浅析房地产企业预算管理

文／彭福禄 中海兴业（成都）发展有限公司 四川成都 610041

引言：

在房地产行业的上半场，大多数的房地产企业以追求规模扩张为战略发展核心，采用高周转、高负债，快速提升销售规模的经营策略，抢占市场份额。内部管理粗放，对项目的经营质量，企业的持续、稳健发展重视不足。当外部环境变化，经济环境发生周期性震荡时，房地产企业“暴雷”现象开始频发，项目停工、债权违约，业绩亏损等。据不完全统计，截至2022 年底，超过50 家典型房地产企业出现“暴雷”现象。如何穿越周期，平稳度过行业寒冬，实现企业长期稳健发展，成为当下大部分房地产企业重点思考的问题。

房地产企业普遍采用“预售制”为主要的销售模式。资金的回笼与投入存在明显的周期错配，这为房地产企业规模的快速扩张提供原动力。但在此经营模式下，若企业无完善的预算管理体系，未开展精细化的预算管理工作，极易出现项目投资失误，导致经营出现亏损，融资规模剧增，导致资金链断裂，导致企业“暴雷”。

本文旨在通过介绍房地产企业如何通过精细化的预算管理工作，提升项目投资质量，牵引日常经营活动，推进企业战略实施，最终实现企业高质量发展。限于专业水平和写作能力有限，文中难免存在不足或不妥之处，敬请读者批评指正。

1.预算管理概述

预算最初起源于英国，在20 世纪的美国，预算被引入到现代企业管理之中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。而后随着经济活动的发展逐步开始成为一种重要的企业管理工具。20 世纪20 年代杜邦企业率先在标准成本的基础上将预算引入企业，并取得成功，进而被嫁接到通用汽车企业，在此之后预算管理迅速成了现代工商企业的标准作业程序。

2002 年4 月，财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知，明确预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。房地产企业预算管理一般由项目预算、经营预算构成[2]。

2.预算管理案例

本文以某房地产企业为案例，介绍该企业如何开展预算管理工作。该采用行业普遍推行的“集团-区域公司-项目”的三级管控架构，实行项目制运营模式。预算由项目预算管理、经营预算管理构成。

2.1 项目预算管理

项目预算以项目为单位，在区域公司层面开展，由项目总监负责组织本项目团队相关人员进行编制。一般采用滚动预算编制方法，贯穿项目整个发展周期。以项目投资阶段方案为预算编制起点，随着项目的发展，结合预算实际执行情况，定期滚动更新，在重要节点进行全面检讨，修订调整，重点节点主要包括项目启动、预售、竣工等节点。

项目预算编制方法：设计部门根据项目规划条件及项目定位，确定项目发展方案、经济技术指标，一般包括总建筑面积、总可售面积、业态、户型面积、车位个数等。销售部门根据市场及项目自身定位的情况，分物业类型确定项目销售价格，按项目发展周期铺排项目去化率、各年度销售金额、营销费用支出等计划。成本部门根据项目的发展方案确定项目发展总成本，及各年度成本支出计划；运营部门、工程部门制定项目发展过程中关键时间节点，如开工、开盘、竣工、交房等时间节点计划；财务部门根据项目发展的关键时间节点、销售金额、成本费用金额及支出情况，确定营业收入、项目净利润、现金流收支计划、项目成功标尺经营指标、项目融资方案等。项目成功标尺经营指标一般包括毛利率、销售利润率、成本利润率、内部收益率（IRR）等。财务部门汇总编制完成项目预算表，一般包括项目盈利情况预算表、现金流量表、税金情况表。

项目毛利率：“（不含税销售额-土地成本-开发前期费用-建安成本-物业维修基金-其他直接费-项目管理费用-资本化财务费用-附加税金）/不含税销售额”计算而得。

销售利润率：“项目税后净利润/不含税销售额”计算而得。

成本利润率：“项目税后净利润/不含税项目发展成本及费用”计算而得。

内部收益率（IRR）：资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。

项目预算贯穿项目发展全周期，一般以“季度”为单位，以“客观”为编制原则，确保各阶段预算指标有较大可能性完成。在项目层级预算编制时，不考虑企业层面的费用指标。

项目预算是房地产企业预算管理的起点，精细化的项目预算能为项目的发展策略提供有力支撑，提升项目自身经营质量，保障企业预算管理的顺利推进，为企业经营预算、战略计划编制提供支撑，为企业投资策略、经营策略、融资策略的制定提供依据。

2.2 经营预算管理

经营预算管理，作为房地产企业预算管理的核心，一般以“年度”为预算周期，企业各业务线全员参与，经营各环节全面覆盖，全周期不间断跟踪检讨。一般采用零基预算编制方法，在前一年11 月开始编制下一年的经营预算，确定各项预算指标，一旦预算指标确立，原则上预算期内不做调整，定期对照预算指标检讨，年底对预算执行完成情况进行考核。

经营预算既是承接企业战略的载体，实现战略目标的具体手段，也为企业战略的制定、调整提供支持。并在企业的经营管理中发挥着重要作用，能够帮助企业实现经营目标、控制风险、降低成本、提高绩效、提供决策支持，以及促进内部沟通协调。

2.2.1 组织架构设置

经营预算管理的组织架构设置秉承通达高效、全面系统的原则，与企业的管控模式紧密结，确保组织架构的运作高效，信息上传下达路径通畅，工作开展顺畅有序。

该企业根据自身管理特点，经营预算管理组织架构设置为“预算决策委员会-预算管理中心-预算工作小组”三级形式。

图1 预算组织架构图

（1）预算决策委员会

预算决策委员会是企业董事会领导下的专业机构，领导组织企业预算管理工作的最高决策、管理机构，由企业核心高级管理人员组成。主要负责在授权范围内组织和实施企业预算管理，确定预算编制的总原则、政策，组织编制与修订企业预算，审核企业预算执行情况并提出绩效考核建议等工作。

（2）预算管理中心

预算管理中心在集团层面设置，由集团财务部门进行管理，负责具体组织企业经营预算指标的编制与沟通，执行过程的跟踪与分析，执行结果的反馈与督导，指标调整的上报与下达，预算指标完成的评价与考核，向上级单位的报送与沟通等。同时，组织、管理、指导区域公司的预算管理工作。

（3）预算工作小组

预算工作小组在各区域公司层面设置，由区域公司财务部门进行管理，负责组织编制区域公司的预算报表，接收并执行由预算管理中心下达的预算指标要求，进行预算指标的拆解和跟踪，对日常经营预算执行情况进行分析、监控，对预算达成情况进行检讨，提供必要的促进预算指标达成的措施建议。预算工作小组也要负责指导项目预算的编制，过程执行情况的监控。

2.2.2 预算管理工作流程

（1）预算编制

预算编制总体实行“两上两下”的程序。以“自下而上”汇总上报，“自上而下”调整下达的路径开展。

“自下而上”的汇总上报，区域公司预算工作小组以项目预算为起点，结合自身的实际情况或集团调整要求，进行预算指标编制，汇总上报给集团预算管理中心进行汇总审核。

“自上而下”的调整下达，集团预算管理中心在汇总完各区域公司预算工作小组上报的预算指标数据，对预算指标进行合理地调整后，或提交预算决策委员会审议通过后，将预算指标调整情况或要求下达给区域公司。预算管理中心对预算数据的调整通常是基于企业的整体利益和长远发展考虑，而非局部或短期的利益。采用“两上两下”的程序，以“自下而上”汇总上报，“自上而下”调整下达相结合的预算编制流程，能够保证企业整体的预算指标合理、科学。

“一上”阶段，区域公司预算工作小组，以项目预算为起点，根据区域公司经营情况，完成预算指标初稿编制，“自下而上”汇总上报集团预算管理中心汇总审核。

“一下”阶段，集团预算中心汇总各区域公司上报的预算指标数据，结合集团经营目标要求，调整各区域公司预算指标，“自上而下”传达给区域公司预算工作小组预算指标调整情况。

“二上”阶段，区域公司预算工作小组根据集团传达的预算指标调整情况进行分解，组织项目预算调整，编制完成预算指标正式报表，“自下而上”汇总上报集团预算管理中心汇总审核。

“二下”阶段，集团预算中心汇总各区域公司调整后预算指标情况，提交预算决策会员会审议通过后，“自上而下”下达给区域公司预算指标要求。

①区域公司经营预算编制

区域公司经营预算由预算工作小组与各业务部门、项目对接，明确预算编制原则要求。第一步，汇总各业务部门、项目上报预算数据，检查预算编制原则、方法是否正确，再根据项目发展情况，区域公司经营目标，结合近年预算指标完成及当前市场情况分析数据的合理性，调整预算数据。第二步，合理预计区域公司管理费用、财务费用、利润金额，形成本单位经营预算报表初稿。第三步，组织召开本单位经营预算专题会议，企业管理层、业务部门、项目对预算指标及达成措施进行充分讨论，最终确定经营预算指标。第四步，组编制完成区域公司预算报表，经区域公司负责人审核后上报集团层级汇总。经区域公司负责人为本单位预算管理的第一责任人，负责领导本单位的预算管理工作。

②集团经营预算编制

预算管理中心汇总各区域公司上报的经营预算数据进行梳理，检查预算数据的合理性。结合集团战略及经营目标，根据市场环境、行业趋势、企业发展战略等因素，以及区域公司实际情况，调整预算指标，与各区域公司预算工作小组沟通达成一致，编制完成集团层面预算报表，报集团预算决策委员会审议。集团经营预算的编制应与集团战略目标一致，服从于公司战略目标和经营目标。

（2）预算指标下达

集团预算决策委员会组织各区域公司召开年度预算指标会，就年度预算指标与区域公司达成一致，最终确定年度预算指标。集团预算管理中心根据预算指标会决议要求，向区域公司下达年度预算指标，下达的预算指标在预算周期内原则上不作调整，以确保预算计划的连贯性和稳定性。如果新增投资项目、国家政策法规、经营条件、市场环境等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或导致预算执行结果产生重大偏差的情况下可以申请调整预算指标。

集团预算管理中心组织区域公司负责人签署《经营预算指标责任状》，作为年度预算考核的依据。区域公司预算工作小组根据预算管理中心下达的预算指标，完成指标分解工作，组织项目、业务部门明确各自目标任务。区域公司负责人召集各相关人员召开预算专题会，就预算指标的实现进行研讨，明确实现路径、方案，最终确定区域公司年度经营策略。

（3）预算执行控制

集团预算管理中心作为预算执行控制的主体，根据科学性、系统性、实用性、重要性、预测性动态性等原则，建立预算执行控制体系，加强对预算执行环节的控制和管理，及时解决执行过程中出现的预算偏差问题。定期组织开展预算执行情况分析会，检讨预算执行情况。如遇外部市场、经济波动，及时组织开展预算完成压力测试。

区域公司是年度预算指标的承担主体，负责落实本单位预算指标。预算工作小组按月对本单位预算执行情况分析，按季度进行全面检讨，对预算执行过程中发现的问题，及时组织项目、业务部门进行沟通、讨论，综合考虑时间进度与项目发展进度，分析预算指标与实际完成情况产生偏差原因，提出可行的解决措施。解决措施一般包括调整销售策略（推售节奏、销售价格、营销费用等）、压降开发成本（成本分摊方式、弹性成本适配）、压降管理费用、递延税金等措施。收支预算可考虑以收定支、启用银行开发贷款、集团内部往来借款等措施。

预算执行分析的内容主要包括：差异性分析，对实际执行情况与经营预算指标进行差异性分析，为预警提供依据，为找出问题，解决问题，后续安排提供依据。一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标拟定的策略、做法及基本要求是否一致，是否具有较强的执行力。重大事项分析：分析由于重大事项引起的对整体预算指标的影响情况。

（4）预算达成考评

预算考评坚持公正原则、奖惩原则、例外原则，确保考核过程公正透明，考核结果有完整记录。预算执行情况是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核需与奖惩制度相配合。对一些阻碍预算执行性的重大因素，考核时应对例外事项作特殊处理[3]。整个考评过程始终秉承公平且统一的原则，考评规则事先得到明确。在年度预算期末开展考评工作，集团预算管理中心组织预算达成情况考评相关工作，预算决策会员会为考评人，区域公司为被考评责任主体。

集团预算管理中心根据各区域公司预算达成情况，汇总形成年度预算考评汇报材料，组织集团经营预算考评会议，集团预算决策委员会根据各区域公司年度经营指标实际完成与期初目标情况，对最终完成结果及关键事项（如弥补措施是否真实有效，符合规定）进行认定，确定考评结果。考评结果报企业绩效评定委员会及时运用于薪酬兑现，奖优惩劣。

3.预算管理的效用

通过开展全面、科学、高效的预算管理，企业的管理者能够对年度的经营活动拥有更加明确的方向和清晰的目标，使得企业内部的日常经营活动以及企业的战略规划都能够在有序的控制和规划下进行，从而确保企业在经营活动中始终处于正确的轨道上，提升企业的整体运行效率和管理水平[4]。对预算指标和实际完成情况的检讨、分析，企业的管理者能够及时发现经营管理过程中以及企业战略实施中所存在的问题，并针对这些问题进行及时的调整和修订，不断优化企业的管理体系，使得企业在激烈的市场竞争中始终保持领先的地位。

房地产企业属于资金密集型行业，具有资金需求、占用金额大，占用周期长的特点。预算管理能够通过对资金进行有效的控制，使得企业资金的使用效率达到最大化，降低企业的经营成本，提高企业的盈利能力。同时，预算管理还能够为企业的投、融资策略提供可靠的支持，帮助企业保持合理的债权结构，提高企业的抗风险能力。通过合理分配企业的资源，确保企业在激烈的市场竞争中始终保持竞争优势。同时，企业的预算管理还能够与企业的绩效管理紧密配合，促进企业经营发展，有效防范企业经营风险，为企业的持续发展提供强大的支持，助力企业实现长远的战略目标。

结语：

预算管理是一项严肃而又认真的工作，来不得半点随意和马虎，否则一旦经济环境恶化，将导致企业的经营出现问题，甚至令企业陷入生存危机[5]。通过采取有效地开展预算管理工作，可以在房地产行业的下行周期中，保持投资的定力和信心，确保项目的收益得到保证，合理控制融资的规模和节奏，保持稳定的现金流，通过增加降本增效的具体举措，提升企业的经营质量和盈利能力，企业将能够实现长期稳定和健康的发展，具备更强的竞争力和实力。