石油企业加强供应链管理分析标准的措施探析

夏 玲

（海洋石油工程（青岛）有限公司， 山东 青岛 266000）

1 供应链风险特征

1.1 动态性

供应链风险伴随着供应链运行，并呈现出动态特性。供应链内部和外部环境的不确定因素所导致的风险并非一成不变，而是始终存在于供应链的全过程中，并时刻发生着变化。处理风险的方法是否正确，风险应对得是否及时，都会对供应链风险控制的程度产生影响。

1.2 复杂性和差异性

由于供应链网络结构的复杂性，使得其风险源也表现出了一定的复杂性。从构建开始，供应链就会面临很多风险，它不仅要面对单个成员企业所面对的系统风险与非系统风险，还需要面临供应链特有的企业间合作风险、技术与信息资源传递风险、文化冲突风险和利润分配风险等。所以，与普通的单一企业管理相比，供应链管理风险所面临的风险种类更多，涉及的领域也更广泛。与此同时，供应链的层次化及网络化的特点，使位于不同层级的供应链成员，如核心企业、供应商、分销商和协作层企业，对供应链运作的影响程度存在差异，同一风险对不同的供应链成员的影响程度也存在差异。

1.3 可传递性

供应链风险的最大特点是具有可传递性。供应链包括产品开发、原材料采购、生产加工和存储。在物流配送的全流程中，有许多供应链中的节点企业参与。在这种交织的混杂结构里，一项工作可以由一个企业完成，也可以由多个企业完成，一家公司可以参加一项节点工作，也可以参加多个节点工作，每一个环节，都是相互联系的。其中的一个环节出了问题，就会波及到其他环节，从而影响到整个供应链的正常运行。

2 石油企业实施供应链管理（SCM）所面临的问题

2.1 集约化程度不够高

2.1.1 需要改进的集中采购方式

当前，我国石油企业对一些大批量、高成本的合约仍然采取“按需采办”与“被动采办”相结合的模式，“按需采办”模式容易造成合约数目增多、内容重复、时效滞后等问题。同一合约数量在不同部门间存在重复上报、审核等问题，会严重影响采购效率，且同一家供应商在不同合约下，对同一项工作的收费标准存在差异，也容易带来审计风险。“被动采办”则大大降低了采购员在工作中的地位与作用。

2.1.2 比较单一的购买战略

当前，我国石油企业普遍采取的是“一单一采”“重复采办”等方式，存在着大量的零散采购现象，缺乏对采办过程的预见性，导致采办效率低下，影响了装备、服务的全寿命周期，也不能适应复杂的供应链对产品、服务的多样化要求。

2.2 标准化、信息化共享水平有待提升

1）材料采购的标准具有多样性和强烈的个体化要求。目前，我国的装备行业还没有一个统一的标准，因此，对装备行业中各种装备的技术标准、市场标准以及投标报价等问题进行研究就显得十分必要。当前，我国推行标准化采购的体制尚不健全，所需材料较为零散，存在着“一刀切”、集中采购、可预见性差等问题。

2）在整个采购流程中，缺乏有效的数据交换，各部门间不能共享数据。在实际工作中，往往会遇到一些问题，如采购价比预先确定的价格高，或者中标后所选择的供应商无法达到企业的要求等。采购商对市场供需情况的分析不够透彻，对采购商所需的信息不够全面，导致不能很好地控制采购成本。在当前的供应链管理工作中，因信息不流通，采购数据不能及时到位，从而影响了与供应链管理有关的一切信息的传递和共享，造成采购信息系统的一些功能不够完善。

2.3 库存物资管理不科学，库存管理水平有待提升

在采购过程中，为满足生产部门的要求，往往会对采办计划进行修改，从而导致大量的库存积压。有时候，由于需要很长的时间来申请一个新的材料代码，会发生借用代码的情形，导致购买的材料与材料代码不相符。有些石油企业仍在沿用着传统的物资管理方式，管理方式比较简单，缺少对库存管理的专门知识和组织与协调能力，缺乏物资的全寿命周期管理理念，没有站在供应链管理的视角上采购物资和利用物资。因存放位置选择不当，往往会导致货物到达后发生多轮运输，这不仅会增长物流配送费用与配送时间，还会严重影响整体供应链的工作效率。

2.4 缺乏高层次的专门人才

当前，我国石油企业的供应链管理（SCM）工作仍受到传统模式的制约，缺乏对SCM思想的深入理解。由于采购人员大多是各学科背景，缺乏既懂技术又懂商业的复合型人才，难以提高供应链管理的效率[2]。石油企业技术含量高，管理风险大，缺少优秀的人力资源，不利于提高供应链管理水平。企业不重视对员工进行理论知识和工作技能的培训，不利于提高员工的职业素养。

3 加强石油企业供应链管理的对策

3.1 强化企业内部资源整合，使企业更好地利用综合优势

石油企业应该学习国外先进的供应链管理经验，将工作重心从采购转移到需求分析，制定出一套健全的采购策略，采用可预测的“合同+采购”模式进行集中采购，提升采购效率。同时，还应制定相应的制度，并引进定价制度，以改善政府采购的时效性和有效性。在对采购需求进行事先分析的过程中，将同质化采购纳入到需求阶段，可减少重复采购，避免审计的风险，最大程度发挥集中采购的优势，按需下单、按需供应，达到缩短采购周期和降低库存的目的。对零散采购进行整合，对供应商进行横向对比，并对其进行纵向的成本组成和定价方案评价分析，最终实现横向和纵向的全面综合整合，提升供应链管理的质量。

3.2 在供应链管理中，强化材料采购的规范化和信息化

1）继续推进规范化采办，提高采购管理规范化的能力与水平，实现采购分类与标准体系在供应链管理中的全面运用。石油企业要想实现长远发展，就要与优秀的供应商保持良好的合作，而双方的良好合作是建立在两方企业负责人之间的交流和支持之上的。要想保持与对方的长期合作，供需双方要对对方的期望和需求有一个清晰的认识，并以此为基础，展开沟通和交流，信息共享、互帮互助，最终达到共赢的目的。

2）在新的时代背景下，石油企业的供应链管理工作，应该建立一个以供给链为基础的可视化追踪平台，将采购需求的发起、采购的受理、采购的执行、仓储和配送的进度追踪等各个方面都纳入这个管理平台，从而对整个采购活动进行信息追踪。在需求端，能够对后续的商务接受者和单据的状况进行追踪，同时，采购人员还能够得到所需要的前端发起者的联系方式，在行业内部实现信息快速传递与共享。在此基础上，采购方可对其进行追踪，并对其进行监控，更好地预防和控制企业的采购风险。因此，要从构建价格库、实现采购价格信息分享和严格控制采购费用等方面着手，不断进行优化与创新[3]。

3.3 构建合理的供货商竞争与进入机制，强化对供货商的战略管理

企业应从技术、质量、响应性、交付、成本和合同的执行情况等主要环节，对供应商进行综合评价。应当指出，企业的总体费用应当控制在最小值，但最高目标不仅仅是要控制在最小值上。在项目规划、销售和采购的每一个阶段，企业都应该对供应链管理策略做出反应，并注重培养与供应商之间的战略合作关系，从而与供应商之间形成一种互惠互利的战略合作关系。

3.4 柔性管理策略

从外部形象出发，强调“以人为中心”，从而达到“以人为中心”的弹性管理。我们对一家企业的第一印象，往往是从感性的角度来认知了解的。身为保障国家能源安全的石油企业，必须生产出更多、更好的石油天然气产品，保障国家能源供应，满足民生需求。而要做到这一点，唯有让所有的石油人都与自身所处的企业融为一体，一起发展、一起展望未来，才能激发出“我为国家献石油”的激情，最终实现人与企的融合，最终达到大同。这一做法，与“柔性管理”所倡导的“人性”主题密不可分。一是要营造一个良好的人际关系氛围。在一种宽松、和谐、温馨的环境工作，就是柔性管理所要追求的一种工作形态。有效应用柔性管理，对人的情感、人的需求给予足够的关注，并且选择合适的方法加以实现，能够为公司创造出一个良好的人际关系环境。二是要营造一个良好的发展环境。对于石油企业来说，要防止环境污染，保证安全生产，把环境健康和员工健康放在发展的关键位置。近几年来，石油企业的管理机关向城市靠拢，通过提高员工的生活质量、努力改善后勤服务保障、成立各类团体和兴趣协会以及组织文化下基层等一系列措施，为丰富员工的文化生活，构建和谐的内外部关系奠定了坚实的基础。

4 结语

在市场经济飞速发展的情况下，石油企业构建一个既能防范又能保证采办质量、效益及效率的供应链管理系统，贯彻执行产品的全寿命周期管理，重视对数字平台的构建与应用，并持续强化物资集中管理、业务集中和规范管理，强化信息交流，提升采购队伍的专业化程度，提高采购效率和采购质量，实现企业利润最大化，推动石油企业持续、健康发展。