外部监管能提高工程项目绩效吗?——基于项目团队能力的中介效应

胡文发, 何新华

(1. 同济大学 经济与管理学院,上海 200092; 2. 上海海事大学 经济管理学院,上海 201306)

一 、 引 言

自20世纪80年代起,中国工程建设管理制度历经多项改革,确立了招投标制度、建设监理制、项目法人责任制等[1]。工程建设管理制度改革对提高工程项目管理水平及工程质量起到了积极作用[2],但是工程质量安全事故仍时有发生,工程项目事故特别重大。例如,2016年11月24日,江西丰城发电厂三期扩建工程施工平台坍塌,造成73人死亡、2人受伤,直接经济损失10 197.2万元;2019年4月25日,河北省衡水市翡翠华庭1号楼施工升降机轿厢(吊笼)坠落,造成11人死亡、2人受伤,直接经济损失1 800万元;2019年5月27日,青岛地铁4号线发生塌陷事故,造成5人死亡、3人受伤,直接经济损失785万元;2019年7月4日,青岛地铁1号线发生塌陷事故,造成1人死亡,直接经济损失269万元;2020年3月7日,福建泉州欣佳酒店坍塌,造成29人死亡、42人受伤,直接经济损失5 794万元;2020年8月29日,山西省临汾市聚仙饭店坍塌,造成29人死亡、28人受伤,直接经济损失1 164万元。连续重大质量安全事故揭示工程管理过程中存在违法分包、偷工减料、未按规范施工、项目部管理不到位、上级单位监督检查不到位等问题。质量安全问题是建设工程项目绩效关注的重点,事关社会经济的健康发展[3]。在工程实践中,建设工程的建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位(以下简称五方主体)承担各自的主体责任,分别组建项目管理团队,五方主体的项目团队相互协作,共同完成工程项目。建设行政主管部门设立工程质量和安全监督站,对工程项目实施过程进行外部监管。外部监管一般包括不定期检查、定期检查:不定期检查主要针对关键部位作业和重大危险作业等;定期检查一般是每月一次的例行检查,检查手段包括现场检查和原材料抽样检测等。外部监管的频率、检查范围和力度有限,如果监督站的检查工作仅仅流于形式,则无法准确发现工程现场存在的深层次问题;如果监督站通过检查督促五方主体强化项目管理,则可以大幅减少工程实施过程中存在的质量安全问题。虽然工程项目管理是项目团队即项目部的责任,但是外部监管通过调整各项目部的管理能力与行为,最终影响项目绩效。项目绩效是工程项目所有参建单位及相关方共同努力的结果,通过施工过程完成的实体性成果直观地表现出来。因此,探究外部监管对工程项目绩效的影响机理对改善项目绩效具有重要意义。基于此,外部监管、项目团队管理能力两项因素对提升建设工程项目绩效的有效性及影响路径值得深入研究。

建筑工程外部监管制度体现为政府质量监督机构(以下简称质监站)对工程建设的参建主体行为及工程实体质量进行定期及随机的监督和检查,最后通过竣工验收备案确认工程质量是否符合建筑标准。部分研究表明,加强外部监管措施对工程质量有正向影响[4]。同时,部分研究指出,过度监管或不恰当的监管可能给项目绩效带来负面影响[5]。1972年萨缪尔森提出监管的外部性后,大量研究认为政府在外部监管过程中可能带来另一种外部性[6]。研究表明,工程领域常见的运动式执法和检查直接干扰了企业的生产活动,并不能改善项目绩效[7]。在工程管理实践中,经常出现对政府监管效果的质疑声。伴随着政府职能在市场环境中的变化,政府部门积极简政放权,减少没有法律依据的行政行为和行政审批监管等行为[8]。大量研究表明,优化营商环境可激发市场主体的活力和创新能力[9]。因此,大量从业人员认为政府部门无法杜绝工程质量安全事故,应该减少政府部门对工程建设行为的监管,提倡市场主体的工程质量安全责任,强调项目绩效属于参与方的个体责任。

工程项目的特点表明,质量安全是其基本绩效。近年来发生的质量安全事件几乎都由企业管理团队自身责任缺失造成,而非来自生产技术本身的固有风险,因此提升项目团队管理能力是改善项目绩效的有效路径。高远等指出,督促企业增强项目团队自主管理能力、设立框架性法律模式能够减轻政府部门外部监管的压力,同时能更好地改善项目绩效,但实际效果有待进一步检验[10]。部分研究表明,项目团队管理能力与工程项目的进度、成本、质量等绩效正相关[11],提升项目团队管理能力,可以提高工程项目整体绩效[12]。既然现有研究成果指出有效的政府监管能够明显提升项目团队的管理能力,那么外部监管、管理能力与项目绩效三者间应存在相互影响的关系。

现有研究存在以下问题需要进一步明确:(1)政府外部监管如何影响项目团队的管理能力?(2)团队管理能力的提升对项目绩效的改善有怎样的作用?(3)外部监管能否通过影响项目团队的管理能力来改善项目管理绩效?项目团队是项目实施的主体,其管理能力直接影响着项目的质量、成本、安全、社会满意度等;政府的外部监管制度是项目绩效的重要激励机制和最后保障。在不考虑外部监管和团队管理能力双重作用的情形下,探讨其中一项对项目绩效的影响有失完整性,因此探讨上述问题具有重要的研究价值。

2017年3月,住房和城乡建设部发布《工程质量安全提升行动方案》(建质〔2017〕57号,以下简称《行动方案》),要求全国从落实项目各建设主体责任、提升项目管理水平、提升技术创新能力、健全监督管理机制四个方面出发,通过强化政府部门的外部监管督促项目参建单位提高项目管理能力。为落实该《行动方案》,2017年6月,上海市住建委印发《上海市工程质量安全提升行动工作方案》(沪建质安〔2017〕374号,以下简称《工作方案》),决定在上海市开展工程质量安全提升行动,不断提升工程质量和安全水平,着力构建工程质量和安全管理长效机制。基于上述实践,探究外部监管变化对项目管理能力的影响,不仅能够全面考察外部监管政策的治理效应,而且有助于探讨外部监管、项目团队管理能力以及项目绩效三者之间的关系及影响路径。本文选择2010年6月至2020年5月进行的建筑工程为研究对象,以2017年6月上海市《工作方案》的颁布作为准自然实验契机,系统地考察外部监管、项目团队管理能力及项目绩效三者之间的关系。

本文的贡献主要体现在以下两方面:一是以工程质量安全提升政策为契机,研究外部监管对项目团队管理能力的影响。针对工程项目是否委托监理单位,深入分析外部监管对委托施工监理的项目(以下简称监理项目)和没有委托施工监理的项目(以下简称自管项目)产生的差异,全面考察外部监管政策对不同项目的影响。二是通过分析外部监管对团队管理能力及项目绩效的影响关系,揭示外部监管对项目绩效的影响机理。该分析对改进外部监管政策、加强工程项目监管及提升工程管理水平具有重要的现实意义。

二、 文献回顾与研究假设

(一)工程管理制度改革背景

我国工程管理制度的变迁大致可以分为三个阶段:第一阶段为从新中国成立到20世纪70年代改革开放前的计划经济时代。建设管理部门既是建设工作的直接实施者也是管理者,从而导致了工程管理制度化的缺失[13]。第二阶段为从20世纪70年代改革开放初期到2000年的建设工程总分包制度、招投标制度、监理制度等试点确立时期。外部监管以实体工程的质量监督检查作为核心内容,政府监管部门成为建设工程质量的实际责任主体,外部监管对提升企业管理能力、规范化水平的作用有限[14]。第三阶段为从2000年至今的工程建设管理制度深化改革阶段。例如,2000年颁布《建设工程质量管理条例》,明确政府部门外部监管的重心从工程实体质量监督向施工行为、过程以及体系监督转移;2014年颁布《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》,明确工程项目的五方主体为工程质量的主要责任人。现阶段我国工程建设项目外部监管的主要对象是施工过程、体系以及主要参建方的行为,外部监管的工作核心转变为督促项目团队提升项目管理能力。

(二)外部监管与项目团队管理能力

工程建设行政主管部门一般委托质监站对辖区内的工程项目进行执法监督,质监站的执法依据是行政部门颁布的规章和强制性规范,由行政法规授权进行工程项目的外部监管。质监站通常检查工程项目五方主体行为及从业人员规范性,检查项目团队的管理文件,检查工程现场状况以及新技术应用,等等。外部监管频率和力度必须符合行政部门的规定;同时,媒体监督、社会组织监督等多项因素的影响,例如媒体的曝光和负面报道[15-16]、社会组织的投诉和抗议等[17-18]可以促使监管部门进一步加强监管力度,促使项目团队加强其现场管理责任和提高管理能力。

项目团队管理能力是项目团队在管理项目过程中所需的各类知识、素质、技能,以及取得项目成功的经验集合[19]。项目团队管理能力与项目管理人员的专业知识技能[20]、团队的工作努力程度[21]以及技术创新能力[22]等因素有关。评价项目团队管理能力的主要因素包括:团队以往工作经验、管理工具使用能力、项目管理控制协调力度、团队组织结构、管理制度创新能力等[23-24]。2017年的工程质量安全提升政策对从业人员专业技能素养、项目团队责任落实及管理实效等提出了更为严格的要求,预期项目团队管理能力将会因为外部监管力度加强而得到提升。根据建设规模与社会影响,建设工程项目可被分为监理项目与自管项目,其中监理项目一般属于强制监理范围和国有投资项目,受到的外部监管力度一般较高。因此,本文根据外部监管政策与外部监管力度的关系、外部监管与项目团队管理能力的关系提出以下假说:

H1. 《行动方案》的实施能显著提升外部监管力度。

H1a. 针对监理项目与自管项目,《行动方案》实施后对监理项目的外部监管力度大于自管项目。

H2. 外部监管力度的提升能显著提升项目团队管理能力。

H2a. 针对监理项目与自管项目,外部监管力度对提升监理项目的团队能力的作用大于自管项目。

(三)项目团队管理能力与项目绩效

项目施工阶段的项目团队主要由建设单位、监理单位及施工总承包单位等三方派驻现场的管理人员组成。这三方组成的团队从项目系统看是一个整体,为项目整体绩效负责。从合同关系看,这个项目团队实际上是每个单位派驻现场的独立团队,根据合同约定相互协作,最终实现项目目标。建设单位是监理合同和施工总包合同的委托者,是工程项目的组织者和核心[25],建设单位管理人员通过定期巡视、组织工程例会、发出整改通知等方式实现工程项目经济效益最大化以及质量水平最优的目标;监理单位受建设单位委托对施工单位的施工行为和结果进行监督,通过旁站、巡视、工程质量检测、签发暂停令等工作活动确保工程质量与安全[26];施工总承包单位制定施工管理方案,负责对包括分包商作业在内的所有现场施工作业活动进行统筹管理,同时扮演施工者与施工管理者的角色。

在工程建设领域,项目团队的管理能力对项目的绩效具有重要的影响[27]。相关研究指出,项目团队的核心能力、团队人员构成等因素对项目绩效有明显促进作用[28-29]。项目绩效的度量一般从效率、经济及效果三个维度进行评价[30],工程项目绩效的主要度量指标包括质量、成本、进度及利益相关者满意度等[31]。现有研究主要集中于合同、信任[32]、项目治理机制[33]等因素对项目管理绩效的影响。在项目目标控制过程中,项目团队可通过成本控制、进度控制、质量控制等手段对工程项目绩效施加影响,其影响效果取决于团队管理能力水平。因此,本文针对项目团队管理能力与项目绩效的关系提出以下假说:

H3. 项目团队管理能力的提升能够显著改善项目绩效。

(四)外部监管与项目绩效

来自政府部门的外部监管一直被视为改善项目绩效的主要途径之一[34]。加大外部监管力度意味着质监站须采取更加频繁的监管行为和更加严格的监管措施,即外部监管机构加强对工程现场及施工环节的监督检查,检查项目队伍建设是否符合法规要求,强化工程质量安全的检测和检验。从企业违规或投机行为的理性动机分析,强化监管力度可以减少违规行为的发生,从而改善项目绩效[35]。因此,监管力度的增强可以保证项目团队的自律性,提升项目绩效[36],基于此,针对外部监管与项目绩效的关系提出以下假说(见图1):

H4. 外部监管力度的提升能够显著改善项目绩效(H4a),外部监管能够通过提升团队管理能力显著改善项目绩效(H4b)。

图1 外部监管、管理能力与项目绩效

三、 研究设计

(一)样本与数据来源

外部监管、管理能力、项目绩效之间的关系受到多种因素的干扰,如项目类型、市场状况、项目建造年代、当地政府监管条例等。为了排除上述干扰因素,本文选择在行动方案实施前2010年6月至2017年5月和实施后2017年6月至2020年5月开工并竣工的房屋建筑作为样本。在建设主管部门协调下,选择445个工程作为研究对象,同时确定每个工程的建设单位、施工总承包单位、监理单位的项目管理负责人,共计1 435人。研究数据来自样本项目的竣工档案资料及项目负责人填写的问卷。

本次问卷调查共计发放1 435份,收回1 417份,其中有效问卷1 414份;问卷的总回收率为98.7%,有效率为98.5%。通过对工程项目与有效问卷的项目负责人进行匹配,最终筛选出1 390份有效样本,其中行动方案实施前的样本1 186份,行动方案实施后的样本204份。调查问卷均由项目负责人或实际负责人填写,保证了本次问卷调查数据的可靠性。

(二)模型构建与变量介绍

为检验假设H1和H1a,即验证行动方案实施对工程项目外部监管力度的影响,将工程项目分为监理项目和自管项目两类,构建如下模型:

Govr=a0+a1Rule+a2Rule×Type+

a3Type+a4Scoiety+a5Size+

a6Special+δ

(1)

公式(1)中,a0为截距项,ai为各变量对应的估计系数,δ为随机项。

被解释变量Govr代表外部监管力度,是衡量质监站监管力度的指标,该指标包括以下五项:(1)Govr1质监站的质量安全巡查频率=质监站进行巡查周数/项目工期(周),质监站的巡查频率越高,表示外部监管力度越大;(2)Govr2整改通知单的签发率=质监站平均每月签发整改通知单的数量/项目工期(月),整改通知单签发率越高,表示外部监管力度越大;(3)Govr3管理人员审核率=监管部门对项目团队管理人员信息和到岗情况的审核次数/项目工期(月),审核率越高,表示外部监管力度越大;(4)Govr4质监站人员在编率=质监站在编人员数量/总工作人员数,目前质监站存在大量编外工作人员,提高人员在编率有利于提高质监人员的责任意识以及业务水平;(5)Govr5管理标准化要求,若监管部门要求项目团队提交标准化管理方案取1,反之取0。邀请受访项目管理人员在调查问卷中就上述5项指标对外部监管力度的重要性进行0—1打分,据此确定各指标的权重,使用加权平均法计算得到Govr的数值。

Rule为政策虚拟变量,项目开工及竣工时间在行动方案实施前取0,在行动方案实施后取1。Type为项目类型虚拟变量,当项目委托监理单位的取1,当项目不委托监理即建设单位自管的取0。

借鉴现有文献做法[37],在模型中设置三项控制变量:Society社会团体监管情况、Size项目投资规模和Special项目级别。Society为施工现场周边居民和商户等通过市民热线、投诉电话等方式向行政部门进行投诉的次数,来自社会团体的投诉意见将导致外部监管力度加强。Special为项目重要性级别,当项目为市级及以上重点项目时取值为2,区级重点项目取值为1,否则取值为0;项目重要性级别越高,外部监管力度就越强。

为验证假设H2及H2a,并分析外部监管对不同类型工程的项目团队管理能力的影响,构建如下模型:

Staff=b0+b1Govr+b2Size+b3Duration

+b4Owner+b5Contractor

+b6Awards+e

(2)

公式(2)中,b0为截距项,bi为各变量对应的估计系数,e为随机项。

被解释变量为Staff,代表项目团队的管理能力,根据前文分析,衡量项目团队管理能力的指标包括:(1)Attend1-3分别代表建设单位、监理单位、施工总承包单位项目管理人员的到位率,Attend=对应参建单位所有项目管理人员出勤天数之和/(项目管理人员总数×项目工作日天数),管理人员到位率的加权平均数反映了工程现场项目管理人员的到岗情况,到岗率越高,团队管理能力越强。(2)Accordance1-3代表建设单位、监理单位、施工总承包单位项目管理人员的一致率, Accordance= 1-对应参建单位项目管理人员变动人数/项目管理人员总数,管理人员一致率的加权平均数反映了实际参与项目工作的管理人员与报建或招投标时承诺的管理人员是否相符,一致率越低,项目管理人员变动越大,团队管理能力越低。(3)Meeting1-3代表建设单位、监理单位、施工总承包单位每周例会召开率,Meeting=周会召开次数/总工期(周),周例会的召开率越高,项目团队沟通越有效,管理能力越强。(4)Age代表项目团队成员的平均从业年限,为了便于统计计算,设定Age=平均从业年限/100,从业年限越高,管理人员经验越丰富,管理能力越强。(5)Record1-3代表建设单位、监理单位、施工总承包单位巡查工作书面记录率,Record=留有巡查工作书面记录的天数/项目工期(日),书面记录内容包含日常巡查记录、施工问题记录以及各类整改通知单、停工令等书面材料,反映了各参建单位的实际管理成果及管理人员的尽责度,书面记录率越高,管理能力越强。(6)Plan1-3代表建设单位、监理单位、施工总承包单位质量标准化管理制度齐备率,若参建单位制定了质量标准化管理制度,Plan的取值为1,否则为0,其平均值反映了项目管理方案齐备率,齐备率越高,管理能力越强。(7)Idea代表项目团队的管理创新能力,由建设单位、监理单位、施工总承包单位分别对自身管理创新能力进行0-1打分,并取平均数得到项目整体管理创新能力,管理创新能力越高的管理能力越强。同公式(1),通过项目管理人员打分确定上述7项指标的权重,使用加权平均法计算出管理能力Staff的值。

控制变量为Size,代表项目的投资规模,等于项目总投资金额取自然对数。一般来说,项目的投资规模越大,每个单位尤其是建设单位对该项目越重视,则其组建的项目团队管理能力越强,因此预期Size的系数显著为正。Duration代表项目工期(年),项目工期越长,占用项目管理人员工时越多,越可能导致项目管理人员兼任多个项目或者被更换为资质不足的人员以降低管理成本的情况发生[38],因此预期Duration的系数显著为负。Owner代表项目建设单位的企业类型,建设单位拥有房地产开发二级资质以上资质的项目取值为1,否则取值为0。主营业务为房地产开发的建设单位拥有相关管理经验,对工程项目管理的把控更严,能带动管理能力提升,因此预期Owner的系数显著为正。Contractor代表施工总承包单位的资质,总承包单位拥有特级资质的项目取值为1,否则取值为0,拥有施工总承包特级资质的企业工程管理经验丰富、技术人员配备齐全,有助于提升管理能力,因此预期Contractor的系数显著为正。Awards代表项目获奖承诺,在建设合同中约定或承诺获得建设工程省级以上质量类奖项的项目取值为1,否则取值为0,约定获得建筑工程质量奖项的项目团队管理水平比普通项目高,因此预期Awards的系数显著为正。

为了验证假设H3,分析项目团队管理能力与项目绩效的关系,构建如下模型:

Performance=c0+c1Staff+c2Time+

c3Salary+c4BIM+c5Sub+ε

(3)

公式(3)中,c0为截距项,ci为各变量对应的估计系数,ε为随机项。

被解释变量为Performance,代表项目绩效。已有文献中常用来衡量项目绩效的指标包括项目成本、项目工期、工程质量水平、工程安全水平和利益相关者满意度[39]。考虑到外部监管政策及管理能力对项目绩效产生的实际影响,通过四个维度综合分析项目绩效,具体指标包括:Cost项目成本控制水平、Safe工程安全水平、Quality工程质量水平和Public社会满意度。Cost=实际建设成本/计划建设成本取绝对值,反映了项目实际成本与计划成本间的差异率,成本差异率越大,项目绩效越低;Safe(项目施工过程中安全事故发生率)=发生安全事故的月数/项目工期(月);项目安全事故发生率越高,安全水平越低,项目绩效越低;Quality为工程质量水平,项目竣工验收质量等级为优良的取值为1,等级为合格的取值为0,项目工程质量水平越高,绩效越高;Public(项目被投诉率)=施工过程中项目团队收到居民投诉与媒体曝光次数的周数/项目工期(周),反映了受项目影响的社会团体的满意度,投诉与曝光频率越高,项目绩效越低。同上,四项指标影响项目绩效的权重由项目管理人员打分确定,使用加权平均法计算出Performance的值解释变量为Staff,控制变量包括Time项目工期实现度、Salary管理人员薪资水平、BIM项目信息化投入和Sub项目分包商能力。其中,Time=项目实际工期/项目计划工期,项目的工期与工程质量水平通常被认为是互相矛盾的项目管理目标[40],项目工期越短,工程质量越可能出现问题。Salary为建设单位、监理单位及施工总承包单位项目管理人员的平均月薪(千元),取自然对数,管理人员的薪资水平越高,专业素质及工作积极性越高,项目绩效越高。BIM为项目信息化投入(万元),取自然对数,使用BIM技术实现工程管理信息化有利于项目的成本、进度及质量控制,从而提高项目绩效。Sub为项目分包商的施工能力和经验,参建分包商的施工能力和经验越不足,则项目管理过程中越可能出现管理困难[41],从而降低项目绩效。

为了验证假设H4,分析外部监管与项目绩效的直接效应和以项目团队管理能力为中介的间接效应,分别构建如下模型:

Performance=d0+d1Govr+d2Time+

d3Salary+d4BIM+d5Sub+ϑ

(4)

Performance=e0+e1Govr+e2Staff+

e3Time+e4Salary+e5BIM+

e6Sub+μ

(5)

公式(4)—(5)中,d0、e0为截距项,di、ei为各变量对应的估计系数,ϑ、μ为随机项。被解释变量为Performance,代表项目管理绩效,指标计算方式同公式(3)。解释变量为Govr,指标计算方式同公式(1),控制变量及计算方式同公式(3)。中介变量为Staff,指标计算方式同公式(2)。

四、 实证结果与分析

(一)数据信效度检验

实证分析所用数据包含主观数据与客观数据,其中客观数据来自工程竣工资料及工程档案,主观数据来自项目管理人员填写的结构化问卷。问卷所有变量均采用Likert5级量表打分法,由受访者在0-1之间进行打分,其中,“很重要”或者“很好”表示1分,“比较重要”或者“较好”表示0.75分,“一般”表示0.5分,“比较不重要”或者“较差”表示0.25分,“完全不重要”或者“很差”表示0分。

对问卷回收所得数据的信度与效度进行检验。从整体来看,Cronbach’s α系数为0.672(>0.6),说明数据信度较高;数据总体KMO值为0.701(>0.5),各项指标的KMO值亦均大于0.5,且Bartlett’s球形检验近似χ2值均在1%水平上显著,说明数据的效度较高。

(二)外部监管与管理能力

外部监管政策变化即《行动方案》实施前后对外部监管力度的影响如表1所示。变量的回归系数显著性水平为1%,质监站月均巡查次数、通知单数量、管理人员审核率以及管理标准化要求在行动方案实施后均有大幅提升,说明新的外部监管政策可以显著提升外部监管力度,与假设H1一致。当Type为监理项目时,其Rule×Type显著性水平明显高于自管项目,监理项目所受外部监管力度大于自管项目,与假设H1a一致。监理项目在行动方案实施后所受的外部监管力度更强,而自管项目的项目投资额及重要性均较小或并未受到显著影响。

表1 外部监管政策变化对外部监管力度的影响

社会投诉意见Society对各类项目受到的外部监管力度的影响均较为显著,分析原因为居民及社会团体投诉意见导致项目接受质监站巡查的频率远高于其他项目,收到整改通知单的可能性也大幅提升。对监理项目而言,项目级别为Special的回归系数为正且显著性水平较高,对自管项目则并无显著影响。其原因为区级以上重大项目多为监理项目,项目重要程度越高,社会影响越大,受到的外部监管力度越强。

表2的回归结果显示,Govr变量的回归系数显著为正,说明外部监管力度的加强可以提升项目团队管理能力,与假设H2相一致。当Type为监理项目时,显著性水平明显高于自管项目,说明行动方案实施后对监理项目团队管理能力的提升作用强于自管项目,与假设H2a相一致。建设单位的企业类型Owner对监理项目和自管项目管理能力的影响均较为显著,拥有房地产开发资质的建设单位往往拥有经验丰富的项目团队以及成熟的项目管理体系,能更好地对施工总承包及监理团队进行管理与监督,从而提升项目管理能力。施工总承包单位资质Contractor的回归系数为正但并不显著,说明施工总承包单位资质对管理能力并无显著影响,分析认为原因可能如下:第一,目前建筑市场中普遍存在挂靠、违规分包等现象,中标施工总承包单位与实际进行现场施工及管理的单位不一致的情况屡屡发生,导致团队管理能力与施工总承包单位资质水平产生较大差异;第二,部分建设单位在分包商选择及现场管理中较为强势,施工总承包单位无法在项目管理过程中充分发挥其管理能力,从而减弱了施工总承包单位对管理能力的影响。

表2 外部监管力度对项目团队管理能力的影响

(三)项目团队管理能力与项目绩效

表3的回归结果表明,管理能力对项目绩效具有显著的正向影响,项目团队的管理能力越强,项目绩效越高,与假说H3相一致。综合假说H1、H2的检验结果,行动方案实施后,外部监管力度、管理能力增强,项目绩效也同步得到提升。Salary的回归系数为正但显著性水平不高,表明项目绩效更多取决于管理能力而非管理人员的薪资水平,因此仅提高管理人员薪资水平并不能显著改善项目管理绩效,改善项目团队管理能力才是提升项目绩效的根本途径。在行动方案实施后,项目信息化投入BIM的显著性水平有所提高,说明外部监管政策对项目信息化技术应用的指引能够改善信息化投入对项目绩效的贡献率。分包商能力Sub的回归系数在行动方案实施后均为负数,究其原因,施工劳务年龄老化、技术经验不足等问题日趋严重,大型工程项目管理变得越来越复杂,这些都不利于项目绩效的提高。

表3 项目团队管理能力对项目绩效的影响

(四)外部监管与项目绩效

表4的回归结果表明,监管力度对项目绩效的直接影响并不十分显著,与假说H4a不一致。Govr的回归系数也小于Staff,结合H3可以认为,相较于监管力度,管理能力对项目绩效的影响更为显著。表4中其余各控制变量的显著性与系数方向同表3结果大致相同。

表4 外部监管力度对项目绩效的直接影响

表5的回归结果表明,Govr系数估计值显著降低,但Staff系数估计值明显增加,反映外部监管的直接效应不显著,而管理能力的间接效应显著、团队管理能力作为项目绩效的中介效应显著,证明假说H4b成立。同时说明分包商能力的影响比较显著,技术进步对项目绩效存在一定的影响。

表5 以团队管理能力为中介的外部监管对项目绩效的间接影响

(五)稳健性检验

为验证前文结论的稳健性,以行动方案实施前竣工的项目作为样本,进行安慰剂检验。根据行动方案实施日期划分样本类型,项目竣工时间在2010年6月至2017年5月时,Rule=0;项目竣工时间在2017年6月至2020年5月时,Rule=1。若外部监管政策变化确为外部监管力度提升的主要原因,则安慰剂检验中Rule×Type的回归系数应为不显著。回归结果见表6。

表6 安慰剂检验的验证回归结果

结果表明,不论是监理项目还是自管项目,Rule×Type的回归系数均为完全不显著,证明了本文研究结论的有效性,即政府部门的外部监管政策变化对外部监管力度的加强确实有正向影响。

若外部监管政策变化所带来的外部监管力度提升是管理能力提升的主要原因,则安慰剂检验中Rule×Type的回归系数应同样为不显著。回归结果见表7。

表7 安慰剂检验的验证回归结果

结果表明,不论是监理项目还是自管项目,Rule×Type的回归系数均为完全不显著,证明了本文研究结论的有效性,即外部监管对管理能力的提升确实有正向影响。此外,Rule×Type的回归系数为正,表明在政策变化前团队管理能力已经有所上升,但并不显著。

五、 研究结论与启示

研究发现:(1)外部监管政策的变化能有效加强政府部门对工程项目外部监管的力度,尤其是对投资规模较大、社会影响较重的监理项目;(2)外部监管力度的加强可以显著提升项目团队的管理能力;(3)增加质量安全巡查频率、提高整改通知单周签发率、提升管理人员审核率和对管理标准化的要求可显著提升管理能力;(4)管理能力对项目绩效有着显著的正向影响;(5)行动方案对项目绩效的直接影响并不十分显著,外部监管主要通过影响管理能力对项目绩效改善产生作用。

主要启示:首先,外部监管政策应主要通过提升项目团队管理能力的方式达到改善项目绩效的目的。其次,项目团队管理能力受质监站的质量安全巡查次数、整改通知单数量、管理人员资格审核、管理标准化检查这四项外部监管措施的影响较大,进一步加强该类外部监管措施可以更有效地提升项目管理能力。针对自管项目,可继续加强其外部监管力度以提升工程项目的整体绩效。最后,项目团队在追求更高的项目绩效时,应更关注项目团队实际工作成果与工作制度完善性,但是提升薪资水平对改善项目绩效并无显著的影响。