职月份进行个人独立计算）。上述内容非特殊情况下不作调整，学历具体分为中专或以下、大专或大学、硕士、博士或四个等级。

（3）考核参与者

当前S 企业考核参与者可大致分为两种三类。两种即考核对象和考核管理者，二者之间没有明确的界限，考核管理者也可以是考核对象。三类即各部门主要管理者、各部门工作人员以及财务部门管理者。各部门主要管理者负责本部门的绩效考核，根据企业规定完成绩效分析、核算，各部门工作人员向管理者提供辅助，包括各类原始信息、可靠的进阶信息等。财务部门管理者负责汇总、统计各部门提交的报表，完成绩效考核的核算，组织薪资调整、发放。

3.绩效考核工作优势

（1）经验丰富

从优势上看，S 企业的绩效考核具有经验丰富的特点。该企业2016 年9 月成立以来，即关注绩效管理，且由于企业的核心业务为零售，关键绩效指标体系能够相对完好的契合本企业特点，持续得到沿用，行效至今。在此期间企业更换了14名财务工作人员、8 名中层干部（部门经理级）以及105 位基层工作人员，分别占同期对应类别工作人员总数的33%、25%、26.6%，但其绩效考核模式基本得到工作人员肯定和认同，靠成熟经验快速完成新老交替和持续应用。

（2）效率较高

较高的效率是S 企业绩效考核工作的优势之一。与大部分企业不同，S 企业采用了部门责任制，该制度的特点在于将集中于人力资源管理部门的工作平均分派到各部门，由各部门主要管理者完成基础性工作，因各部门管理者熟悉本部门实际情况，其工作效率和质量得到保证。且企业对各部门统计资料的要求并不高（精确到100 元级），这也为各部门工作提供了一定操作空间，即便管理人员专业能力不高，也能大致完成绩效考核基础数据的统计和计算，进一步保证了工作效率。

（3）模式稳定

S 企业的绩效考核模式具有稳定性高的特点，该特点主要呈现在两个层面。一是考核工作关注全面制度化，即便出现人员流失问题，企业也可以通过制度填补人员流动的缺失，快速重建考核队伍。二是考核工作内容、流程比较清晰明确，任何人员、部门，均可按照固定内容和流程完成考核，被考核对象和考核管理者无须接受复杂管理和培训，就能通过既有模式完成考核或参与、组织考核。

4.绩效考核工作问题与成因

（1）考核过程不够透明

S 企业的绩效考核工作存在过程不够透明的问题，该问题是指企业的绩效考核不对员工公开，仅在部门管理者、财务部门管理者以及最高管理层之间共享有关信息，基层员工以及基层管理者、部分中层管理者不能详细了解考核过程，多只能在每个月底得到考核结果。从原因上看，这与企业工作理念较滞后有关，因企业属于小企业，缺乏现代化管理意识和能力，其绩效考核工作也受到波及，难以快速走向现代化，进而形成工作理念滞后、考核过程不够透明的问题。

（2）激励作用有限

对企业的绩效考核工作进行分析，可发现其考核工作虽然经验丰富、模式稳定、开展效率高，但存在激励作用不强的问题。以其基层销售岗位为例，同步收集当地相似、相同企业的2022年绩效考核信息作为参考，对比结果见表1。

表1 S企业以及当地相似、相同企业基层销售岗位绩效考核信息对比

结合数据信息不难发现，S 企业在基础薪资、绩效提成方面均逊于同类和相似企业，其销售岗位工作人员的平均月薪也偏低。这表明其绩效考核工作的激励作用相对逊于同行业竞争者，难以形成外部竞争层面的优势。从原因上看，这是因为企业缺乏变革的内在动因，因人员流动频繁，且S 企业也已经适应了频繁的人力资源流动管理，因此不再针对绩效优化的需求进行绩效考核优化，限制了自身发展和绩效考核作用发挥。

（3）考核结果未复用

考核结果未复用，是指S 企业在完成绩效考核后，没有从大数据管理、信息复用的角度应用考核结果，仅将其作为本阶段绩效管理的依据，这导致相关信息的使用价值不能最大化。如绩效考核的基本作用之一是服务薪酬设计，而S 企业的薪酬设计是根据市场特点确定的，其绩效考核产生的数据并没有得到关注和复用，没有与企业的薪酬设计直接产生关联，无法最大化发挥作用。从原因上看，这与企业管理特点相关，也有直接工作者专业水平不足等因素相关，因S 企业的绩效管理和薪酬管理执行者不同，二者联动有限，而作为绩效管理直接执行者的各部门领导，又往往并非专业的财务岗位出身，对财务信息、绩效考核结果的服用关注有限。

（4）考核方式较滞后

从方式上看，S 企业的绩效考核工作方式稳定、开展便捷，但也存在一定滞后性，主要表现为监督缺乏。在绩效考核工作进行的过程中，各部门的管理人员独立组织考核，不接受其他同级人员的监督，也无须接受本部门人员（主要是下属的监督），仅有企业高层随机组织监管，难以保证监督效率、效果。原因上看，企业充分授权给各部门领导，提升了工作效率，然而由于各部门领导存在自我保护的意识，可能出于掩盖错误、失误、问题或保护本部门员工的目的，蓄意对考核内容进行更改，以致考核内容不完全符合该部门的真实情况。

四、S 企业绩效考核工作的优化思路

1.考核过程透明化

考核过程透明化，可以应对S 企业当前考核过程不够透明的问题，主要强调从两个角度出发：一是改善工作理念，强调从理念角度出发营造绩效考核的优势环境；二是优化考核机制，提供更具现代化特点的考核框架。

考核工作开展前，要求企业加强人力资源管理，优化作业思路，加强所有人员的专业化管理，由专业的工作人员管理专业的绩效考核事务，收回授予到各部门的绩效考核权限，未来各部门仅提供与绩效考核有关的原始信息，同时由各部门管理人员提供与之有关的定性意见，对此所管部门内的主要人员进行评价，作为绩效考核活动的依据即可。绩效考核的定性信息，主要集中于三个方面，按照S 企业既有管理模式，重点评价其工作完成度，投诉发生情况、个人学历和年资则常规收集。工作完成度评价应在常规给出定量信息的同时，将其工作热情、职业态度、职业道德、学习意愿纳入评估范围，以提升绩效考核工作的全面性，突出其激励价值。考核机制方面，还应从工作内容上进一步寻求改进，可建立必要的奖惩机制，对于能够妥善提供定性意见、原始考核信息的各部门干部，应给予一定薪资或绩效奖励，掩饰问题、遮掩错误的管理者，则给予必要的惩处，以强调工作机制、环境的完善。

2.加强考核激励作用

针对绩效考核工作激励作用不强的问题，建议S 企业调整其工作方式，适当对薪资水平进行优化，可根据绩效考核工作情况，确定基础信息以及绩效薪资的阶梯模式。S 企业可收集此前工作资料，统计本企业以及同类企业、类似企业、竞争对手的基础薪资水平和变动特点，同时结合绩效考核结果，分析本企业绩效阶梯设置的不足。可采用如下机制进行优化，提升考核激励价值，仍以基层销售人员为例，参考标准见表2。

表2 S企业绩效考核激励作用的优化参考

此标准下，企业销售人员的基础薪资以300 为一个阶梯差，设置四个阶梯，分别匹配能力较差、一般、良好、突出的四个等级人员；绩效薪资也设置四个阶梯，分别匹配能力较差、一般、良好、突出的四个等级人员。四个等级标准可根据绩效考核结果确定，每年或每半年更新一次。

3.强调考核结果复用

考核结果的复用可以进一步提升绩效考核的积极作用，改善薪酬管理工作成效。未来建议S 企业建立信息复用机制，以提升资源利用效率和规范性。

在上文所述考核过程透明化的基础上，S 企业可以财务部门为中心，将绩效考核的一般任务全部集中于财务部门，各部门提供的与绩效考核有关的原始信息、定性信息，均由财务部门一体化保存，并在常规工作的基础上，对所有信息进行提炼、加工、保存，每半年或每一年调取一次，分析其特点，组织本企业薪酬管理。如本年度的信息表明，企业销售人员零售业绩均有萎缩，可适当通过对绩效考核结果的复用调整薪酬设计，适当优化绩效信息的梯度，将四个阶梯（见表2）的标准提升0.5%到1.0%，激励人员投入更多热情到零售工作中，为企业发展和个人目标的同步实现提供管理支持。

4.优化考核方式

S 企业为零售类企业，其工作人员流动性较大、从业门槛相对不大，尤其是基层销售人员，因销售人员能力各有参差，为实现薪资与人员能力的高度匹配，除应做好绩效薪资管理外，也需要在基础薪资方面作出改动，加强监督和一般考核活动。

对工作负荷较大、能力较突出、设计较复杂的岗位人员开展绩效考核时，需要提供较高的基础薪资，并强调考核过程的全跟踪。在此基础上根据绩效考核结果，针对同类岗位不同人员进行基础薪资调整，组织同级监督，由企业内部控制人员、部门监督财务部门的绩效考核全过程，纠正错误、问题。最后，S 企业根据历次绩效考核结果和二八定律，给予考核优越的销售人员较高基础薪资，以维持其稳定，其余销售人员则强调提供匹配其当前表现的薪资，不宜过高，以保证企业利益。

五、结语

综上，绩效考核在企业薪酬管理中的作用较为突出，要求各企业根据本企业具体情况加以运用、完善。从共性角度出发，绩效考核可以为薪酬管理提供客观依据，也能发挥激励作用，服务企业的基础薪资设计。S 企业当前绩效考核工作经验丰富、模式稳定、效率较高，但存在考核过程不够透明、考核结果未复用、方式较滞后、激励作用有限等问题。成因上看，该企业绩效考核工作问题与理念、自我保护意识等因素相关，难以在短时间内完全控制。未来工作中，建议S 企业做到考核过程透明化、加强考核激励作用、强调考核结果复用，同时对考核方式进行优化，应对上述问题的同时，也能持续为企业绩效考核、薪酬管理和综合管理活动提供支持，服务企业持续发展。