电网企业知识型青年员工基于心理契约的选调培养实践探索

张磊波 华越 朱志键 国网无锡供电公司

随着电力行业面临着前所未有的发展机会，人才培养工作特别是青年后备人才队伍建设的重要性日益突显。目前电网企业每年吸引招聘许多优秀高校毕业生，为企业后备人才储备增加了源头活水。高校电力专业对口毕业的研究生进入企业，属于知识型青年员工范畴，他们的特点是年富力强、血气方刚，渴求在职场中发光发热。同时他们拥有较为丰富的理论知识，学习和创新意识较强，能够快速掌握新兴技术，在工作中带来了新鲜的思路和创意，乐于适应并迎接不断变化的行业挑战[1]。调研发现处在职业初期的知识型青年员工虽然自身学历和基础素质较为优秀，但也存在着眼高手低、心浮气躁、理论脱离实际的现象。目前电网企业会采用选调生机制进行青年后备人才的培养，在实际运行过程中取得一定的成效。但也需要进一步思考如何帮助优秀青年员工更好地实现职业生涯的蜕变，从能力素质到思想作风上有更高的追求，主动担当、迎难而上，多在急难险重任务、艰苦地区进行自我历练，同时激发优秀青年员工更强的行业使命感、工作荣誉感和组织归属感。

一、概念综述

（一）电网企业知识型青年员工

知识型青年员工通常被定义为年龄在20 至34 岁、学历层次较高、拥有一定的专业知识和技能并将其运用在工作中的企业脑力劳动者。目前随着社会劳动者的分工形态和企业的一线从事工作的性质结构，绝大部分高校毕业的应届研究生均可定义为知识型青年员工。知识型青年员工由于其过往的学业经历和成长过程，通常具有好奇心强、眼界高、学习能力强、自我意识强、富有创造性和自我主见等性格特征。同时，知识型青年员工也更为注重个人成长和发展，注重质量和效率，追求工作的价值导向以及企业的社会责任感。此外随着时代的变迁，目前知识型青年员工主要是95 后Z 世代人群，该群体具备特有的时代背景、心理特征和行为风格。可以说知识型青年员工给企业带来了活力与创造力，但也对企业人才管理水平提出了更高的要求。电网企业作为国家基础设施建设的重要组成部分，承担着保障国家能源安全、用电需求和经济发展的重要责任。随着新型电力系统以及能源互联网战略的深入推进，电网企业对知识型青年员工队伍的建设与培养工作越来越重要。近年来电网企业持续通过校园招聘引进高素质、高学历的对口专业应届毕业生。与其他行业对比调研来看，其招聘生源的学校资质、学生的在校表现以及综合素养等优异程度十分突出，这在人才硬件上提升了电网企业整个人才队伍的学历结构和素质结构。为了确保优质的源头人才后备队伍能够在企业内茁壮成长，达到人尽其才、“人人能成才”的良好局面，电网企业也在积极探索差异化和符合当下时代特征的员工职业发展和人才培养机制，为知识型青年员工提供更多的学习和成长机会，提供广阔的发展前景和良好的职业发展平台。

（二）选调培养机制

选调机制的相关研究显示，“选调生”是根据党的干部队伍建设实际，确立的一项中国特色的储备党政后备干部的基础性、战略性工程。目前选调培养方式已经延伸至企业人才管理的实践工作中，如对于年轻干部和青年后备人才的培养。通过调查发现，不仅是国有企业，还包括业内有优秀人才管理口碑的大型民企均有类似的选调培养的机制[2]。企业在研究选调培养机制的优秀案例和做法精髓，都在努力把各自的选调生派到基层一线去历练，敦促选调生自我成长的责任感和动力，使其主动担当急难险重的任务，并不断在成长中提升个人的工作作风和使命感。企业通过不断总结工作中的经验教训，积极探索出一条适合青年干部和优秀后备人才的成长道路，为青年人才的成长和发展提供了许多有益的经验。企业在实施选调生的培养机制中主要包括以下几项关键举措：基层一线磨炼、跨领域任职锻炼、企业内部人才市场机制、竞争性选拔机制，以及企业内部培养和外部专家导师相结合的多元培养机制等。同时，企业也可以建立配套的选调培养保障机制，从强化组织领导、做实过程科学评价、确保选拔激励与退出机制这三方面出发，以便企业的选调培养体系能够高效运行[3]。

（三）心理契约的理论与实践

心理契约在企业管理领域专门指企业和员工在工作心理层面的双向交互关系，具体为企业与员工双方对于相互之间责任和义务的理解和期望是否达成共识的程度。心理契约可以分为组织视角和员工视角，组织视角是企业更关注员工的忠诚度和认同感，而员工视角则是员工在取得优秀绩效后期望获得的回报，如职业规划、薪酬福利等。研究发现，员工在入职后两年内对组织能给到的回报需求逐渐增加，却放松了对自身履职的要求，但组织对于员工的敬业度和责任感的期望则逐渐升高。即企业与员工的心理契约在入职开始到两年的阶段中，经历了从较为一致到不相匹配的下降过程。而知识型青年员工在自我和成长方面的心理诉求更高，心理契约矛盾冲突的问题表现得会更为明显。所以员工在企业前几年的关键职业时期，容易在心理契约上与组织发生矛盾冲突，企业如果不及时对新员工进行沟通引导，未能帮助新员工充分地认知自我与企业，探索规划职业通道，明确能力发展计划，则新员工会在企业里迷茫，对组织的忠诚度和工作效率会下降，并伴随着离职意愿的提升。心理契约概念不同于工作态度或工作品德，企业不能上纲上线单方面要求员工。心理契约更是一种人才管理的设计原则，能帮助企业与员工相互促进激发，在职业发展和企业用人需求上达成目标共识，同时在企业提供发展资源和平台上，鼓励员工对自己的成长发展行动负责，自动自发地利用好企业平台，而非以“等靠要”的心态来对待企业。在职业生涯初期，员工对于企业尚未形成稳定的心理契约，容易导致员工对于企业的心理举例比较远，对于企业的投入度和开放度不高的现象。此时企业非常需要帮助员工确定职业成长目标以及相应的岗位通道规划，找到岗位工作绩效与价值感的关联，明确相应的激励与回报。同时关注到员工在企业2～3 年会发展到“第一个”瓶颈期，面对任务的挑战性和新鲜感的减少，及时帮助优秀员工找到企业内部可能有的新挑战、新岗位、新任务，并通过一套激励和辅导机制助力一部分优秀员工再次攀登职业上的高峰。

二、基于心理契约的知识型青年员工选调培养实践探索

（一）“一人一策”打造选调生个人专属的职业生涯发展地图

国网WX 公司在选调培养项目的设计与实践中，基于心理契约理论，打通组织与员工双方相互之间对于成长与责任的理解和期望。在企业与选调生达成成长目标共识的基础上，充分考虑到选调生作为知识型青年员工的特点，尊重每一位选调生的自我意识与个性化诉求，提供“一人一策”的专属个人发展计划。“一人一策”根据每一位选调生不同的专业背景、性格类型、能力特长，同时结合公司整体用人需要和各基层单位的培养思路，为每一位选调生制定其个人专属的企业内部岗位发展路径，明确专业和综合素质两大类的成长目标。“一人一策”设计充分考虑到知识型青年员工在职业生涯初期能够快速学习，适应变化，乐于挑战不同性质的任务，拥抱多元化等心理特征，以3 年为选调培养周期，并以每年为小周期制定“小步快跑”的多个进阶式成长目标。这样的设计对于企业和选调生个体均有积极的意义。企业可以在选调生关键培养周期内清晰地掌握每一步的发展诉求和成长动态，更有针对性地安排培养任务与配置资源。对于选调生个体而言，在全面了解企业发展通道和培养机制后，增强了自身的目标感和成长信心，对企业更有归属感，将自己的职业生涯发展同企业密切联系起来，增加了工作动力，更清晰看到了自己对企业的价值[4]。“一人一策”的另外一项实践特色是召开选调生个人发展计划制定工作坊。电网企业以往的操作惯例是组织发放表单，培养对象自行填写计划表的形式，相对枯燥和有距离感，企业在给到培养资源、投入培养成本时，无法增加员工对企业的心理契约。而选调生个人发展计划制定工作坊则做了培养目标制定上的创新，在现场2 个小时的工作坊时间内，在生动活泼、开放坦诚的氛围中，由组织者、选调生、培养导师、员工发展专家共同参与，通过选调生回顾入职初心、认知自我优劣势、导师观察分享与反馈、专家点评，以及共同探索未来的方式，将选调培养3 年周期和每年小周期的培养目标与具体行动计划制定完成。具体工作坊探讨的选调生培养要素包括：

1.What（发展什么）：在3 年培养周期内，每一年制定个人发展计划时首先要明确的是该阶段的发展目标是什么，具体分为专业能力发展目标和综合素质发展目标。专业能力目标要与选调生当下职涯阶段的规划直接关联，综合素质的提升能帮助选调生补足能力短板，更加全面地成长。发展目标不仅仅是目标本身，还需要进行具体化和写明发展成功的可衡量标准。

2.Why（为什么发展这项）：在职业发展初期阶段，知识型青年员工会乐于拥抱多种可能的发展方向，容易迷茫或难以选择。要在多个培养目标上有的放矢，挑选出企业与个人共同需要与一致的发展方向。在发展计划表中必须思考和阐述明确为什么发展该项，目的是什么，有什么意义价值。

3.How（怎么发展）：指的是具体的发展路径和采用的培养方法。挑选出具体参与的培养活动，包括理论书本学习、集中课程培训、项目制学习实践，以及挂职、借用、柔性团队（含智库、青年联合会、班组长联谊会等）各类培养形式。

（二）“思、知、行、悟”培养设计提供选调生多元成长平台

在过往人才培养项目设计中，会蜂拥引入市场热门课程，容易形成课程拼盘的形式。为避免上述培养误区，同时突出选调培养“一人一策”的特点，国网WX 公司整合内部选调培养各类资源，在公司内部为选调生搭建成长平台，采取“思、知、行、悟”方法论提供多元化的培养举措。每位选调生根据个人发展计划表选择具体不同的培养方法进行组合。个性化的培养方法组合使得知识型青年员工可以在培养中更好地发挥自己的潜力和优势，在成长过程中更多地接触到企业的方方面面。要通过多种形式的学习、实战训练、总结和反馈，使选调生在培养期间持续锻炼专业能力、团队协作能力和创新能力等。知识型青年员工容易出现眼高手低，不太愿意认可一线基础工作的现象，而“思、知、行、悟”的具体设计明确告知选调生，必须在艰苦一线的实际任务中行与悟，能帮助选调生更好地应对挑战和磨炼解决问题的能力，端正选调生的成长观和工作上的奋斗观，从而更好地在成长方式和成长要求上与组织建立起心理契约。“思、知、行、悟”具体培养方法介绍如下：

1.思：表示思考觉察，包括自我认知和优劣势分析。自我认知是在制定个人发展计划前，对自身能力素质的优劣势状况、个性特点，以及未来的发展方向有更加清晰的自我觉察和认真思考。

2.知：表示培训学习，包括集中课程培训和书本/理论学习。选调生不仅参与公司提供的各类培训项目，还需要根据自己所制定的发展计划表自主进行专业理论学习与考证。

3.行：表示实战训练，包括项目制学习实践，以及通过柔性团队等机制参与的课题。考虑到选调生在专业能力和专项课题研究上的提升，采用项目制的学习实践形式，由选调生在参与柔性团队或跨专业跨工区部室工作中自行申报项目课题，并在约定的时间节点产出专业成果，包括但不限于研究报告、个人申报专利、团队项目成果等。

4.悟：表示总结反思，包括阶段性汇报和工作总结。阶段性工作汇报不仅仅是培养结果的考核，更是起到反思凝练的关键作用，并为下一年发展目标和计划设定做指导。原则上工作汇报以年度为时间点，会适当根据实际安排季度或半年度汇报交流。同时为增加彼此之间的沟通和反思，季度定期开展学习座谈会。

（三）专业与人生双导师助力选调生与企业建立长久心理契约

选调生作为知识型青年员工，乐于追求对自身价值的证明，但在职业生涯初期时也容易被自身的功利心影响，挑活干或是在表面做文章，又或是产生受到挫折就情绪波动、迷茫容易躺平的心理现象。在尊重人才成长的自然规律下，企业要能包容优秀青年员工在职业初期心态上的不成熟和波动，同时要注重在人才专业技能培养之外进行工作作风工作品质等方面的心理建设。国网WX 公司仔细思考心理契约理论的原理后，在选调培养的项目中优化完善了企业导师机制，在传统工作导师或技能师傅的角色之外，还要求导师作为选调生与公司搭建心理沟通的桥梁，帮助选调生在职业生涯初期端正自身的成长心态，积极地接受公司交给的到困难地区锻炼等挑战性任务，感受到公司对选调生能力培养和思想作风锻炼的关切之情。相比于企业以往将导师等同于专业一线师傅的做法，选调生培养项目中的导师从职责分工上分为人生导师和技能导师，并且考虑到企业实际一线管理人员和老员工的能力特长，可以由不同的人选分别担任人生导师和技能师傅。除了已有的技能师傅，新增加的人生导师不仅给选调生做职业生涯的指引，还在成长道路上为其答疑解惑，帮助选调生在培养周期内找到工作的价值观，塑造努力奋斗的荣誉感和使命感。具体人生导师的关键工作包括如下：

1.导师对选调生成长过程中的心路历程重点关注，及时与其沟通并为其答疑解惑。

2.导师对于年轻的选调生而言是长辈和工作中的前辈，要代替企业带给青年员工家庭的温暖感，起到“人生指引”的作用，要和青年员工分享其人生成败得失的经历与经验，启发指引选调生的职涯发展。

3.导师与选调生共同参与个人发展计划制定，就选调生未来的成长目标、能力优劣势，以及性格特长等进行沟通交流，并提出具体的指导性建议。

4.导师也要做好日常的工作指导，对选调生的工作表现及时记录与评价反馈。要定期与选调生对工作反思进行辅导与反馈，参与选调生阶段性工作汇报和期满评价，就选调生的能力成长状况、优势和仍然待提升领域做详细评价与建议。

三、结语

近几年随着电力行业的大力发展与优秀人才的涌入，电网企业知识型青年人才数量储备变得充沛，如何将青年人才队伍的“数量多”打造成“质量优”成了重要课题。国网WX 公司通过在选调生培养项目上的实践探索，把心理契约理论作为设计思路，以“一人一策”为个性化培养方案，“思、知、行、悟”构成多元化培养方法，“人生导师”起到综合素质提升指引，帮助选调生自身成长目标更好地与公司用人需求相结合，不仅增加了青年员工的工作活力和团队氛围，也助力公司在关键岗位、关键任务上看到优秀后备人才的涌现，为公司持续进行人才梯队建设提供了坚实的保障。