对企业财务转型工作的认识与思考

李晓冉

（长沙新奥长城能源有限公司，湖南 长沙 410000）

一、对财务转型的理解与阶段性认识

（一）对财务转型的理解

全面准确理解财务转型的深刻含义是开展财务转型工作的前提条件。以笔者之见，可以概括地理解为“一二三四”，具体来说：“一”要抓住一条主线，这是价值的创造；“二”要更好发挥两个职能，即财务管理在企业管理中的中心职能和对企业发展的支撑职能；“三”要推进三个转变，财务工作由核算向管理转变，财务重心由财务会计向管理会计转变，财务人员由利润计算者向价值创造转变；“四”要重点提升四种能力，决策支撑能力、价值创造能力、风险防范能力和财务监督能力。

（二）转型思路

一是确定转型方向。紧紧围绕年度目标任务，注重资源统筹、系统优化，突出“低成本、差异化”特色，抓实单项目全生命周期控本降费，以成本领先优势提升企业竞争力；坚持投资、人才、资金等向高端、优势业务倾斜，推动形成“各有所长，多点开花”的差异化发展格局。

二是明晰转型计划。以财政部管理会计《基本指引》《应用指引》为指引，认真学习领会集团企业财务转型文件精神，对标集团先进单位，主动学习，制定“基础、深化、提升”三年转型计划，分阶段、分步骤有序推进。规范转型后财务岗位，推行设立业财管理岗和风险防控岗，利用财务和业务专业知识，为经营活动开展提供专业解决方案。

三是实现企业财务人员“职责转变”。即不仅从事核算业务管理，更要专注企业价值管理；“能力提升”，不仅是财务领域专家，也熟知生产经营业务；“业务覆盖”，业财融合协同，财务人员与业务人员共同组成新型矩阵团队；“数量优化”，在满足财务管理工作的前提下，财务人员总量减少。

二、对当前影响财务转型问题的认识

影响财务转型的问题，归纳起来，主要有以下几个方面。

（一）能力不足的问题

财务转型对财务从业人员的能力素质提出了更高的要求，笔者认为，对科级及一般财务工作人员的要求是精财务懂业务，对处级及以上财务管理人员的要求是精财务、懂业务、知党务、会管理、能担当。财务工作者知识结构不同程度地存在老化现象，客观上一时还难以适应财务转型工作的需要。

（二）精力不足的问题

由于共享中心成立的时间短，与企业的职责界限还未完全理顺，本应由共享端完成的业务，企业端还需要做好配合工作，一些特殊业务的处理也需反复沟通才能完成。加之共享中心成立后企业端的财务人员少，年龄普遍老化，疲于应付日常事务性工作，还没有真正将核算业务移交共享中心，用于转型工作的精力明显不足。

（三）动力不足的问题

目前企业端财务人员减少了，工作要求更高了，工作量也有增无减，人员普遍感到工作压力大。从事管理会计工作又不比从事财务会计工作待遇高，职业进步渠道单一，岗位在单位缺少吸引力，缺乏有效的激励与约束机制，部分财务人员期待“转岗”而不是“转型”，导致主动参与转型的动力不足。

（四）认识不足的问题

对财务转型的认识上主要有三点误区，一是不少部门认为财务转型是财务部门的事，但财务转型是一项系统工程，涉及人事、企管、信息、业务等部门，需要通力协作才能实现转型的认识不足，在配合方面、主动参与方面表现不够积极；二是认为财务转型已经完成，财务系统部分人员认为已经做了很多管理会计工作，财务转型已经完成，没有必要再继续转了；三是认为财务转型高不可攀，部分财务人员认为财务转型太难，存在畏难情绪，习惯了财务会计的工作，缺少挑战自我、战胜自我的“自我革命”勇气。

三、财务转型需明晰的三个坚持

回顾几年来所做工作，我们体会到财务转型必须做到“三个坚持”：坚持战略引领。以企业战略为指引，优化资源配置，处理好规模与效益、生产与资金的关系，做到资源投入有保有压、有促有控，引领企业高质量发展。坚持价值引领，以项目价值链管控为基础，从物资、装备、人才等各环节实现全过程优化、全链条增效，最大限度提升企业盈利空间。坚持数据引领，强化数据驱动理念，发挥智能财务作用，善于获取、分析和运用各种大数据，提升财务工作科学化、高效化、精益化水平。

四、对做好财务转型工作的思考与建议

财务转型是一项复杂的系统工程，涉及方方面面。通过对Z公司财务转型的阶段性、存在问题、内在联系进行分析，笔者建议应重点抓好以下四项工作。

（一）抓好顶层设计工作

财务转型，顶层设计是前提。总部层面，在试点基础上应尽快出台指导意见，即顶层设计。要解决“为什么转型、何时转型、怎样转型”，重点是解决“怎么转”。转型方案的设计切忌复杂化，不一定“求深”，而应“求实”，通俗易懂、简单明了，否则下属单位感到无所适从，不知从何下手，转型的进程和效果就会大打折扣。同时，下属单位方面，在“战略”上要执行顶层设计，在具体“战术”上又要发扬首创精神，创造性地开展财务转型工作。

（二）抓好能力提升工作

财务转型，提升能力是根本。财务转型成功与否，最根本还是人的问题。一是根据转型对人员能力素质（知识结构）的需求，有计划地、有针对性地、持久地开展分类培训、精准培训，制定鼓励财务人员报考注册管理会计师、注册会计师、注册税务师等取证考试的办法；二是引进急需的财务人才，特别是管理会计人才；三是长效开展岗位双向交流，包括上下交流、内外交流、业财交流、财财交流等方面；四是组建专家团队，并要建立工作推进机制和激励约束机制，充分发挥专家团队在财务管理创新及在解决实际问题方面的骨干引领作用；五是根据行政管理序列和专业技术序列两个通道畅通财务人才成长通道；六是突出价值创造，建立财务人员能力素质及业绩动态评价与考核体系，按季进行评价与考核。

（三）抓好业财融合工作

财务转型，业财融合是重点。从公司的实际来看，离实现真正的业财融合尚有很长的路要走，业财融合工作也是“一把手”工程，仅靠财务人员唱“独角戏”是难以推动的。

1．以“专业+专员”为核心，推动财务管控模式转型

财务管控模式是财务转型的前提和基础。按照总部“四位一体”财务管控模式总体要求，可创新构建“专业+专员”财务管控模式，财务各岗位分别被赋予“专业”和“专员”两种角色，其中专业角色以财务专业管理为主要工作内容；专员角色作为业务伙伴，从业务源头进行服务和管理。

同时将财务部门的业务分为若干条主线，包括专业财务和业务财务两大类。专业财务类包括预算管理、资金管理、资产管理等业务主线，再向下细分为若干类业务和职责，结合业务主线成立专业管理团队，目前已完成资金管理团队和税务管理团队的组建。业务财务类包括财务基础服务、部门预算管理、价值链优化三大类业务，具体业务和职责根据各业务部门特点定制确定。按照“业财融合”的要求，我们制定了统一的岗位职责卡片模板，明确各岗位在各业务主线中的工作内容与职责、时间节点、输出结果等要求，通过梳理调整，使专业财务更加聚焦，业财融合机制也初步落地。

2．以“全流程梳理”为抓手，推动职能转型

职能转型是财务转型的核心。按照总部对企业经营财务定位总体要求，我们聚焦理清“业务与财务”“财务与共享”“业务与共享”三大关系，以预算管理、资金管理、税务管理等业务为重点，以价值为导向、以业务流程为主线、以业财深度融合为目标进行梳理和优化，推动职能转型切实落地。以业务优化的输出成果，促进业务与财务共同转型探索业财协同机制，重点业务优化和职能转型的落地，有助于深化业财融合水平，提升价值创造能力，实现管理提效减负。

3．以打造“一流财务团队”为目标，推动人员转型

人员转型是财务转型的关键。我们以打造“一流财务团队”为目标，加强财务队伍建设，持续提升能力素质，培养一批精财务、懂业务、善经营的复合型财务人才，从而保障财务转型后财务职能落地。

一是推进作风建设。结合“不忘初心、牢记使命”主题教育活动，深入开展“转观念、勇担当、创一流”专题讨论，引导干部员工树立强烈的危机意识和忧患意识，激发财务人员“想干事”的激情。二是推进能力建设。按照“专业+专员”财务管控模式要求，优化岗位设置，明确岗位素质能力标准，构建财务人员能力评价模型，并充分利用专题培训、网络课堂、承担专项任务等形式，抓好财务人员业务能力提升，培养一批“能干事”的财务骨干。三是健全绩效管理机制。要研究确定科学、合理的绩效管理机制，特别是要对“干成事”的财务专业团队和财务专员进行奖励。

4．以“智能工厂”建设为契机，推动数字化转型

运用系统化、大数据思维推动数字化转型，助力企业运营实现自动化、信息化、智能化财务管控。数字化转型是财务转型的保障。我们按照“业务数字化、数字数据化、数据资产化”的思路，将财务管理列入企业“智能工厂”建设重要内容，充分发挥财务数据集聚中心的特点。完善财务管理模块的规划，包含财务集成信息平台、预算管理、成本管理及会计管理四个子模块；预算团队参与了总部大预算系统调研和开发设计工作，并完成了对班组经济核算系统的提升；可引入“RPA机器人”等新技术应用于财务、业务领域；实现工程建设系统项目转资全流程管理阶段上线等。

（四）创新“管理会计工具”应用

找准业财融合内容和路径，优化管理会计工具应用，为企业预测、决策、计划、控制等工作提供有效财务支撑。

1．有效实施“作业成本法”

按照作业成本法“成本对象消耗作业，作业消耗资源”理论基础，组成作业链研究小组，分析项目人工成本等待分摊成本，找到成本动因，建立单项目全成本管理信息系统，集成工时系统的关键值工时、HR和财务系统数据信息，实现待分摊成本自动分配，促进项目成本准确性和精细化，改进作业方式，消除非增值作业，实现成本持续降低，为今后项目投标提供大数据基础。

2．优化应用“目标成本法”

以合同和目标利润为导向，组建跨职能部门项目预算委员会，按照成本要素构成，结合施工组织设计、生产计划、工程量清单等资料，运用价值工程法确定目标成本值，根据项目进度过程弹性修正，按照成本构成和职能部门明确责任归属和成果考核，促进价值链成员“利益共享、风险共担”，实现项目全过程、全人员、全要素成本管控。

3．科学绘制“现金流曲线”

对重点项目绘制现金流曲线图，强化业务流、效益流、资金流三流合一，确保项目效益资金双正。财务部门应绘制现金流预算曲线，发现项目前中期由于业主不给预付款、按里程碑结算等原因出现现金流负值的情况，财务部门牵头项目团队研究解决方案，将前期准备工作权重适当加大，特别是采购工作，争取在发出订单时即让业主按50%计量进度，经过多轮艰难谈判，最终业主批复工序计划，实现进度计量和结算提前确认，同时，分包合同采用背靠背条款，匹配资金收支进度，最终实现正现金流。

4．抓好体系建设工作

体系建设是财务转型的保障。近年来，国家非常重视管理会计研究与应用工作，管理会计指引体系已基本形成。其为Z企业开展管理会计的研究与应用指明了方向，可采取“总部统筹规划、企业主导实施、项目组（专家团队）牵引推进”的方式推进管理会计体系建设。

一方面，作为战略财务的总部，应统筹规划、组织领导管理会计体系建设工作，与此同时，各单位不等不靠，成立项目组，立足专家团队，尽快研究、总结、提炼符合各自实际的管理会计工具、方法，以指导财务人员适应财务转型工作的需要。另一方面，要加快管理会计的信息化、智能化平台建设，为财务人员开展转型工作提供支撑。

五、结束语

财务转型工作是一项长期艰苦的工作，在后续推进过程中企业应苦练内功，不断增强管理软实力。紧盯战略引领再深化，按照转型方向，在管控模式、数字化转型等方面继续深入探索；以“十四五”规划为指引，研究建立高质量发展指标体系，推动企业做优做强；对管理配置再优化，尤其对机关优化岗位设置，精炼人员配置，强化财务职能作用；针对业务流程开展标准化建设，财务管理水平持续提升；业财融合再细化，对接业务需求，做好财务服务；突出“两利四率”考核引导，着力搭建管理会计工具体系，形成合力、发挥协同，推动企业财务绩效持续改善。