论企业的财务业务合作伙伴重要性

孙雪峰

(北京缔佳医疗器械有限公司，北京 101111)

要成为一个符合时代发展的财务管理人员，在财务转型中帮助企业和自身成长，使财务BP工作更有针对性地纠正业务单元、支持业务决策、控制财务风险，促进业财交融，更好地发挥自身价值，驱动企业良性发展，实现企业闭环管理将是文章研究的方向。

1 财务BP的定义与分类

1.1 财务BP的定义

财务BP是随着互联网企业兴起的一种新型财务管理岗位，与传统财务管理不同的是，传统财务管理主要针对财务职能工作范围内的任务进行管理，受限于财务部门；而财务BP需要把管理触角延伸至业务前沿，甚至贯穿于整条业务链。在整个业务链中，通过财务BP在业务中的穿插与沟通，实现跨部门信息桥梁的搭建，实现整个业务链条的财务管理，既保证了企业经营发展的内在逻辑，又实现了业务灵活多变的及时性。简而言之，优秀的财务BP就像高铁的轨道与磁吸力，保障企业在高速运行的过程中不偏离企业的主航线。

1.2 财务BP的分类

财务BP需要贯穿于整个业务链条，甚至于集团公司的业务网结构，其工作内容也有着自身的分工与角色定位，与传统会计不同，BP的分类因为企业的经营模式与生命周期的区别，分类会略有不同。

通常情况下，大型的集团公司对BP分类会按照产线来分，比如影院行业有：院线财务BP、影院财务BP、电影财务BP、广告财务BP、集团管理公司财务BP；也可以按照部门分类划分BP的职责：比如负责销售端的财务BP、负责采购的财务BP、负责预算的财务BP、负责内控的财务BP、负责投融资的财务BP等。一些中小企业可能就会配置1～2个综合性BP，贯穿及包含所有业财融合的内容，总之，财务BP主要根据企业的架构和管理需求进行配置，同时伴随着企业战略的变化及生命周期的影响进行随时调整，财务BP相对于传统会计的最大变革之处恰恰就在于其灵活性，永远紧跟企业的发展脚步。

综上所述，笔者喜欢把财务BP分成三个等级：战略型财务BP、财务规划和管控型财务BP、业务分析和支持型财务BP。通常情况下，在大型企业会包含三种类型的财务BP，在中小型企业主要以财务规划和管控型财务BP，业务分析和支持型财务BP为主，或者仅有业务分析和支持型财务BP。

战略型财务BP作为企业的专家中心和卓越中心，负责跟进公司的整体战略规划，指明方向，制定规则，统一标准，制定财务战略和规划、编制财务制度和规范、风险管控和流程梳理、税务筹划、投融资决策，监督业绩成果落地与及时纠正企业运营轨道的灯塔型角色，影响力主要在事前。

财务规划和管控型财务BP作为领导者的左膀右臂，主要负责为管理层提供决策支持、分析及谈判指引、资金使用及资源分配计划，为业务单元提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持业务单元计划、做一些业务的预算及预测模型，是典型的管理和控制型，为企业保驾护航的军师角色，影响力主要体现在事中。

业务分析和支持型财务BP是目前大多数“跟庄”企业的财务BP，也是初步转型或者管理不健全的企业在建设财务BP体系时最先有的角色。业务分析和支持型财务BP主要负责协助业务针对具体业务进行记账、配合业务与财务之间的沟通工作、定期出具财务分析，比较贴近传统的管理会计，可以理解为企业的护卫，影响力主要在事中和事后。

2 关于财务BP在财务管理价值和分析价值的具体体现

在企业运营过程中，所有涉及财务BP的相关工作都是需要配合与协调才能更好地完成，下面举几个具体的实操案例说一下几类财务BP具体的工作内容及价值体现。

2.1 战略型财务BP

战略型财务BP是站在CEO的角度来思考企业走向，或者说是承接企业最高层领导的意志来完成工作的，比较常见的情况是，集团公司需要对下属分子公司进行管理，具体考虑本身的发展情况，扩张或者缩减业务的趋势，然后根据业务动向安排分子公司之间的业务规划，包括分子公司的营业执照内容、股权组织形式、债权比例调整、如何设计股权架构等问题，财务BP需要协调下属各个分子公司，进行新的股权重建，财务BP根据领导层的战略计划进行项目组组建，联合法务部和相关业务部门，根据实际情况计算资产负债比率分析，未来5年的盈利计划模型，分子公司组合与分拆试算，通过会议形式汇报相关方案情况，会议决策方案结果。法务部根据方案结果进行方案草拟，完成方案初稿根据相关制度和流程需要，走执行委员会审批，最终确认方案。财务BP根据已定方案，制定方案执行时间规划，汇报审批结束后交由各部门进行方案落地，过程中的方案执行与调整由财务BP监督，遇到各类问题由财务BP来协调沟通处理，最终实现方案落地。

2.2 财务规划和管控型财务BP

财务规划和管控型财务BP经常参加各类业务会议，协助业务完善财务思维，帮助业务部门完成业务语言与财务语言的转换。例如，业务部门现在需要新建一个商品促销包的新年活动，这个活动是否执行，首先需要财务BP协助业务部门做一个盈利测算模型，按照每件商品的定价和可能销售的数量，执行活动的周期，来预测活动带来的收益，按照产品包的进货价来预估产品的成本，再加上各类税费杂费，以及活动可能的损耗来计算整体活动的收益；同时会考虑这个活动的相关机会成本，比如不做这个商品包促销活动和原有产品的销售状况，这两者之间的损益对标，如果活动的利润小于机会成本，就考虑更换商品包内容和单价，或者更换活动促销时间吸引客流，在可能的情况下提升活动利润，如果都不可行就放弃活动计划，如果最终确认执行活动计划，财务BP再根据具体的活动内容，参与采购和销售的合同审批，协助业务人员做收付款比例、押金比例、质保金比例、违约条款等财务条款的风险管控，帮助业务选择相对更有优势的合作模式，继而开始合作。

2.3 业务分析和支持型财务BP

业务分析和支持型财务BP承接与财务规划和管控型财务BP的工作内容。在业务活动的过程中具体到客户，供应商在系统上的建立，物料礼品包在系统上的建立，共享财务记账的记账逻辑，需要业务分析和支持型财务BP把相关信息转化为财务语言讲述给共享财务，协助业务与财务前后端信息的快速同步。活动结束后，业务分析和支持型财务BP会协助业务部门出具数据统计模版，统计业务活动实际执行情况，根据原有计划对实际执行结果进行分析，以备下一次活动预测，做到整个业务活动闭环管理。

以上举例只是财务BP的部分工作内容，在实际业务中，三类财务BP也是可能相互涵盖的，或者融为一体，或者分为更多的角色，具体会根据企业的管理情况不同而有所不同。实际的业务也会根据企业发展呈现多样性。总之，在实际操作中，财务BP是贯穿于整条业务线，这一点对于传统财务来说是属于颠覆性变革的。

3 财务BP制度建设的必要条件

虽然财务BP在专业性和全面性都相较传统财务会计更有优势，但在具体的实务工作中，财务BP要想达到价值最大化的理想化程度，需要方方面面的支持。

3.1 需要管理层的大力支持

管理层要有充分的授权和信任，这是财务BP融入业务的基础。财务BP现处于成长阶段，大部分人员为财务人员转型，对具体的业务了解不够深入，且业务人员对财务人员有着根深蒂固的偏见，认为财务是管理业务的，传统财务重点强调合规性，很多规范都阻碍了业务的多变性，而业务部门因为市场的变幻莫测，需要更迅速地抓住商机，又必须保持多变性和灵活性，所以如果没有领导层的高度支持，业务部门会比较抵触被其他部门监管。

3.2 需要有相应的企业文化做辅助

开放性的企业文化有利于部门间的相互沟通协作，打破部门间画地为牢的隔断，促进各部门共同为企业目标而努力。

3.3 构建完整的规章制度

在数字化时代高速发展的背景下，传统企业的管理模式已经很难满足市场上千变万化的需求，这种灵活多变大概率带来的结果就是规则不明确，逻辑混乱，如果没有清晰完整的架构和流程，会为管理埋下定时炸弹，影响后续的数据分析和对下一步业务决策造成困扰，所以完整的规章制度和明确的流程是非常必要的。制度可以保证每一项业务都在可控的范围内，流程可以保证业务变化的权责明确，一切都有参照对比，一切都有痕迹可查，完整的制度建设和清晰简洁的流程既可以帮助财务BP快速找到业务变化前后对应的矩阵，又可以迅速检索相关业务落地实施的规范，且有理有据，在和相关业务部门的沟通也更顺畅。

3.4 财务人员素质的提升

作为一个专业的财务BP，一定要有过强的专业本领和过硬的沟通能力。过强的专业本领可以树立处理问题的权威性，且能帮助业务部门规避很多财务风险；过硬的沟通能力可以有效节省沟通成本，促进业务与财务的融合，能够使双方充分理解彼此的意图并完成信息交互，任务决策及结果输出。在现经济阶段，财务BP还处于成长期，还主要偏重财务管理，对业务的前瞻性和建设性都有待提高。

4 对企业财务BP建设的建议

既然财务BP的存在主要是为了提升跨部门协作，增加部门之间的黏性，使各部门之间的合作更加紧密，那么接下来就谈谈如何促进企业中业务与财务的融合，财务BP在这期间起到了怎样的作用。

第一，财务BP作为公司与业务财务融合最为重要的环节，要优先发挥宣贯和培训指引的功能，帮助企业全员进行业财融合的思想宣贯，做好工作的第一步就是奠定与企业战略相符的文化积淀，有了扎实的文化基础，全体员工劲往一处使、力往一处用，对日后的业务促进与配合将起到至关重要的作用。

第二，财务BP需要结合企业现处的生命周期与战略定位对整体财务和业务进行评估，梳理出适合企业现阶段的管理体系。目前，大型企业采用较多的是，财务BP+共享财务模式，财务BP主要负责建设与方向调整，共享财务主要负责传统会计的部分工作。虽然大部分基础财务工作由共享财务来完成，但是财务BP作为管理者，需要针对具体的工作进行标准化处理，加强集中管理能力，使共享财务的工作简便并且清晰，在可实现的情况下，尽量完成信息化自动处理，减少人员干预，使共享财务逐步实现高效率、低成本、高质量、低投入，在企业不同阶段可以采取外包或者分包形式管理。而财务BP就是这条共享财务生产线的主责人，从开始到结束的每一环都必须达到了解且可控的状态。

第三，财务BP需要协助业务人员对企业的管理流程进行优化，不断更新以达到与目前业务情况的最佳适配。财务BP需要站在公司全局的高度上，协调各部门相互合作，从总体业务线条角度对流程进行梳理，这期间的不融洽不顺畅的部分，尽可能地做拆解和细化，把复杂的问题简单化，把庞大的事件精细化，以堆积木的形式拆解问题，然后分清主次逐步解决问题，流程化的优势是可以使业务逻辑清晰，走向明确，权责分明，落实便捷。清晰的流程可以帮助业务实现标准化和规范化，为之后的财务信息化创造条件，也会更方便财务信息的共享，财务处理的共享以及财务对业务标准要求的共享，可以非常有效地避免因为人员换岗离职，或者不同人员处理相同业务出现不同标准的情况出现。

第四，财务BP需要协助管理层完善汇报及考核机制，协助落实汇报结果及考核数据输出。从架构上来说，财务BP的行政管理权隶属财务部门，但是财务BP的工作属性又需要各部门的协调配合与贯穿，所以作为专业的财务BP都会存在多部门汇报的问题。首先，财务BP要经常与财务部门主管进行实时沟通，要确保工作内容符合公司目前的战略计划，也要确认财务BP对应业务在公司现有项目中所处位置，不同优先级的项目或业务会在协调配合时候做出公司价值最大化的决策；其次，还要确认目前公司的资源支持情况，对应财务BP所负责的项目或业务可以占用的资源数量，以确保资源池内情况与业务发展趋势适配，避免业务盲目扩张，现金流或者人员配置出现断层的情况，也避免资源闲置，大量冗余产生的浪费现象。

在与财务主管保持密切联系的同时，财务BP还要与自己所负责的业务主管和具体的业务前端保持紧密的联系。首先，要与业务主管确认业务实施的目的与要达成的效果，还需要综合考虑业务主管的相关任务指标，这样可以明确地知道业务内容进展是否在预计范围内，且方便与竞对行业或者标杆企业之间的对标；其次，要与业务前端保持紧密联系是为了确认具体业务实施的情况，且根据对领导们的目标参与具体业务实施的流程，协调业务与财务记账中的各个环节，并对具体的合同内容进行风险把控。如果涉及一些活动类，需协助业务人员进行活动测算，给出最佳配售搭配，在业务活动结束，收集业务数据，形成相应的活动成果汇报材料，逐级汇总上报，及时确认偏差及执行优缺点，为进行下一次活动做出标杆模型和指导分析的预测基础数据提供。

拥有完善的汇报制度与考核机制，可以实现业务项目的闭环管理，业务活动内容犹如散乱的珠子，汇报制度就是串联珠子的线绳，考核机制就是回传封闭的项链扣，把每一环节都落实，就可以完成一串精美的项链。配合奖惩机制，就可以更好地提高各个环节的实施动力，更大地强化落地效果。

第五，财务BP需要协助管理层加强信息化建设。在数字化时代，信息化建设是每一个企业都必不可少的基建工程，越来越多的企业都在实现业财一体化的信息化建设的路上，或在逐步完善系统与业财融合的路上。总之，数字化时代，信息化建设是任何一个想要有所成长、有所发展，甚至于不被淘汰的企业的必经之路。

随着数字化时代的发展趋势，企业的管理愈加精细化，从预算管理、成本控制、内部审计、税务筹划、资金管控、收付款管理、供应商和客户管理、进销存管理、固定资产管理、合同管理、投融资管理等，每一项财务与业务的完美交融都需要投入大量的精力与时间，如果没有信息化的支持，就算单个模块可以做好，融合起来做一套完整的管理方案也会有些费力，从时效上讲，如果每个月在次月月末出具分析报表，可能会错过很多的商机，所以信息化建设的好坏从某种程度上会影响一个企业的发展速度，在某些紧要关头很可能成为事关企业命运的重要武器之一。

信息化工程可以有效帮助企业节省人力物力，也可以多维时空完成远程交互的沟通交流，有了信息化系统的支持，基础重复操作的简单工作内容都可以交由系统完成，需要判断和检查的事项才需要具体的人员操作，并且一切操作都会在系统留痕，可以很快地帮助需要的人找到对应问题的出处和原因，大大提升了管理的效率和效果。

财务BP作为业务和财务的润滑剂，必须比传统的模块型财务人员对全盘信息化流程更清晰，在信息化建设中，更需要结合各部门的具体需求，避免设计过于理想脱离现实，在实际操作中失去使用者的支持，造成有信息化系统而不用的局面。更要在设计信息化系统时多考虑自身企业的特殊情况，通常情况标准产品通用性好，但不见得适用性好，财务BP要帮助管理者选择适合企业的方案，更贴近业务人员的水平，更符合业务活动的设计，以便于各个环节对系统的接受程度更高，更愿意接受信息化系统带来的变革。

第六，财务BP人员自身素质的培养与人才建设。财务BP人员要懂财务，还要懂业务，既要在实践中学习，也要把自身的财务理论应用于实践。在实操中，如果一个财务BP自身素质不足，很难有足够的说服力去协调好各个职位和能力比较强的业务主管，就不会达到预期的业务与财务融合的效果，所以财务BP的自身素质是非常重要的一个要素。

企业需要定期做好相关的财务BP培训，积极促进财务BP与业务部门和财务部门内部的信息互换，制订详细的培训计划，对培训过程进行管理，避免形式主义，对重要的培训要有结果输出，定期对财务BP团队内部实施岗位互换，提升互备岗位力量，对于多岗位表现不佳的财务BP人员实施重点培训与监督考核，直至其满足财务管理需求，只有多方位充分的学习与交融，才能实现其在业务与财务的融会贯通，发挥财务BP应有的作用，实现企业目标与价值。

5 结语

伴随数字化转型大潮汹涌澎湃的步调，国家已经将数字化改革纳入国家战略计划，财务人员和业务人员都要拥抱这种趋势，作为新时代产物的财务BP角色，要深入业务一线位置，作为财务部门的业务专家，在时代浪潮中积极发挥自身的灵活性和综合性，坚守财务底线，保持财务人员应有的职业素养，兼顾业务人员的前瞻性与多变性，形成业务主导、财务监督的管理模式，保障业务实现经营计划。

快速、准确、有序地按照财务要求实现业务与财务的融合，为业务提供保障性的客服和保姆式服务，实现稽查式医生诊断，在服务中完成风险管控，有效促进业务在多元化经营中逆流而上，顺势增长，达成企业常青的战略目标。